JGRB

Flowchart nodes

• ¿Que significa Estrategia?

• Términos Clave

• "What is Strategy" Michael E. Porter

• Los tres principios claves del posicionamiento estratégico son: 1.- Estrategia es crear una posición única y de valor incluyendo un conjunto de actividades diferentes y diferenciales.  ( Posicionamiento ) 2.- La estrategia implica hacer una elección entre lo que hay y no hay que hacer ( Hacer concesiones Trade-Offs ) 3.- Estrategia involucra crear consistencia y alinear las actividades de la organización. ( Crear ajustes, Aliniarse - Fit ) La estrategia y el liderazgo están totalmente relacionados. La Efectividad Operacional (OE) no es suficiente aunque necesaria. Pocas compañías han competido con exito en base a la OE. La frontera de productividad es el valor máximo que una compañía puede ofrecer en un producto o servicio. A un costo dado, usando la mejor tecnología, habilidades, dirección, compras, etc. Los posicionamientos estratégicos emergen de 3 fuentes: Alcance de productos o servicios (variety-based positioning), grupo particular de clientes (need-based positioning) y segmentar clientes sirviendo de diferentes maneras ( acces-based positioninig).  

• Posicionamiento: Actividades de posiciones incompatibles, con estrategias diversas explican la contradicción. Posicionamiento no es solo crear un nicho de mercado. Puede tener diferentes alcances pero requiere hacer una serie de actividades a la medida. No siempre el posicionamiento es producto de la demanda. Hacer concesiones - Trade-Offs: Implica elegir una posición entre alternativas estratégicas. Implica elegir al competir. La esencia de decidir que no hacer. Es sostenible si hay algo diferente a otras posiciones. Una cosa se necesita más que otra. Crear Ajustes, Aliniarse- Fit: Consistencia simple, Alineación reforzada por las mismas actividades y optimización de esfuerzos, donde la clave es  coordinación y simplificación de actividades.  

• "Ventaja Transitoria" Rita Gunther Mcgrath

• La ventaja competitiva sostenible es ahora la excepción, no la regla. La ventaja transitoria es la nueva modalidad.  En un mundo que valora la explotación, las personas en primera línea rara vez son recompensadas por decir a los ejecutivos que la ventaja competitiva se esta desvaneciendo. Lograr una VC sostenible es casi imposible estos días. Siete mal entendidos peligrosos:    - La trampa de la primera persona: Es la creencia de de que ser el primero en el mercado y poseer activos crea una        posición sostenible.    - La trampa de superioridad: Casi cualquier tecnología, proceso o producto de etapa  temprana no será tan efectivo       como algo que ha sido afilado y pulido durante años.       - La trampa de calidad: Muchas empresas en modo de explotación se quedan con un nivel de calidad superior al            que los clientes están dispuestos a pagar.    - La trampa de recursos de rehenes: En la mayoría de las empresas, los ejecutivos que manejan negocios grandes y        rentables tienen la ultima palabra.      - La trampa en blanco: Cuando las oportunidades no encajan con su estructura, las empresas simplemente las                abandonan en lugar de hacer el esfuerzo de reorganización.    - La trampa del edificio del imperio: En muchas compañías, cuanto más activos y empleados gestiones mejor.    _ La trampa de innovación esporádica: Muchas compañías no tienen un sistema para crear una tubería de nuevas          ventajas. 

• Estrategia para Ventajas Transitorias, el nuevo libro de reglas: 1.- Yo pienso en arenas, no en industrias. 2.- Establecer  temas amplios y luego dejar que la gente experimente. 3.- Adoptar métricas que apoyen el crecimiento empresarial. 4.- Centrarse en las experiencias y soluciones a los problemas. 5.- Construir fuertes relaciones y redes de trabajo. 6.- Evitar la reestructuración brutal. 7.- Obtenga información sistemática sobre la innovación en etapas tempranas. 8.-  Experimentar, interactuar y aprender. Ningún líder podría manejar congnitivamente la complejidad de las puntuaciones de cada uno de los escenarios, todos en etapas ligeramente diferentes desarrollo. Una cosa sobre la estrategia no ha cambiado; Todavía requiere tomar decisiones difíciles sobre qué hacer y, lo que es más importante, qué no hacer. La velocidad es primordial. La toma de decisiones rápida y casi correcta debe reemplazar las deliberaciones que son precisas pero lentas.  

• "Creating Shared Value" Michael E. Porter y Mark R. Kramer

• El Capitalismo está bajo asedio, disminuido para establecer políticas que socaven el crecimiento económico. La solución radica en el principio de valor compartido, que implica la creación de valor económico de una manera que ambos puedan crear valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos. El concepto de valor compartido puede definirse como políticas y prácticas operativas que potencian la competitividad de una empresa y al mismo tiempo impulsan las condiciones económicas y sociales en las comunidades en las que opera. La creación de valor compartido se centra en identificar y ampliar las conexiones entre el progreso social y económico. Las empresas pueden crear valor económico mediante la creación de valor social. Hay tres maneras distintas de hacerlo: reconcibiendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor, reconstruyendo clusters de la industria de apoyo en las ubicaciones de la compañía. Cada uno de ellos forma parte del círculo virtuoso del valor compartido; mejorar el valor en un área da lugar a oportunidades en los otros. Las empresas no son los únicos en encontrar soluciones rentables a los problemas sociales. Una generación entera de emprendedores sociales es pionera en nuevos conceptos de producto que satisfacen las necesidades sociales utilizando modelos de negocio viables. La regulación es necesaria para que los mercados funcionen bien, algo que se ha convertido en una crisis financiera reciente. La creación de valor compartido implicará formas nuevas y reforzadas de colaboración. NO TODOS los problemas sociales pueden resolverse a través de soluciones de valor compartido  

• Esquema Shared Value (binary/octet-stream)

• Esquema Shared Value (binary/octet-stream)

• "Competing with ordinary resources" Frery, Lecocq and Warnier

• Un enfoque clásico de la estrategia gira en torno a obtener una ventaja competitiva a través de recursos valiosos, escasos y distintivos, como una marca fuerte o una tecnología innovadora. Durante las últimas tres décadas, la investigación sobre recursos ha concluido que una estrategia sólida debe basarse en el control exclusivo de recursos valiosos y raros, como una marca distintiva, un talento incomparable o una tecnología incomparable. Los bienes extraordinarios, según la teoría, son necesarios para alcanzar metas extraordinarias. Desde este punto de vista, los pilares esenciales del éxito estratégico son recursos no sustituibles y capacidades inimitables, y la ventaja competitiva se deriva de recursos únicos y escasos. Sostenemos que los recursos ordinarios pueden desempeñar un papel importante, pero pasado por alto, en las estrategias exitosas, y la combinación con los recursos ordinarios puede ser un complemento valioso para competir con recursos estratégicos. La teoría detrás de la competencia en recursos estratégicos argumenta que los diferenciales de desempeño entre competidores son una consecuencia directa de sus recursos. Las empresas que poseen recursos de mayor valor (personas, tecnologías, reputación, socios, etc.) deberían beneficiarse de una ventaja competitiva si pueden gestionar adecuadamente su cartera de recursos.  En consecuencia, para mantener su valor estratégico, los recursos no deben ser ni perfectamente imitables ni sustituibles, y las empresas deben defenderlos con cuidado. Considerar el potencial de los recursos ordinarios es una manera de mitigar estas limitaciones. Si está convencido de que su empresa posee recursos únicos y competencias básicas, es muy probable que intente defenderlos y aprovecharlos, y dudará en implementar cualquier innovación disruptiva que pueda poner en peligro su compromiso estratégico.

• Esquema Shared Value (binary/octet-stream)

• 1.- Los recursos estratégicos pueden captar su propio valor. "La función clave de la administración es ayudar a las personas ordinarias a producir resultados extraordinarios"  2.- Competir en recursos raros es costoso. 3.- El rendimiento comercial diario no depende de la exclusividad. 4.- La persistencia excesiva en la explotación de recursos raros puede restringir la innovación. 5.- La fascinación con "joyas de la corona" puede conducir a una imitación competitiva.                    

• Untitled 1 Scjm (binary/octet-stream)

• "Can you say, What your Strategy is ?" Collins and Rukstad

• Las empresas que no tienen una declaración simple y clara de la estrategia es probable que caigan en la categoría de los 'que no han cumplido con su estrategia o, peor aún, aquellos que nunca tuvieron una. En un asombroso número de organizaciones, ejecutivos, empleados de primera línea y todos aquellos que están entre ellos se sienten frustrados porque no existe una estrategia clara para la empresa o sus negocios. Los líderes de las empresas están desconcertados cuando lo que pensaban que era una estrategia brillantemente elaborada pero que nunca se implementa. Mike Rustad , identificó tres componentes críticos de una buena declaración estratégica - objetivo, alcance y ventaja -  y creía con razón que los ejecutivos debían ser forzados a ser claros sobre ellos. "Si no sabes a dónde vas, como puedes tener la esperanza de alcanzar tu objetivo”.  La definición del objetivo debe incluir no sólo un punto final sino también un período de tiempo para alcanzarlo. Esto es proposición de valor. Definir el objetivo, el alcance y la ventaja requiere compromisos, que Porter identificó como fundamentales para la estrategia. . Para Edward Jones, el más importante es el cliente: Misión-Por que existimos, Valores-¿En que creemos?, Visión-Lo que queremos ser, Estrategia-¿Cuál será nuestro plan de juego competitivo? y Balanced Score-Como monitoreamos ese plan.

• Elementos Básicos de una Declaración de Estrategia: Objetivo-Finaliza, Scope (Alcance)-Dominio y Advantage (ventaja)-Significado. Las empresas de trade-offs hacen y son la que las distingue estratégicamente de otras empresas.  Dado que una ventaja competitiva sostenible es la esencia de la estrategia, no debe sorprendernos que la ventaja sea el aspecto más crítico de una declaración de estrategia. La definición completa de la ventaja competitiva de una empresa consta de dos partes. La primera es una declaración de la propuesta de valor para el cliente. La segunda parte de la declaración de ventaja recoge las actividades únicas o la combinación compleja de actividades que permiten que la empresa sola para entregar la propuesta de valor del cliente. Lo más importante es crear una gran estrategia, que requiere una cuidadosa evaluación del panorama de la industria.

• Estraetgeia Scjm (binary/octet-stream)

• "Wich strategy when?" Bringham,Eisenhardt y Furr

• Justo cuando creemos que tenemos la estrategia correcta puede que sea necesario cambiar. En primer lugar, descubrimos que las lógicas de los diferentes marcos estratégicos se dividen en tres arquetipos: estrategias de posición, estrategias de apalancamiento y estrategias de oportunidad. Algunas veces los recursos muy ordinarios montados bien son todo lo que se requiere para la ventaja competitiva. Para averiguar cuándo tiene sentido buscar estrategias de posición, apalancamiento u oportunidad, la clave es mirar primero las circunstancias inmediatas, los recursos actuales y las relaciones entre los diversos recursos. Hay que analizar si la industria es estable o dinámica, dependiendo del caso hay que mapear y ver si encajan nuestros productos. Los recursos están en el centro de la estrategia. Permiten a las empresas diferenciarse de sus competidores. Los recursos estrechamente vinculados crean posiciones estratégicas más defendibles, pero se resisten al cambio; los recursos ligeramente vinculados son más fáciles de cambiar, pero pueden ser ineficazmente desplegados y redundantes. La estrategia de posición: Las estrategias de posición implican la selección de una posición industrial valiosa y desocupada y luego la construcción de sus defensas. Esta es la estrategia que comúnmente se asocia con el análisis de las Cinco Fuerzas.. Las estrategias de posición tienen un talón de Aquiles: El Cambio. La estrategia de apalancamiento: En los mercados donde el cambio es moderado, las estrategias de apalancamiento suelen superar las estrategias de posición. Se centra en la construcción o adquisición de recursos que son valiosos, raros, difíciles de imitar y no sustituibles, y aprovecharlos en nuevos productos y mercados. La estrategia de oportunidad: En contraste con las industrias estables, las industrias dinámicas se caracterizan por flujos superabundantes de oportunidades rápidas, pero a menudo impredecibles.    

• Imagen De Estrategy When Final Scjm (binary/octet-stream)

• "The five competitive forces" Michael E. Porter

• Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques. En esencia el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector; ésta no depende de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnología o baja tecnología, si está regulado o no lo está. La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una estructura saludable de su sector debería ser tan importante para un estratega como la posición de su empresa. La naturaleza de la competencia se plasma en cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de nuevos participantes 2) la amenaza de productos o servicios sustitutivos 3) el poder de negociación de los proveedores 4) el poder de negociación de los compradores 5) la rivalidad entre los competidores existentes Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación en el mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir. La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores.

• Barreras de entrada: Son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes. Existen 7 fuentes importantes: 1.- Economías de escala por el lado de la oferta 2.- Beneficios de escala por el lado de la demanda 3.- Costos para los clientes para cambiar proveedor 4.-Requisitos de capital 5.- Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño 6.- Acceso desigual a los canales de distribución 7.- Políticas gubernamentales restrictivas Es especialmente importante evitar el error común de confundir ciertas características visibles de un sector con su estructura básica. Las innovaciones o la tecnología avanzada no sirven por si solas para hacer que un sector sea atractivo o no. La estructura del sector está constantemente sujeta a pequeños ajustes y, en ocasiones, puede cambiar de forma abrupta. La estrategia puede ser considerada como la acción de construir defensas contra las fuerzas competitivas, o encontrar una posición en el sector donde las fuerzas sean más débiles. Una empresa requiere de una estrategia separada para cada sector diferente.

• Garfica De 5 Fuerazas Scjm (binary/octet-stream)

• "Pipeslines, Platforms and the new rules of strategy" Alystane, Parker y Choudary

• Las empresas de plataforma reúnen a los productores y consumidores en los intercambios de alto valor. Sus principales activos son la información y las interacciones, que juntos son también la fuente del valor que crean y su ventaja competitiva. Entendiendo esto, Apple concibió el iPhone y su sistema operativo como algo más que un producto o un conducto para los servicios.Se los imaginó como una forma de conectar a los participantes en mercados de dos caras, los desarrolladores de aplicaciones de un lado y los usuarios de aplicaciones, por otro, generando valor para ambos grupos. A medida que aumentaba el número de participantes de cada lado, ese valor aumentaba -un fenómeno llamado "efectos de red", que es fundamental para la estrategia de la plataforma. Las empresas que no logren crear plataformas y no aprendan las nuevas reglas de estrategia no podrán competir por mucho tiempo. Las plataformas han existido por años. Los centros comerciales conectan consumidores y comerciantes; los periódicos conectan suscriptores y anunciantes. Lo que ha cambiado en este siglo es que la tecnología de la información ha transformado profundamente la necesidad de poseer infraestructura física y activos. Aunque vienen en muchas variedades, las plataformas tienen un ecosistema con la misma estructura básica, que comprende cuatro tipos de jugadores. Los propietarios de plataformas controlan su propiedad intelectual y su gobierno. Los proveedores actúan como interfaces de las plataformas con los usuarios. Los productores crean sus ofrendas, y los consumidores usan esas ofertas. El negocio de teléfonos móviles de Apple es esencialmente una tubería. Pero combina con la App Store, el mercado que conecta desarrolladores de aplicaciones y propietarios de iPhone, y tienes una plataforma. El paso de la tubería a la plataforma implica tres cambios clave: 1.- Del recurso contralto a las orquestas de recursos; La visión basada en los recursos de la competencia sostiene que las empresas obtienen ventajas al controlar los bienes escasos y valiosos-idealmente, inimitables 2.- De la optimización interna a la interacción externa; Las empresas de gasoductos organizan su mano de obra y recursos internos para crear valor, optimizando toda una cadena de actividades de productos, desde la compra de materiales hasta la venta y el servicio. 3.- De un enfoque en el valor del cliente a un enfoque en el valor del ecosistema; Los oleoductos buscan maximizar el valor de por vida de los clientes individuales de productos y servicios, que, de hecho, se sitúan al final de un proceso lineal.

• Imagen De Pipes Scjm (binary/octet-stream)

• "The Transformative Bussines MOdel" Kavadias, Ladas y Loch

• Usualmente asociamos las transformaciones de la industria con la adopción de nuevas tecnologías. Pero sin embargo estas nuevas tecnologías nunca han sido, en si mismos, el factor principal del cambio. . Lo que nos permite lograr las transformaciones es un modelo de negocios que permita vincular nueva tecnología a una necesidad dentro de un mercado emergente. Cómo funcionan los modelos de negocio: Las definiciones de "modelo de negocio" varían, pero la mayoría de la gente estaría de acuerdo en que describe cómo una empresa crea y captura valor. Las características del modelo definen la propuesta de valor del cliente y el mecanismo de fijación de precios, indican cómo se organizará la empresa y con quién se asociará para producir valor, y especificará cómo estructurará su cadena de suministro. Básicamente, un modelo de negocio es un sistema cuyas diversas características interactúan, a menudo de formas complejas, para determinar el éxito de la empresa. En ausencia de distorsiones del mercado, el modelo reflejará la manera más eficiente de asignar y organizar los recursos. La mayoría de los intentos de introducir un nuevo modelo fracasan, pero en ocasiones se logra derribar el modelo dominante, usualmente aprovechando una nueva tecnología. Si los nuevos participantes usan el modelo para desplazar a los titulares, o si los competidores lo adoptan, entonces la industria se ha transformado. Las Seis Claves del Éxito son: 1.- Un producto o servicio más personalizado 2.- Un proceso de lazo cerrado 3. Compartición de activos 4.- Precios basados en el uso 5.- Un ecosistema más colaborativo 6. Una organización ágil y adaptativa

• Imagen De Modelo De Negocio Scjm (binary/octet-stream)

• "Que  es Estrategia" MBA JGRB

• Estrategia es una serie de acciones y medidas encaminadas a una acción determinada con un fin y bien común. Estrategia es la creación de valor creando una posición única pero siempre orientada al proyecto divino de Dios. Es una ejecución e implementación de acciones que aporten beneficios y mejores niveles de vida par los miembros de la organización y para la sociedad en general. La estrategia debe ser flexible, en donde implique hacer una elección entre lo que hay y no hay que hacer, haciendo concesiones pero siempre dignificando al ser humano. La estrategia siempre debe ser encomendada al Espíritu Santo para que este iluminada. La  mejor estrategia será la que este precedida por la voluntad de Dios. Cualquier estrategia que vaya en contra de los principios y planes de Dios; "No es una buena Estrategia". Principio estratégico: "Servir a los demás con amor y alegría, es servir a Dios". Madre Teresa de Calcuta. Análisis estratégico: Estar en silencio y entrar en la oración con Jesucristo es el mejor método para pensar estrategicamente. La mejor decisión estrategica: La que te de paz en tu corazón. Máxima estrategica de Jesús: "Servir en lugar de ser Servido ". Pensamiento estratégico: Confía infinitamente en el Sagrado Corazón de Jesús. Estrategia Jesuita: "Hacer todo como si todo dependiera de nosotros, sabiendo que todo depende de Dios ". Plan de acción estratégico: Consagrarse a la Virgen María y a la voluntad de DIOS.  

• Diamante De Porter Jesucristo Scjm (binary/octet-stream)

• PLANEACION GLOBLA ESTRATEGICA DR. JOSE PABLO NUÑO DE LA PARRA EXAMEN MEDIO TERMINO PARTE 1-5 MBA JESUS GERARDO RODRIGUEZ BELTRAN ID: 3399932   OTOÑO 2017