Conjunto de atividades que uma organização executa para atingir seus objetivos

Abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio

Prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e as cadeia de valor das organizações

- Identificação e Eliminação do Retrabalho
- Eliminação de etapas desnecessárias
- Redução de custo e tempo
- Aumento do Valor Agregado
- Melhoria nos indicadores
- Automatizar Rotinas
- Satisfação do Cliente

- Unidade de Trabalho: Time
- Figura Principal: Dono do Processo
- Benefícios: Respostas rápidas ao mercado e Maior interação entre as áreas
- Fraquezas: Maior Gerenciamento, Fragmentação dos grupos
- Foco da Gestão: Valor entregue ao Cliente

Gerenciar o ciclo de vida de um processo específico

Implementar o BPM na empresa como um todo.

- Alta Gestão
- Integração
- Pessoas
- Processos
- Produtos

- Podem ser grandes e Complexos
- Dinâmicos
- Longa Duração
- Integração Negócio / TI
- Difícil visualizar na prática

- Foco no CLIENTE
- Todo processo deve ter UM DONO
- Horizontalidade dos processos
- Visão Sistêmica da Organização

- Papel Vital
- Participa de todo o ciclo de vida
- Não precisa ser o executor
- Deve ser Diretor ou Gerente Sênior

Coordena e gerencia o desempenho dos processos no dia a dia

- Criam modelos de processos
- Análise de desempenho, impacto e simulação

- Pode ser o próprio analista
- Transformam e desenham processos

- Gerenciamento dos processos de negócio visando resultados efetivos ao longo do tempo de negócio
- Deve ser coordenado por um comitê ou Conselho

- Estão ligados diretamente a cadeia de valor, "core business", ou o negócio principal da empresa.
- Impactam DIRETAMENTE no cliente

- Prover suporte a outros processos
- NÃO entrega valor diretamente aos clientes finais

- Medir, Monitorar, Controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio
- NÃO agrega valor diretamente ao cliente final

- Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem um processo de negócio

- Nome do Processo
- Escopo
- Objetivo
- Dono do Processo
- Patrocinador
- Stakeholders
- Papéis
- Descrição
- Regras de Negócio
- Lista de Subprocessos, atividades e tarefas
- Clientes
- Fornecedores
- Requisitos de Entrada e Saída
- Evento de Entrada
- Metas
- Métricas
- Indicadores de Desempenho
- Indicadores de Qualidade
- Nível de Maturidade
- Lista de Risco
- Documentos, Planilhas etc
- Entrada
- Transformação
- Saída

- Recurso
- Guia
- Entrada
- Enabler(Suporte, Recursos)

- Produto( SW) que possibilita modelar, simular, implantar, executar, monitorar e otimizar os processos de ponta-a-ponta
- Integra sistemas e executa regras de negócio controladas pelo modelo de processo.

- Conjuntos de atividades para criação de representações de processos de negócio EXISTENTES ou PROPOSTOS

- Também chamado de Mapeamento
- Transformar o entendimento dos processos atuais do tácito/implícitos para o EXPLÍCITO
- Modelo As-Is

- Mostra os principais elementos de um fluxo de processos

- Visão abrangente dos principais componentes do processo e seus relacionamentos
- Atores, Eventos e Resultados

- Permite a simulação e geração de relatórios por meio de ferramentas BPMS

- Abstrata, Altos Nível, Simples
- Pools. Lanes, Tarefas, Subprocessos, Fluxo

- Mostra todos os passos, incluindo exceções

- BPMN é a parte executável
- Envolve muitas restrições de validação

- Representam um estado único de processo de negócio
- Representa uma fotografia ou projeção futura

- Pode ser alterado para acompanhar transformações do processo
- Pode produzir um conjunto de fotografias estáticas

- Recomendado para redesenho do processo inteiro

- Centradas em fluxos de trabalho e tarefas
- Ideal para modelar o funcionamento de áreas funcionais

- Misto do Top-Down e Bottom-Up

- Permite realizar verificações e experimentos antes que o processo venha realmente a ser construído de forma definitiva
- Pouca formalidade e Controle

- Busca criar um entendimento comum do estado atual(As-Is) do processo e como ele cumpre seus objetivos
- É essencial para avaliar como os processos estão operando
- Técnicas: Workshops, Simulação, Entrevistas, Modelagem

- Priorizar processo primários
- Impacto na estratégia de negócio
- Desempenho(custo, prazo, capacidade e qualidade)

- Comparar o desempenho de um processo com processos semelhantes de outra empresa.

- Avaliar a visão interna ( Força e Fraqueza)
- Avaliar a visão externa ( Oportunidade e Ameaças)

Estudo de outras organizações do mesmo segmento.

- Pesquisa
- Entrevista
- Workshop Estruturado
- Conferencia via Web
- Etnografia

- Pontos em um processo onde o trabalho ou a informação passa de uma função para outra.

- Técnica que procura entender como os dados fluem através do sistema e como os itens de dados interagem através do processo.
- Ajuda a descobrir gargalos, filas, lotes desnecessários

Melhorias Imediatas ( Quick Wins ) - Rápidas e de Baixo Custo
Melhorias mais invasivas - de longa duração e custo mais alto

- Lista de custo por atividades
- Compor o custo total do processo

- Tempo que cada atividade toma dentro do processo.

- Permite encontrar duplicidades e combinar esse padrões e um processo único ao longo de várias funções.

- Técnica para descobrir o que realmente causou um determinado resultado e previnir que ocorra novamente.

- Busca determinar o que acontece se forem feitas certas alterações nos parâmetros de um processo.

- Resulta na criação de especificação para processos de negócio novos ou modificados.
- Mudança de um processo

- QUAIS atividades são executadas no fluxo do processo.

- COMO as atividades são executadas e em quais funções.

- Grandes conjuntos de atividades
- Grandes funções da organização

- Conjunto de atividades relacionadas que recebem uma entrada, adicionam valor e produzem uma saída.

Parte do processo decomposta por afinidade ou objetivo

- Passos do processo realizados dentro de uma área funcional

- Considerada a menor unidade de trabalho

- Não se terceiriza processos de negócio, mas apenas funções.

Quão perto o modelo está da estrutura e funcionamento da realidade modelada

Cada objeto do modelo deve ter um propósito

Analisar a quantidade de trabalho necessária para criar o modelo VS. a utilidade do modelo VS. quanto tempo o modelo será usado.

Capacidade do modelo adotado ser entendido e usado pelos usuários

Possibilidade de comparação de diferentes processos

Capacidade de integrar modelos representando diversos aspectos da realidade

- Forma de teste de hipótese ou prova de conceito que fornece informações valiosas sobre a dinâmica do processo.
- Simulações podem ser executadas tanto em modelos AS-IS ou TO-BE

- Validar um modelo de processos
- Prever o desempenho
- Determinar quais variáveis têm maior influencia
- Comparar o desempenho de diferentes desenhos de processos

- Notação para representar o processo de negócio
- Baseado em fluxograma
- Trata-se de um conjunto de regras e convenções que determinam como os fluxogramas devem ser desenhados.

- É uma linguagem padrão OASIS executável para especificar ações de processos de negócio com WEB SERVICE

- Abstrata, alto nível, simples
- Apenas os principais conceitos como pools, lanes, tarefas, subprocessos e fluxo

- Mostra todos os passos, incluindo exceções
- Omite apenas alguns detalhes técnicos
- Pode ser usada para automação BPMS

- Atributos padrão contém detalhe executáveis
- Envolve muitas restrições de validação

- Apenas o essencial para produzir diagramas simples
- Objetos de Fluxo
- Dados
- Objeto de Conexão
- Partições
- Artefatos

- Lista completa de elementos que podem ser utilizados.

- Interno a uma organização

- Representa as interações entre o processo privado e outro processo
- Apenas as atividades que se comunicam com os outros participantes são mostradas

- Interações entre duas entidades de negócio (B2B)
- Mostra dois processos públicos se comunicando
- Mostra apenas as atividades utilizadas para ponto de contato

- Mostra as interações dos participantes em um formato diferente
- O foco é no fluxo de mensagens e não nas atividades internas dos processos.

- Visão de alto nível ( para a alta administração )
- Entender as interações entre os participantes como um todo.

- Observação e Registro das atividades de um processo.
- Trabalho rotineiro
- Observação Sistemática
- Envolve a compreensão do que medir e como medir
- Requer medidas, métricas e indicadores
-

- Permite detectar variações em qualidade, duração, entrega e custo.

- Foco no movimento físico de trabalho de uma atividade para a próxima dentro das áreas funcionais da organização.
- Foco na Eficiência

- Foco no movimento de trabalho entre as áreas funcionais e no que é entregue.
- Foco na Eficácia

- Realizar o trabalho utilizando a menor quantidade de recursos possíveis
- Fazer mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos.
- Ex: Mão-de-obra, tempo, material

- Capacidade de fazer aquilo que é preciso, ou que é esperado, para se alcançar determinado objetivo

- Alcançar fins esperados, transformar a situação existente.
- Tem impacto para as pessoas/sociedade

- Percentual de defeito de uma remessa de sapatos
- Índice de satisfação do cliente

- Tempo de ciclo
- Quantidade de retrabalho
- Tempo de espera entre atividades.

- Rendimento de um processo em termos de extrapolação de tempo, custo, capacidade e qualidade

- Reunião de gestores para definição de itens para a medição
- Alta administração deve participar também.
- Listam: Objetivo da medição, Item a medir, Parâmetro de comparação, onde medir, o que medir, como será medido e responsável pela medição

- Capacidade de medir e interpretar o desempenho de processos
- Captura de medidas de desempenho de processos
- Criação de métricas e indicadores
- Interpretação de resultados.

- Duração do processo
- Tempo gasto desde o início do processo até o término
- Ex: tempo de entrega, tempo médio entre falhas, etc.

- Normalmente um valor monetário associado ao processo
- Ex: Custo de vendas, custo de produção, etc

- Montante ou volume de saídas viáveis de um processo
- Ex: Número de transações por unidade de tempo, carga máxima possível de processamento.

- Normalmente é expressa como um percentual do real em relação ao ótimo
- Ex: Taxa de defeito, nível de serviço esperado, confiabilidade do produto, experiência de consumo.

- É a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis.
- Representa o dado
- Ex: 10 centímetros

- É uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos
- Representa uma informação
- Ex: Números de defeitos divido por Produção Total

- É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.
-Ex: Monitorar a quantidade de reclamações de clientes por mês.

- Monitoram a causa ANTES do efeito
- Possibilita alterar o curso para alcançar um resultado

- Monitora o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado.
Ex: Venda de seguros a cada X ligações

- É uma expressão numérica que representa o estado futuro de desempenho desejado

- Até que se compreenda a capacidade do processo

- Com as estratégias e os objetivos organizacionais e ao foco do cliente

- Cada PPI tem um dono de processos ou gerente de processos responsável pela sua definição, monitoramento e controle

- Fornece uma forma de traças padrões e tendência de desempenho de processos.

- PPIs são populados com dados acionáveis e em tempo oportuno, de modo que donos de processos ou gerentes de processos possam intervir para melhorar o desempenho.

- Focar poucas informações de alto valor

- Devem ser simples

- Devem equilibra-se e reforçar-se mutuamente, não competir e confundir

- Deve mudar a forma como a organização se avalia.

- Baseado em métricas padronizadas

- Uso de alvos e limites para que se possa medir seu progresso ao longo do tempo

- Recomenda-se o uso de compensações e incentivos

- Devem ser revisados e renovados quando necessário.

Identifica as atividades e determina seu “custo” e desempenho.
◦ Tudo que é consumido é “custo”
Recursos tempo, pessoas, máquinas, dinheiro
◦ Visa atribuir/alocar inclusive os custos indiretos relativos a cada processo
◦ Possibilita um controle pormenorizado do processo

◦ Busca padronizar as atividades do processo de forma a evitar/reduzir a variabilidade.
◦ Preventivo identifica tendências de variações através de técnicas estatísticas, que envolvem a coleta, organização e interpretação dos dados de controle do processo.
◦ Capabilidade / Capability relação entre a faixa de tolerância especificada e a variação do processo.
- Aceita-se até ±3 desvios padrão.

- Nada é esperado da organização, apenas “entregar o que o cliente quer“

- Alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, custo, capacidade e qualidade são definidos.

- Uso de indicadores, métricas e medidas de desempenho de processos ponta a ponta

- Indicadores, métricas e medidas determinados a partir dos objetivos estratégicos

- Medição direciona o genericamente de processos e as estratégias

- É uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente.
- Implicam em projetos que culminam na proposição de um conjunto de melhorias a serem implementadas
- Requer o envolvimento de todas as partes

- Originada do Sistema Toyota de Produção.
◦ Foco em minimizar os desperdícios e aberto à mudança.
◦ Oferta de produtos ou serviços são puxados pela demanda do cliente e não "empurrados" para ele.

◦ Busca eliminar defeitos com base em fatos e dados estatísticos do processo.
◦ Objetiva atingir não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito

◦ ênfase em medição e controles de processo.
◦ Precursor do Six Sigma

◦ “Repensar ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente”.
◦ Perspectiva holística, ao invés de mudanças incrementais.
◦ Mas as mudanças são baseadas em conceitos do processo existente.

◦ “Um repensar fundamental e um redesenho radical de
processos para obter melhorias dramáticas no negócio.”
◦ Começa a partir do zero, nenhuma ideia está descartada

- Fornece um método para avaliar e gerenciar os processos da organização em uma visão consolidada
- Fornece uma estrutura de trabalho para governança de processos

- Localização central para armazenar informação sobre como uma organização opera.
- Guarda toda documentação sobre os processos:
◦ Quem é o responsável, entradas/saídas, regras de negócio, controles financeiros e operacionais, etc

◦ Relacionam as atividades necessárias para entregar valor.
- O foco está na eficácia
◦ São modelos conceituais lidam com “O QUE”

◦ Foca nas atividades físicas e seu gerenciamento
◦ Define “COMO” as coisas devem ser feitas
- Como um produto ou serviço é construído e entregue.
◦ O foco está na eficiência

- Aplicação de princípios, métodos e práticas de BPM em uma organização.
- Assegura o alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de processos ponta a ponta com a estratégia e os recursos da organização
- Fornece um modelo de governança para o gerenciamento e a avaliação de iniciativas de BPM

◦ Diagrama esquemático dos processos organizacionais
◦ Estrutura de trabalho de medição centrada no cliente
◦ Plano de gerenciamento e transformação de processos

- A qualidade do produto final está diretamente relacionada à qualidade do processo utilizado para produzi-lo.
- O nível de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na comunidade.
Ex: CMMI

◦ Pouca ou nenhuma compreensão e definição sobre os processo interfuncionais ponta a ponta.

◦ Baixa visibilidade sobre os verdadeiros meios para entrega de valor para o cliente.

◦ Conhecimento fragmentado, sem documentação

◦ Planejamento, definição, desenho detalhado, criação e implementação do processo.
◦ Surgimento de papéis de processos.
◦ Integração entre negócios e TI

◦ Capacidades de monitoramento e reporte de desempenho.
◦ Resposta a mudança e melhoria contínua
◦ Papéis especializados: donos de processos e gerentes

◦ Capacidades de monitoramento e reporte de desempenho.
◦ Resposta a mudança e melhoria contínua.
◦ Papéis especializados: donos de processos e gerentes

◦ Capacidade de prever e planejar mudança. A fim de aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a entrega de valor para o cliente

◦ Modelo de Referência definido pela OMG
◦ Desenvolvido pelos co-autores do CMM
◦ Pode ser facilmente mapeado para os níveis CMMI

- Suporte qualquer linguagem alternativa
- Intercâmbio de modelos entre ferramentas

- Cada atividade do processo se transforma em uma pequena aplicação.
- Formulários são usados para definir a interação com usuários.
- Lógicas de negócios e regras de uso e edição de dados estão associadas a cada elemento de dados e formulário.
- Novo paradigma para construção de sistemas.
- Suporte a vários utilizadores simultâneos e movimentar modelos entre pessoas ou equipes.

- Plataforma com inteligência de mineração de processos (process mining).
- Análises de dados em tempo real e tecnologias de apoio à decisão são coordenadas dinamicamente em processos de negócio.
- Pode haver integração com mídias sociais

◦ Ferramentas para análise e modelagem de processos.
◦ Suporte a representações gráficas e descrições detalhadas dos objetivos e requisitos para o processo

◦ Modelagem da estrutura da organização.
◦ Estratégia de negócio, processos, infraestrutura de tecnologia da informação, organização e cultura.
◦ Pode usar BPMN.

◦ Medição de desempenho e monitoramento em tempo real (online) para comparação com indicadores de desempenho.
◦ Utiliza painéis de monitoramento

- Regras de negócio definem como o trabalho será executado em cada atividade / etapa.
- Suporte à identificação, definição, racionalização e qualidade de regras de negócio.
- Armazenamento das regras em repositório corporativo único

- Métrica de qualidade que mede, em essência, a capacidade de filtragem de controle e garantia da qualidade de um software por meio da quantidade de erros encontrados antes da sua entrega e a quantidade de defeitos encontrado após a entrega.

- São as transações de comércio entre empresas. Uma empresa vendendo para outra empresa é B2B. É a sigla mais famosa e acaba representado todos as outras abaixo quando generalizada. Um exemplo é a venda material de escritório para empresas.

- É o comércio entre a empresa e o consumidor. Este é o mais comum. Em uma concessionária, por exemplo, é o que mais se pratica

- Este é o comércio entre consumidores. Ele é intermediado normalmente por uma empresa (o dono do site). O exemplo são os sites de leilão como o Ebay ou Classificados On-line.

- São as transações entre empresa e governo. Os exemplos comuns de B2G são licitações e compras de fornecedores, numa concessionária geralmente é feito através do departamento de Vendas Diretas.