1

1,3

6

3

Identifica quais variáveis terão mais influência em um resultado de qualidade.

Identifica quais variáveis serão experimentadas à exaustão.

Determina o que é um resultado de qualidade.

Determina métodos que serão usados para pesquisa e desenvolvimento.

45%

10%

12%

0%

Project Management Plan.

Project Scope Statement.

Project Charter

Communications Management Plan.

Levar o cliente para almoçar e a empresa paga a conta.

Recusar-se a levar o cliente para almoçar porque isso é uma forma de suborno.

Levar o cliente para almoçar, mas o denunciar para o seu gerente.

Relatar o incidente para o PMI

Ir ao jogo com o fornecedor, mas evitar conversar a respeito do contrato,

Ir ao jogo com o fornecedor e conversara respeito do contrato.

Ir ao jogo, mas certificar-se de que o fornecedor não compre nada para você, porque isso caracterizaria suborno.

Recusar as entradas com educação.

Dividir peio IDP.

Multiplicar pelo IDP

Multiplicar pelo IDC.

Dividir pelo IDC.

Custo do trabalho terminado.

Valor do trabalho realizado.

Custo total previsto no término do projeto.

Custo para concluir o projeto.

350

-75

400

-50

No momento, esperamos que o projeto total custe 89% mais do que o planejado.

Quando o projeto estiver terminado, teremos gasto 89% mais do que o planejado.

O projeto está progredindo a 89% da taxa planejada.

O projeto está obtendo 89 centavos de cada dólar investido.

Você está acima do orçamento.

Você está adiantado em relação ao cronograma.

Você está progredindo a 76% da taxa planejada originalmente.

Você está progredindo a 24% da taxa planejada originalmente.

Valor agregado (VA).

Valor planejado (VP).

Custo real (CR).

Variação de custo (VC).

O escopo foi alterado.

Um fornecedor faliu e foi necessário encontrar um substituto.

Foi necessário comprar equipamentos adicionais.

Uma atividade do caminho crítico demorou mais e precisou de mais horas de mão de obra para ser terminada.

VC= R$ 80.000,00

VC= R$ 90.000,00

VC= R$ 70.000,00

VC= R$ 100.000,00

1,16

1,08

0,92

0,72

Ela descreve os processos para definir o escopo, verificar o trabalho e gerenciar as mudanças no escopo.

Ela contém uma lista gráfica, hierárquica de todo o trabalho que será realizado

Ela pode ser decomposta por entrega ou fase de projeto.

Ela é um importante elemento da linha de base do escopo.

Definir o Escopo, Criar a EAP, Coletar os Requisitos, Validar o Escopo.

Coletar os Requisitos, Controlar o Escopo, Criar EAP, Validar o Escopo.

Coletar os Requisitos, Definir o Escopo, Criar EAP, Validar o Escopo.

Coletar os Requisitos, Criar a Linha de base do Escopo, Definir o Escopo, Controlar o Escopo.

Inspecionar a declaração do escopo procurando por defeitos até que esteja correta.

Obter aceitação formal das entregas do projeto pelo patrocinador e os interessados.

Manter todos trabalhando juntos para atingir uma meta comum.

Verificar se todos os processos do Guia PMBOK* são aplicados.

Comprimir o projeto adiciona risco, enquanto que o paralelismo aumenta os custos.

Quando comprime um projeto, isto sempre encurta a duração total do projeto.

Comprimir o projeto aumenta os custos, enquanto que o paralelismo adiciona risco.

Quando você usa o paralelismo num projeto, isto sempre encurta a duração total do projeto.

Usar o Planejamento em Ondas Sucessivas para compensar o fato de que você não tem informações completas.

Criar o Cronograma.

Consultar a declaração do escopo do projeto e executar o processo Sequenciar as Atividades.

Usar o paralelismo para reduzira duração total.

Fazer as estimativas com honestidade e usar uma reserva de contingência para cobrir qualquer custo inesperado.

Permitir mais tempo para as tarefas adicionando uma reserva para cada atividade no cronograma.

Dizer aos membros da equipe para não se preocuparem com isto e, se o cronograma der errado, não tem problema se o projeto se atrasar.

Comprimir o cronograma.

-R$3.500.

R$1.000

-R$2.600.

R$4.600.

Reservas gerenciais são usadas para lidar com desconhecidos conhecidos, enquanto as de contingência são usadas para lidar com desconhecidos desconhecidos

Reservas gerenciais são usadas para lidar com desconhecidos desconhecidos, enquanto as de
contingência são usadas para lidar com conhecidos desconhecidos.

Reservas gerenciais são usadas para lidar com riscos de alta prioridade, enquanto as de contingência são usadas para lidar com riscos de baixa prioridade.

Reservas gerenciais são usadas para lidar com riscos de baixa prioridade, enquanto as de contingência são usadas para lidar com riscos de alta prioridade.

Relatórios de desempenho.

Controle do planejamento.

Diagrama de Ishikawa.

Integração dos componentes do projeto em uma unidade coesa.

O orçamento do projeto está disponível no termo de abertura do projeto, que acabou de ser terminado.

O orçamento e a linha de base de custos do projeto só serão finalizados e aceitos depois que os
processos de planejamento estiverem terminados.

. O plano de gerenciamento do projeto não conterá o orçamento e a linha de base. Este é um projeto pequeno.

É impossível terminar uma estimativa antes da criação do plano de gerenciamento do projeto.