PRAHALAD Y HAMEL

(Prahalad)-Importantes colaboraciones en el mundo empresarial con estrategias como la “Cocreación de Valor”, Fue conocido como el padre del concepto de la fortuna en la base de la pirámide. (Gary Hamel)- experto en administración de Estados Unidos        *Compitiendo por el Futuro* "Tome control de su industria y cree los mercados del futuro" por Gary Hamel y C.K. Prahalad       -Negocios Futuros                            -Planeaciòn Estratègica      

 C.K. Prahalad y Gary Hamel

Prahalad Hamel2 (binary/octet-stream)

Pie de foto: :

Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro y la transformación de la organización. La consideración del entorno cambiante (nos obliga adaptarnos e incluso cambiar con el fin de mantenernos en el mercado.) *Los líderes deben plantearse dos tareas: 1.-Visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años.   ​​​​​​​2-.Determinar qué somos y nuestra capacidad de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro*.  

Image (binary/octet-stream)

PROCESOS CLAVES.

Pie de foto: : El surgimiento del OXXO

*Pronosticar el futuro

Se determinan tres cuestiones: 1-.Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización   2.-La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años.   3.-El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean.

Identifique la demanda Es importante aprender más rápido que su competidor, para prevenir que estos lo desafíen. Mercadeo expedicionario   Toshiba, por ejemplo, hizo esto cuando el mercado de computadoras portátiles (laptops) era joven. Entre 1986 y 1990 sacó al mercado mas de treinta modelos, lo que le permitió explorar ese mercado emergente mejor que ningún otro competidor –y tomando la delantera.

Acceso al mercado Otra forma de mantener a los competidores en desventaja es garantizar la distribución.   Ejemplo de esto son las Mini-Vans (automóviles familiares) de Chrysler. La primera fue introducida por esta empresa en 1983; años después todavía tenía más de 50% del mercado en Estados Unidos. Sin embargo, Chrysler no tenía presencia en Europa, donde Renault tomó el liderazgo de ese mercado. Cuando finalmente Chrysler comenzó a vender Mini-Vans en Europa, sus ventas fueron muy desalentadoras.

*Transformar la empresa

Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería.   De acuerdo a la restructuraciòn, las empresas dominantes han intentado mejorar a través de la reducción del tamaño (downsizing).   La reingeniería, por otro lado, si ofrece esperanzas de mejorar(  al eliminar trabajo innecesario, reducir ciclos de tiempo y mejorar la calidad).  

EJEMPLO: Las grandes empresas de los años 80 (IBM, Caterpillar, Citicorp, Sears, etc.) fueron casi aplastadas por los cambios tecnológicos, demográficos y regulatorios – así como por las gigantescas mejoras en productividad y calidad logradas por competidores no tradicionales.  

*Desarrollar permanentemente

El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa.   imaginar ... agrandar ... explorar... ir más allá ... desafiar ... valorar ... llevar la contraria ...

Videoplayback+(2) (video/mp4)

Videoplayback (video/mp4)

Competir por su cuota de oportunidad

El futuro es ahora El objetivo es maximizar la cantidad de negocios que cada empresa puede perseguir dentro de un amplio y poco estructurado rango de oportunidades *¿qué porción de las oportunidades futuras podemos capturar? *¿Para cuáles oportunidades estamos bien posicionados (o somos los únicos posicionados)? *¿Qué habilidades nuevas necesitaría?​​​​​​​ La perseverancia vale​​​​​​​​​​​​​​.- "La velocidad en los negocios es vital en estos días" JVC, por ejemplo, comenzó el desarrollo de Videograbadoras en los años 50. No fue sino veinte años después cuando su formato VHS se hizo estándar – obteniendo importantes ganancias de ello. Aquellos que esperen hasta que se demuestre la factibilidad de ganar dinero en cierta industria, perderán – puede ser muy tarde (a menos que obtenga ayuda de quienes hayan estado construyendo las competencias necesarias para ser el líder)  

Necesita un punto de vista

Desarrollando la previsión 1. Imagine el futuro 2. Agrande el horizonte de oportunidades 3. Explore los espacios en blanco 4. Vaya más allá del concepto del producto 5. Desafíe los supuestos de precio/desempeño 6. Valore el eclecticismo 7. Lleve la contraria

Más allá de la satisfacción del cliente   Satisfacer al cliente está de moda. Pero para construir el futuro debe ir más allá. Los clientes no tienen visión de futuro. Ejemplo: Hace quince años, ¿cuántos de nosotros hubiéramos pedido teléfonos celulares, faxes, o CD? Si quiere crear el futuro, más que satisfacer al cliente, deberá sorprenderlos.

La “extensión” alimenta la carrera hacia el futuro

Sugiera un punto de vista La “extensión” (de objetivos extendidos) es la brecha que existe entre las habilidades y recursos actuales, y las aspiraciones de la empresa El propósito estratégico provee: 1. Un sentido de dirección 2. Un sentido de descubrimiento 3. Un sentido de destino

La arquitectura estratégica   Identifica qué debería hacer la empresa ahora para lograr interceptar al futuro. Es el enlace entre el hoy y el mañana.

Las Competencias abren amplias oportunidades

Videoplayback+(1) (video/mp4)

    La empresa debe concentrarse en crear y mejorar el beneficio que ofrece a sus clientes, en lugar de comprometerse con un producto o mercado específico. Una competencia puede ser posteriormente explotada en muchas formas creativas.  

https://orion2020.org/archivo/articulos/compitiendo_futuro.pdf

REFERENCIAS BIIBLIOGRÀFICAS