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• INNOVACION

• Un secreto para mantener un próspero negocio es reconocer cuándo este necesita un cambio fundamental. La Innovación sugiere dos problemas. La primera es una falta de definición: Se ha realizado muy poco estudio formal sobre la dinámica y los procesos de desarrollo del modelo de negocio. Segundo, pocos comprenden su modelo de negocio existente - la premisa detrás de su desarrollo, sus interdependencias naturales, y sus fortalezas y limitaciones. Así que no saben cuándo pueden aprovechar su negocio principal y cuando el éxito requiere un nuevo modelo de negocio. Ahora bien para darse cuenta hay 3 pasos: El primero es darse cuenta de que el éxito comienza por no pensar en los modelos de negocio en absoluto. Comienza pensando en la oportunidad de satisfacer a un cliente real que necesita un trabajo hecho. El segundo paso es construir un plan que expone cómo su compañía satisfará esa necesidad en un beneficio. En nuestro modelo, ese plan tiene cuatro elementos. La tercera es comparar ese modelo con su modelo existente para ver cuánto tendría que cambiarlo para capturar la oportunidad.

• "Reinventing your Bussines Model" Johnson, Christensen y Kagermann

• Un modelo de negocio, consta de cuatro elementos interconectados que, juntos, crean y entregan valor. El más importante para conseguir derecho, por mucho, es la Propuesta de valor del cliente (PVC).   La fórmula de beneficio es el modelo que define cómo la empresa crea valor para sí mismo mientras proporciona valor al cliente y consiste en: Modelo de ingresos: precio por volumen. Estructura de costos: costos directos, costos indirectos, economías de escala. Modelo de margen: dado el volumen esperado y la estructura de costos, la contribución necesaria de cada transacción para lograr los beneficios deseados. Velocidad del recurso: la rapidez con que debemos invertir el inventario, los activos fijos y otros activos, y, en general, lo bien que necesitamos utilizar los recursos, para soportar nuestro volumen esperado y lograr nuestros beneficios previstos. La búsqueda de un nuevo modelo de negocio que no sea nuevo o cambie el juego a su industria o mercado es una pérdida de tiempo y dinero.  

• "How smart Connected Products are Transforming Companies" Peter y Heppelmann

• La evolución de los productos en dispositivos inteligentes conectados, que están cada vez más integrados en sistemas más amplios están reformando radicalmente las empresas y la competencia. Los productos inteligentes conectados afectan la rivalidad, la estructura de la industria, la industria límites y estrategia. Se están redefiniendo las funciones básicas: desarrollo de productos, informática, fabricación, logística, marketing, ventas y servicio postventa, y la intensidad de la coordinación entre ellos está aumentando. Lo que está en marcha es quizás el cambio más sustancial en la empresa manufacturera desde la Segunda Revolución Industrial, hace más de un siglo. Las nuevas capacidades del producto: Todos los productos inteligentes y conectados, desde aplicaciones domésticas hasta equipos industriales, comparten tres elementos principales: Componentes físicos, inteligentes y de conectividad “pila tecnológica”.  1.- Esta infraestructura permite monitorear e informar sobre su propia condición. 2.- las operaciones de productos complejos pueden ser controladas por los usuarios. 3.- La combinación de datos de monitoreo y capacidad de control remoto crea nuevas oportunidades para la optimización. 4.- La combinación de datos de monitoreo, control remoto y algoritmos de optimización permite autonomía.

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• "What is Disruptive Innovation" Christensen, Raynor y McDonald

• La teoría de la innovación disruptiva, ha demostrado ser un poderoso pensamiento sobre el crecimiento innovador. Desafortunadamente, la teoría de la interrupción está en peligro de convertirse en una víctima de su propio éxito. A pesar de la amplia difusión, los conceptos básicos de la teoría han sido ampliamente malentendidos y sus principios básicos frecuentemente mal aplicados. El problema de combinar una innovación disruptiva con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de una industria es que diferentes tipos de innovación requieren diferentes enfoques estratégicos. Las lecciones que hemos aprendido sobre el éxito como un innovador disruptivo (o defendiendo contra un desafiador disruptivo) no se aplicará a todas las empresas en un mercado cambiante. "Interrupción" describe un proceso por el cual una empresa más pequeña con menos recursos es capaz de desafiar con éxito a las empresas establecidas. Los titulares, que persiguen una mayor rentabilidad en segmentos más exigentes, tienden a no responder vigorosamente. Las innovaciones disruptivas se originan en superficies de gama baja o de mercado nuevo. Innovaciones disruptivas son posibles porque se inician en dos tipos de mercados que los operadores tradicionales pasan por alto. Los puntos de apoyo de gama baja existen porque los titulares normalmente tratan de ofrecer a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios cada vez mejores y prestan menos atención a los clientes menos exigentes. La teoría de la disrupción se diferencia de las innovaciones disruptivas de lo que se llama "innovaciones sostenibles”. La mayoría de todas las innovaciones - interrumpidas o no - comienzan la vida como un experimento a pequeña escala. La disrupción es un proceso. El efecto disruptivo impulsa a todos los competidores competentes y entrantes de alto nivel. Con esas explicaciones en la mano, la teoría de la innovación disruptiva fue más allá de la simple correlación a una teoría de la causalidad también.

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• "How Innovative Is Your Company´s Culture" Rao y Wiintraub

• LOS EJECUTIVOS DE HOY QUIEREN que sus empresas sean más innovadoras. Están impresionados por la capacidad de compañías comparativamente jóvenes como Google y Facebook para crear y comercializar productos y servicios innovadores. Y se maravillan de cómo algunas empresas más antiguas, Apple, IBM, Procter & Gamble, 3M y General Electric, para nombrar algunas, se reinventan una y otra vez. Los investigadores Gerard J. Tellis, Jaideep C. Prabhu y Rajesh K. Chandy encontraron que la cultura corporativa era un impulsor mucho más importante de la innovación radical que el trabajo, el capital, el gobierno o la cultura nacional. Para los ejecutivos, esa conclusión plantea dos preguntas más: Primero, ¿qué es una cultura corporativa innovadora? Y segundo, si no tienes una cultura innovadora, ¿hay alguna manera de construirla? Seis bloques de construcción de una cultura innovadora: Una cultura innovadora descansa sobre una base de seis pilares: recursos, procesos, comportamiento de valores, clima y éxito. Cuando se trata de fomentar la innovación, las empresas generalmente han prestado una atención sustancial a los recursos, los procesos y la medición del éxito: Los bloques de construcción de innovación más fáciles de medir y orientados a las herramientas. Pero las empresas a menudo han prestado mucha menos atención a los determinantes más difíciles de medir y orientados a las personas de la cultura innovadora: valores, comportamientos y clima-ambiente. Valores impulsan prioridades y decisiones, que se reflejan en cómo una empresa gasta su tiempo y dinero. Comportamientos describen cómo las personas actúan en la causa de la innovación. Clima es el tenor de la vida laboral. Recursos comprenden tres factores principales: personas, sistemas y proyectos. Procesos son la ruta que siguen las innovaciones a medida que se desarrollan. Éxito de una innovación puede ser captado en tres niveles: externo, empresarial y personal.  

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• "You Need an Innovation Strategy" Pisano

• A PESAR DE LAS INVERSIONES MASIVAS DEL TIEMPO Y EL DINERO DE LA GESTIÓN, LA INNOVACIÓN PERMANECE EN UNA MÁXIMA PERSPECTIVA FRUSTRANTE. Las iniciativas de innovación fallan con frecuencia, y los innovadores exitosos tienen dificultades para mantener su rendimiento, como han descubierto Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard e innumerables otros. ¿Por qué es tan difícil construir y mantener la capacidad de innovar? Los motivos son mucho más profundos que la causa comúnmente citada: falta de ejecución. El problema con los esfuerzos de mejora de la innovación se basa en la falta de una estrategia de innovación. Una estrategia no es más que un compromiso con un conjunto de políticas o comportamientos coherentes que se refuerzan mutuamente, dirigidos a lograr un objetivo competitivo específico. Las buenas estrategias promueven la alineación entre diversos grupos dentro de una organización, aclaran objetivos y prioridades y ayudan a centrar los esfuerzos en torno a ellos. Las empresas definen regularmente su estrategia general de negocios (su alcance y posicionamiento) y especifican cómo las diversas funciones, como marketing, operaciones, finanzas e I + D  (R & D) Investigación y Desarrollo), lo respaldarán. Sin una estrategia de innovación, los esfuerzos de mejora de la innovación pueden convertirse fácilmente en un gancho de buenas prácticas que se promocionan: dividir la I + D en equipos autónomos descentralizados, generando emprendimientos empresariales internacionales, estableciendo armas corporativas de capital de riesgo, buscando alianzas externas, abarcando la innovación abierta y crowdsourcing, colaborando con clientes e implementando prototipos rápidos, por nombrar solo algunos. Las mejores prácticas individuales implican intercambios. Y la adopción de una práctica específica generalmente requiere una gran cantidad de cambios complementarios al resto del sistema de innovación de la organización.    

• El mapa, basado en mi investigación y el de estudiosos como William Abernathy, Kim Clark, Clayton Christensen, Rebecca Henderson y Michael Tushman, caracterizan la innovación en dos dimensiones: El grado en que implica un cambio en la tecnología y el grado en que implica un cambio en el modelo comercial. La innovación rutinaria se basa en las competencias tecnológicas existentes de una empresa y se ajusta a su modelo de negocio existente y, por lo tanto, a su base de clientes. La innovación disruptiva, una categoría nombrada por mi colega de la Escuela de Negocios de Harvard, Clay Christensen, requiere un nuevo modelo comercial, pero no necesariamente un avance tecnológico. Por esa razón, también desafía o interrumpe los modelos comerciales de otras empresas. La innovación radical es el polo opuesto a la innovación disruptiva. El desafío aquí es puramente tenológica. La innovación arquitectónica combina las interrupciones del modelo tecnológico y empresarial.  

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• "What´s Your Best Innovation Bet" Schilling

• Cuando las empresas desarrollan nuevas tecnologías nunca pueden estar seguros de cómo responderá el mercado. Dicho esto, el futuro de una tecnología dada no es tan impredecible como podría parecer. Los próximos grandes avances serán o deberían ser. PASO UNO IDENTIFIQUE LAS DIMENSIONES CLAVE: Es común hablar de una "trayectoria tecnológica" como si la innovación avanzara por un solo camino.  Pero las tecnologías típicamente se mueven a lo largo de varias dimensiones a la vez. PASO DOS LOCALIZAR SU POSICIÓN: Para cada dimensión se desea determinar la forma de su curva de utilidad -la gráfica de los valores calculadores derivados de una tecnología de acuerdo con su desempeño- y establecer dónde en la curva se encuentra actualmente la tecnología. Esto ayudará a revelar dónde se encuentra la mayor oportunidad de mejora, la historia de los formatos de audio sugiere que la selección de música disponible tiene una curva de utilidad parabólica cóncava. . La utilidad aumenta a medida que la selección se expande, pero a un ritmo decreciente y no indefinidamente. La inteligencia artificial puede hacernos avanzar mucho más allá de esa curva de utilidad en el futuro. PASO TRES DETERMINAR SU ENFOQUE: Una vez que conozca las dimensiones a lo largo de las cuales la tecnología de su empresa tiene (o puede ser) mejorada y donde está en las curvas de utilidad para esas dimensiones debería ser sencillo identificar dónde hay más espacio para mejorar. Así que primero hay que evaluar cuáles de las dimensiones que ha identificado son más importantes para los clientes. Para posteriormente evaluar el costo y la dificultad de abordar cada dimensión. Por ejemplo, las cuatro dimensiones que han sido centrales para el desarrollo del automóvil-velocidad costo confort y seguridad.

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• PLANEACION GLOBAL ESTRATEGICA DR. JOSE PABLO NUÑO DE LA PARRA EXAMEN MEDIO TERMINO 6-10 MBA JESUS GERARDO RODRIGUEZ BELTRAN ID: 3399932   OTOÑO 2017