1. ¿Contra quién competimos en Disney?

En Disney están convencidos de que la competencia es cualquier persona con la que los clientes los compare. Cualquier persona que trabaje para obtener parte del dinero que las personas disponen en diversiones, debe ser considerada un competidor.

Igualmente, las empresas que elevan las expectativas de los clientes son competencia. Si satisfacen a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio en el que estén, establecen referencias comparativas de atención y servicio que los clientes utilizan para evaluar tu trabajo.

Los competidores dejaron de ser las empresas similares o las que están en la misma área de negocio. En los mercados contemporáneos, la competencia más importante ocurre en el campo de la satisfacción de los clientes. Es decir, competencia es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y con quien nos comparen.

Esta amplia visión de la competencia ayuda a Disney a mantenerse siempre en disposición de aprender, mejorar e innovar, aprovechando las oportunidades de negocio que surgen desde donde menos se esperan.

2. ¿Cuál es la labor diaria de todos los que trabajan en Disney?

Disney establece en su cultura que todos en la empresa deben prestar “exagerada atención” a todos los detalles en todas sus instalaciones. Su meta cotidiana es hacer que cuando se abren las puertas de los parques cada día, todo luzca como nuevo. Y esto sólo lo pueden lograr por dedicar un esmerado esfuerzo en cuidar los detalles. No se trata de un eslogan corporativo sino de una firme convicción de negocio.

La gerencia de Disney sabe que designar apropiadamente prioridades y racionalizar el uso de los recursos es sumamente importante. Nadie tiene recursos ilimitados. Sin embargo, en Disney destinan importantes recursos a cualquier detalle que afecte la experiencia de los clientes, tanto en el corto como en el largo plazo.

Un buen ejemplo de esto se puede apreciar con la limpieza. No sólo es una responsabilidad y un compromiso de los trabajadores de base de la empresa, sino también de los gerentes y directores. Inclusive, el propio Walt Disney es recordado como alguien devoto de este asunto.

3. Queremos distinguirnos por ser especialmente amistosos.

Todos los integrantes del “reparto” (como se llama a los empleados dentro de los parques), tienen permitido interrumpir cualquier actividad que estén realizando para ayudar a un “invitado” (como le dicen a los clientes) que lo necesite.

El entretenimiento, la seguridad y la satisfacción de los clientes, en Disney están primero. La gente es más importante, y las labores tienen sentido si realmente están orientadas a satisfacer las necesidades de los invitados.

En los parques, cada invitado tiene en promedio 60 oportunidades de contacto con los empleados. Así que Disney aspira darle a cada cliente un momento mágico de atención y servicio, a través de un trato notorio y auténticamente amistoso. El objetivo es influir positivamente en la experiencia de los clientes dentro de los parques. Esa influencia es un pilar en la experiencia de cada invitado.

Disney sabe que la lealtad está supeditada al recuerdo de la atención y el servicio que se lleven los visitantes. Así que cada vez que un cliente entra en contacto con cualquier empleado, es una excelente oportunidad para hacerlo sentir apreciado y valorado.

En el mismo sentido, en Disney tienen un amplio sistema para obtener todo el tiempo retroalimentación de sus clientes sobre cómo la están pasando. Es el caso de los “súper saludadores”, un sistema permanente de encuestas para registrar las impresiones de los invitados en tiempo real mientras sus experiencias aún están frescas en sus mentes.

4. La cultura organizacional se debe cultivar por todos.

Es un asunto vital que concierne directamente al presidente de la empresa, sus directores, sus gerentes y todos los que trabajan en Disney.

La cultura no es entendida como un procedimiento formal que se cumplió al redactar la misión, la visión y los valores de la empresa. De ninguna manera.

La cultura organizacional de Disney está conformada por todas las conductas que han sido definidas y por lo que se espera que la gente haga como parte crucial de la empresa.

Por ejemplo, los nuevos empleados pasan por una capacitación llamada “Tradiciones”, con la cual se busca transmitir las creencias prácticas y las tradiciones que tienen los parques desde sus orígenes.

En la misma dirección, el liderazgo en Disney pone énfasis en un sistema de reconocimiento de las buenas prácticas. Ellos saben que lo que más consolida su cultura es el reforzamiento positivo de las conductas que le han dado éxito a la empresa.

Reconocimiento es invertir más tiempo en “cachar” o descubrir a la gente practicando la cultura Disney, para expresarle aprecio y gratitud por su esfuerzo e iniciativa. Reconocer explícitamente lo que la gente hace bien, fortalece más la cultura que se desea promover, que solamente señalar los errores o equivocaciones.

Por supuesto, la cultura Disney tiene muchos otros principios. Pero éstos 4 sirven de referencia práctica para cualquier empresa que quiera contar con una cultura de excelencia y productividad personal, que sea sostenible en el tiempo.

	Erstellt von Armando Quero vor etwa 10 Jahre

Marketing Interno: Caso Práctico Disney. Fuente: http://www.cmo.com/opinion/articles/2015/4/27/why-internal-marketing-could-be-the-most-important-marketing.html#gs.KU9zvuU & http://www.artesupremo.com/2012/10/disney-excelente-ejemplo-de-una-cultura-organizacional-orientada-al-cliente/