GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto. Planificar la Gestión de los Riesgos: El proceso de definir cómo realizar las actividades degestión de riesgos de un proyecto.  Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto. El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, entre las causas se podría incluir el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar con una cantidad limitada de personal asignado para el diseño del proyecto. El riesgo consiste en que la agencia que otorga el permiso pueda tardar más de lo previsto en emitir el permiso o, en el caso de una oportunidad, que se disponga de más personal de desarrollo capaz de participar en el diseño y de ser asignado al proyecto. Si se produjese alguno de estos eventos inciertos, podría haber un impacto en el alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que contribuyan a poner en riesgo el proyecto, tales como las prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos fuera del ámbito de control directo del proyecto. Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales riesgos. A los riesgos conocidos que no se pueden gestionar de manera proactiva se les debe asignar una reserva para contingencias. Los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y por lo tanto se les puede asignar una reserva de gestión. Un riesgo negativo del proyecto que se ha materializado se considera un problema. Los riesgos individuales del proyecto son diferentes del riesgo global del proyecto. El riesgo global del proyecto representa el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto. Es más que la suma de los riesgos individuales del proyecto, ya que incluye todas las fuentes de incertidumbre del proyecto. Representa la exposición de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los resultados del proyecto, tanto positivas como negativas. Las organizaciones perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto y de la organización. Las organizaciones y los interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo, en función de su actitud frente al riesgo. Las actitudes frente al riesgo de la organización y de los interesados pueden verse afectadas por una serie de factores, los cuales se clasifican a grandes rasgos en tres categorías: • Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa. • Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una organización o individuo. • Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral de riesgo, la organización aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la organización no tolerará el riesgo.   Por ejemplo, la actitud frente al riesgo de una organización puede incluir su apetito por la incertidumbre, su umbral para los niveles de riesgo que son inaceptables o su tolerancia al riesgo, a partir de lo cual la organización puede seleccionar una respuesta al riesgo diferente. Los riesgos positivos y negativos se conocen normalmente como oportunidades y amenazas. El proyecto puede aceptarse si los riesgos se encuentran dentro de las tolerancias y están en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse al asumirlos. Los riesgos positivos que ofrecen oportunidades dentro de los límites de la tolerancia al riesgo se pueden emprender a fin de generar un mayor valor. Por ejemplo, adoptar una técnica de optimización de recursos agresiva constituye un riesgo que se asume a la espera de un beneficio como consecuencia de utilizar menos recursos. Las personas y los grupos adoptan actitudes frente al riesgo que influencian la forma en que responden a ellos. Estas actitudes frente al riesgo son motivadas por la percepción, las tolerancias y otras predisposiciones, que deben hacerse explícitas siempre que sea posible. Para cada proyecto debe desarrollarse un enfoque coherente en materia de riesgos, y la comunicación sobre el riesgo y su gestión debe ser abierta y honesta. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio que percibe una organización entre asumir y evitar los riesgos. Para tener éxito, una organización debe comprometerse a abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Se debería realizar una elección consciente a todos los niveles de la organización para identificar activamente y procurar una gestión de riesgos eficaz durante la vida del proyecto. El riesgo del proyecto puede existir desde el mismo momento en que se inicia el proyecto. El avanzar en un proyecto sin un enfoque proactivo de la gestión de riesgos es probable que dé lugar a un mayor número de problemas, como consecuencia de las amenazas no gestionadas. Planificar la Gestión de Riesgo .Entradas .1 Plan para la dirección del proyecto .2 Acta de constitución del proyecto .3 Registro de interesados .4 Factores ambientales de la empresa .5 Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas .1 Técnicas analíticas .2 Juicio de expertos .3 Reuniones Salidas .1 Plan de gestión de los riesgos --------------------------------------------------------------- Identificar los Riesgos Entradas .1 Plan de gestión de los riesgos .2 Plan de gestión de los costos .3 Plan de gestión del cronograma .4 Plan de gestión de la calidad .5 Plan de gestión de los recursos humanos .6 Línea base del alcance .7 Estimación de costos de las actividades .8 Estimación de la duración de las actividades .9 Registro de interesados .10 Documentos del proyecto .11 Documentos de las adquisiciones .12 Factores ambientales de la empresa .13 Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas .1 Revisiones a la documentación .2 Técnicas de recopilación de información .3 Análisis con lista de verificación .4 Análisis de supuestos .5 Técnicas de diagramación .6 Análisis FODA .7 Juicio de expertos Salidas .1 Registro de riesgos --------------------------------------------------------------- Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Entradas .1 Plan de gestión de los riesgos .2 Línea base del alcance .3 Registro de riesgos .4 Factores ambientales de la empresa .5 Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas .1 Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos .2 Matriz de probabilidad e impacto .3 Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos .4 Categorización de riesgos .5 Evaluación de la urgencia de los riesgos .6 Juicio de expertos Salidas .1 Actualizaciones a los documentos del proyecto --------------------------------------------------------------- Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Entradas .1 Plan de gestión de los riesgos .2 Plan de gestión de los costos .3 Plan de gestión del cronograma .4 Registro de riesgos .5 Factores ambientales de la empresa .6 Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas .1 Técnicas de recopilación y representación de datos .2 Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado .3 Juicio de expertos Salidas .1 Actualizaciones a los documentos del proyecto --------------------------------------------------------------- Planificar la Respuesta a los Riesgos Entradas .1 Plan de gestión de los riesgos .2 Registro de riesgos Herramientas y Técnicas .1 Estrategias para riesgos negativos o amenazas .2 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades .3 Estrategias de respuesta a contingencias .4 Juicio de expertos Outputs .1 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto .2 Actualizaciones a los documentos del proyecto --------------------------------------------------------------- Controlar los Riesgos Entradas .1 Plan para la dirección del proyecto .2 Registro de riesgos .3 Datos de desempeño del trabajo .4 Informes de desempeño del trabajo Herramientas y Técnicas .1 Reevaluación de los riesgos .2 Auditorías de los riesgos .3 Análisis de variación y de tendencias .4 Medición del desempeño técnico .5 Análisis de reservas .6 Reuniones Salidas .1 Información de desempeño del trabajo .2 Solicitudes de cambio .3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto .4 Actualizaciones a los documentos del proyecto .5 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización ---------------------------------------------------------------

Comencemos este capítulo con una historia. Un director de proyectos estaba trabajando con la instalación de hardware/software en una zona donde los huracanes son relativamente frecuentes, cuando un huracán lo sorprendió. No mucho después de que el huracán había terminado, el director del proyecto les estaba contando a las personas sobre el increíble trabajo que realizó su equipo y sobre la rapidez con la que se recuperaron del desastre. ¿Habrías estado orgulloso de ti mismo si hubieras sido el director del proyecto? Antes de responder, ten en cuenta la siguiente información: • La actividad en la que el equipo estaba trabajando requería tres días para completarse. • El director del proyecto había sido advertido de que había un huracán en camino. En lugar de estar emocionado por la rapidez con que su equipo pudo recuperarse del huracán, el director del proyecto, y su jefe, deberían haberse preguntado si era prudente programar la implementación en un momento en que era muy probable que el huracán viniera. El trabajo del director del proyecto no debería centrarse en lidiar con problemas; debería enfocarse en prevenirlos. Si el director del proyecto hubiera llevado a cabo la gestión de los riesgos en su proyecto, habría considerado la amenaza de un huracán y habría trabajado con su equipo como parte del esfuerzo de planificación del proyecto para identificar posibles acciones que se pudieran llevar a cabo en caso de que se pronosticara un huracán durante el fin de semana de implementación. Entonces, si se hubiese pronosticado un huracán, el equipo habría reaccionado de acuerdo con el plan, probablemente cambiando la implementación para otro fin de semana y evitando el daño y el reproceso ocasionados por el desastre. En esto consiste el valor de la gestión de los riesgos. Piensa en tus propios proyectos. ¿Cómo te sentirías de poder decir cada vez que ocurre un problema: "no hay problema; ya lo habíamos previsto, y ya hemos implementado un plan para resolverlo"? ¿Qué tan bien quedarías con tu jefe y patrocinador? ¿Cuánto tiempo y dinero ahorrarías que de lo contrario se hubiese gastado en abordar el problema? ¿Cuánto menos estrés tendrías en tu vida? Llevar a cabo la gestión de los riesgos ayuda a prevenir muchos problemas en los proyectos y ayuda a hacer que otros problemas sean menos probables o tengan un menor impacto. Por el contrario, la gestión de los riesgos efectiva también contribuye a aumentar la probabilidad o impacto de los riesgos y oportunidades positivas. Y cuando eliminas las amenazas y aumentas las oportunidades, pueden disminuir los estimados de trabajo. Estos son los beneficios de la gestión de los riesgos, y son los motivos por los que la gestión de los riesgos es parte necesaria de una dirección de proyectos adecuada. Si no llevas a cabo la gestión de los riesgos en tus proyectos del mundo real, este capítulo puede resultarte difícil. El examen formula preguntas sobre este tema a un nivel avanzado, y necesitas comprender de qué manera las actividades de gestión de los riesgos son una parte integral del trabajo diario de un director de proyectos. El impacto diario de la gestión de los riesgos sobre los proyectos y el director del proyecto es un concepto sumamente importante que tienes que entender por completo antes de tomar el examen. A través de la gestión de los riesgos, el director del proyecto puede permanecer en control del proyecto, en lugar de ser controlado por el proyecto. El examen de PMP pone a prueba tu conocimiento del proceso de gestión de los riesgos. Este proceso es muy lógico. Se te puede plantear una situación en el examen y luego preguntarte qué proceso de gestión de los riesgos se está describiendo en la situación. En otras palabras, la pregunta será "¿en qué parte de la historia está el director del proyecto?" Necesitas entender qué actividades deben llevar a cabo tú y tu equipo en cada parte del proceso. Asume también que aparecerán preguntas en el examen que te exigirán que analices la situación y determines qué debe hacerse a continuación. No podemos destacar lo suficientemente el valor de la gestión de los riesgos. Este capítulo proporcionará la visión general de este tema que necesitas para el examen. Sin embargo, debes darte cuenta de que hay más herramientas y técnicas para la gestión de los riesgos en el mundo real que las que aparecen aquí. Si eres como muchos directores de proyectos y actualmente no ejerces la gestión de los riesgos en tus proyectos, te sugerimos que busques más información o capacitación sobre riesgos de las que obtendrás en este libro. La gestión de los riesgos puede tener un gran impacto sobre la eficiencia y la efectividad de tus proyectos y reducir el estrés para ti y tu equipo.