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| Question | Answer |
| strategische analyse Wettbewerbsvorteile schaffen 1 | 1 |
| was ist die durchschnittliche Lebenswertwartung eins gross unterehmens | 40 jahre |
| zentrales Ziel eines unternemen ist | gewinn= Menge x (Preis-Kosten=marge) |
| Merke Zentrale Frage für das erreicher des zentrale Ziel | |
| Merke Kosten Vorteil | tiefere kosten mehr gewinn |
| Merke Differenzvorteil | höhere kosten, dennoch mehr gewinn |
| nenne die zwei PErspetiken der Leadership und erkläre sie | (1) Romantische Sicht Der Erfolg einer Organisation ist hauptsächlich getrieben durch die Führung (Leadership) (2) Sicht der externen Kontrolle Externe Einflussfaktoren (z.B. Kunden) bestimmen den Erfolg einer Organisation |
| was kann man aus den 2 perspektiven der Leadership herausschliessen | Die Führung kann einen Unterschied bewirken •Erkennen von Chancen & Gefahren im globalen Umfeld •Ausgeprägtes Verständnis über die Ressourcen & Fähigkeiten der Unternehmung |
| definition von strategische unternehmung | Strategische Unternehmensführung besteht aus den Analysen, Entscheidungen und Handlungen, die eine Organisation tätigt, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten. |
| vier Haupteigenschaften von strategisches unternehmung | •Steuert die Organisation: qualitative (goals) und quantitative (objectives) Ziele •Berücksichtigt bei der Entscheidungsfindung verschiedene Stakeholder •Bezieht sowohl kurz- als auch langfristige Perspektiven mit ein •Anerkennt und versteht die Zielkonflikte (Trade-offs) zwischen Effizienz und Effektivität |
| erkläre den Prozess des strategischen Management. Info Swot Analyse | |
| Merke Strategie diagramm | |
| was ermöglich zielanalyse | Klare Zielsetzungen ermöglichen die effektive Allokation der Ressourcen |
| Was ermöglicht die Analyse von Stärken | Die Analyse von Stärken kann mögliche Quellen für Wettbewerbsvorteile aufdecken |
| erkläre Corporate Governance | |
| was ist der Verwaltungsrat | |
| was ist ein nullsummenspiel | •Stakeholders konkurrieren um Aufmerksamkeit und Ressourcen der Organisation •Gewinn des Einen ist der Verlust eines Anderen |
| was ist eine Symbiose | Symbiose •Stakeholders sind abhängig voneinander •Gegenseitiger Nutzen |
| definiton von soziale Verwantwortung | Soziale Verantwortung ist das Bestreben von Unternehmen oder Individuen, die globale Wohlfahrt zu steigern |
| erkläre den Inhalt des sozialen Verantwortung | •Manager müssen aktiv Massnahmen treffen, um die Gesellschaft besser zu stellen •Sozial verantwortliches Handeln ändert mit der Zeit •Dreifache Quintessenz: Messung der finanziellen, sozialen und umweltbezogenen Performance •Von der sozialen Verantwortung zur sozialen Innovation •Erfolgreiche Unternehmen realisieren zunehmend strategische Vorteile durch soziales Engagement |
| Vier arten von Kapital | |
| was ist die aufgabe des Lokaler Linien-Führer | Verantwortung über Gewinn / Verlust |
| was ist die Aufgabe des Executive Leader | Ideen entwickeln und durchführen Wissenstransfer ermöglichen Handlungsrahmen errichten |
| erkläre den Interner Netzwerker | Hat wenig formale Macht Entwickelt seine Macht durch die Überzeugungskraft und Klarheit seiner Ideen |
| erkläre die zielhierarchie | |
| was beinhaltet ein Vision | •Inspirierend •Übergreifend •Langfristig •Durch Hingabe getrieben und Hingabe fördernd •Grundlegende Aussagen betreffend… •Werte •Bestrebungen / •Hoffnungen •Ziele …einer Organisation •Offen sein für alternative Chancen |
| was beinhaltet die Mission Statements | •Unternehmenszweck •Wettbewerbsfeld und Wettbewerbsvorteile •Spezifischer als die Vision •Fokussiert auf die Mittel, mit denen die Unternehmung im Wettbewerb antreten will |
| was beinhaltet die strategische Ziele | •Operationalisierung der Mission Statements •Anweisungen, wie die Organisation ihre “höheren Bestrebungen” erreichen kann |
| strategische unternehmensführung 2 | 2 |
| Merke Bewusstein über organisationales Umfeld | |
| Erkläre Umfeldanalyse | Beobachtung des globalen Umfelds (Bsp : Internet, Smartphones, Glaobalisierung) o Mögliche Umweltveränderungen vorhersagen o Bereits angebrochene Veränderungen frühzeitig erkennen o Proaktives Handeln$ |
| erkläre Umfeldüberwachung | Entwicklungen nachgehen bzgl: (Bsp: Internet von 30 Mio zu 3 Mrd Benutzern, Differenz zwischen eigenem Hotelzimmerpreis und KPI ausmachen) o Umwelttrends o Ereignis-Abläufen o Aktivitätsflüsseniew< |
| Erkläre Branchenanalyse | - Abgrenzung und Verständnis der Branche eines Unternehmens (Bsp: Zinssätze von Wohnungsbaudarlehen innerhalb der Branche) o Stärken und Schwächen der Konkurrenz identifizieren Informationssuche Interpretation der Information o Hilft Überraschungen zu vermeiden |
| was ist der Vorteil dieser drei analysen arten | Die Umfeldanalyse, Umfeldüberwachung und Branchenanalyse ermöglichen Prognosen über Richtung, Reichweite, Geschwindigkeit und Intensität der Umweltveränderung sowie Szenarioanalysen. Dadurch können Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen erkannt werden. |
| Was Branchenanalyse ist..... | Information, die soweit verarbeitet worden ist, dass man darauf basierend Entscheidungen treffen kann •Ein Werkzeug zur Unterstützung des Managements in der Früherkennung von Chancen und Gefahren •Ein Mittel um begründete Beurteilungen abzugeben •Eine Lebensart, ein Prozess |
| Branchenanalyse ist nicht… | Spionage. Spionage impliziert illegale oder unethische Aktivitäten •Eine Kristallkugel. Die Branchenanalyse ist eine gute Approximation an die Realität – sie sagt aber nicht die Zukunft voraus •Datenbanksuche. Daten per se sind nicht gleichzusetzen mit guter Information •Eine Arbeit für eine intelligente Person |
| was ist die Senarioanalyse? | Ist eine strukturierte Analyse möglicher zukünftiger Konfiguration des unternehmerischen Umfeldes |
| was sind die Kernfrage der Szenarioanalyse | •Was sind die Schlüsselfaktoren (key driving forces)? In der Vergangenheit / Zukunft? •Was sind die zentralen Unsicherheiten? |
| vorgehensweise der bestimmung der szenarioanalyse v2 s.11 | •Zeithorizont festlegen •Identifikation der Dimensionen des externen Umfelds (PEST): Brainstorming •Zusammenfassung von Problembereichen (Wichtigkeit vs. Sicherheit) •Szenarioentwicklung (2 x 2 Matrix) •Szenarienbeschreibung •Typische Einflussbereiche: Absatz-/Kundenmarkt, Beschaffungsmarkt, … •Bildung eines optimistischen und pessimistischen Szenarios |
| was ist die SWOT analyse | Grundlegende Methode zur Analyse von Unternehmens- und Branchenbedingungen |
| Die Unternehmensstrategie muss | …auf den Stärken (Strengths) des Unternehmens aufbauen …versuchen die Schwächen (Weaknesses) zu beseitigen oder um sie herum arbeiten …Vorteile aus Chancen (Opportunities) ziehen …das Unternehmen vor den Gefahren (Threats) schützen |
| Stärken der SWOT Analyse | •Manager werden gezwungen, interne und externe Faktoren gleichzeitig zu beachten •Proaktives Handeln wird gefördert •Bewusstseinsförderung über die Rolle der Strategie Fit zwischen Umweltbedingungen und firmeninternen Stärken und Schwächen herstellen •Konzeptionelle Einfachheit ohne dabei “analytische Strenge” zu opfe |
| Auf er Makroebene gibt es das Globale Umfeld erkläre sie | Generelle Umwelttrends und -ereignisse •Schlecht prognostizierbar •Noch schlechter kontrollierbar •Können in unterschiedlichen Branchen variieren |
| Makroebene: Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf Demographisch | Alternde Bevölkerung Zunehmender Wohlstand Veränderungen in der ethnischen Zusammensetzung Geographische Verteilung der Bevölkerung Grössere Ungleichheit zwischen Einkommensverhältnissen |
| Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf soziokulturell | Zunahme der weiblichen Erwerbstätigen Zunahme von Temporärarbeit Grösseres Gesundheitsbewusstsein Grösseres Umweltbewusstsein Zurückstellung der Familienplanung |
| Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf Politische/rechliche | Deregulation des öffentlichen Sektors und anderer Branchen Ansteigende gesetzlich vorgeschriebene Mindestlöhne Steuern auf Gemeinde- und Staatsebene Corporate Governance Reformen |
| Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf Technologie | Genforschung Internettechnologien Computer-aided design, computer-aided manufacturing (CAD/CAM) Forschung über synthetische und exotische Materialien Umweltverschmutzung, globale Erwärmung Nanotechnologie Wireless Technologie |
| Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf ökonimisch | Zinssätze Arbeitslosigkeit Konsumentenpreisindex BIP Aktienmärkte |
| Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf Global | Globaler Handel Wechselkurse Boom in Indien und China Handelsabkommen (NAFTA, EU, ASEAN) WTO (sinkende Zölle, freier Handel im DL-Sektor) |
| Auf der Mikroeben/Branchenebne gibt das Wettbewerbsumfeld erkläre es | Auch Branchenumfeld genannt Beinhaltet •Konkurrenz (competitors) (existierende und zukünftige) •Kunden (customers) •Lieferanten (suppliers) Michael Porter’s Fünf-Kräftemodell (Five Forces) |
| Porter’s Fünf-Kräftemodell zur Bewertung der Branchenattraktivität | |
| was ist bei neueintrettet in den Markt für eine gefahr | Die gewinne einer etabilierten Firma können durch neueintritt der Konkurrente erodiert werden |
| was sollte daher ein bestehendes unternehmen gegen neueintrtter tun | Hohe Eintrittsbarrieren führen zu tiefer Bedrohung durch Neueintritte |
| Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Skaleneffekte | 1)Skaleneffekte (Economies of Scale) •Einstieg mit niedrigem Produktionsvolumen->Kostennachteile •Einstieg mit hohem Produktionsvolumen & niedrigen Preisen Vergeltungsmassnahmen |
| Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Produktdifferenzierung | 2)Produktdifferenzierung •Verfügen über bekannte Marken & Käuferloyalität •Durch Werbung & Service •Als erster am Markt |
| Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Kapitalbedarf | •Einstiegswerbung, F&E-Ausgaben •Unwiederbringliche Aufwendungen besonders risikohaft |
| Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Umstellungskosten | Sind Umstellungskosten zu hoch, müssen Neuanbieter entweder mit niedrigerenPreisen oder besseren Leistungen locken |
| Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Zugang zu Vertriebskanälen | •Die idealsten Vertriebskanäle sind i.d.R. bereits genutzt •Nutzung bestehender Kanäle •Schaffung eines neuen Kanals |
| Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Grössenunabhängige Kostennachteile | •Know-how, günstiger Zugang zu Rohstoffen, günstige Standorte, staatliche Subventionen, Erfahrung(skurve) •Einstieg mit hohem Produktionsvolumen und niedrigen Preisen |
| Abnehmergruppen sind verhandlungsstark wenn | •Ein grosser Teil des Umsatzes des Lieferanten auf sie fällt •Das Produkt einen entscheidenden Anteil der Gesamtkosten des Abnehmersausmacht •Das Produkt eine geringe Rolle für die Qualität ihrer eigenen Produkte spielt •Standardisierte Produkte alternative Lieferanten •Keine oder zu niedrige Umstellungskosten bestehen •Drohung mit Rückwärtsintegration möglich ist •Sie über Kosten und Preise des Lieferanten informiert sind |
| was kann man gegen starke abnehmern machen | Sie können… •Preissenkungen / höhere Qualität / besseren Service aushandeln •Mehrere Anbieter gegeneinander ausspielen |
| Lieferantengruppen sind verhandlungsstark wenn | Lieferantengruppen sind verhandlungsstark wenn •Konzentration auf Lieferantenseite höher ist •Keine Ersatzprodukte bestehen •Die Branche für Lieferanten unwichtig / nicht entscheidend ist •Das Produkt entscheidend für Produktqualität des Abnehmers ist •Das Produkt differenziert ist / Switching Costs geschaffen wurden •Drohung mit Vorwärtsintegration möglich ist |
| was kann man gegen starke liferanten machen | Sie können… •Preiserhöhungen / Qualitätssenkungen / Serviceeinbussen androhen Staat als Faktor im Branchenwettbewerb •In einigen Branchen ist der Staat Lieferant oder Abnehmer •Staat agiert eher mit politischem und nicht ökonomischem Hintergrund |
| Welche Bedrohung geht von den substituten aus | Substitute können gewinnschmälernd auf die Branche wirken Besonders in Boomphasen hindern „Alternativen“ die Branche daran, ihrePreise zu erhöhen Preis-/Leistungsverhältnis Allgemein wirkt sich dies negativ auf die Rentabilität der Branche aus |
| was kann man gegen die bedrohung der subistute machne | Substitute identifizieren und dementsprechend agieren •Als Unternehmen bekämpfen •Gemeinsam als Branche auf Substitut eingehen •Ersatzprodukte akzeptieren, kooperieren |
| was macht die rivalitöt aus | Ergreift ein Unternehmen Wachstumsmassnahmen, wirkt sich das aufrestliche Branchenteilnehmer aus Rivalität Kampf um Position in Form von •Preiswettbewerb •Werbeschlachten •Einführung neuer Produkte •Verbesserung der Service- oder Garantieleistungen |
| was verstärkt die rivalität | Verstärkende Faktoren •Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber •Nicht vorhandene Marktabsprachen •Hohe Fix- und Lagerkosten •Geringe Kapazitätsauslastungen / Kapazitätserweiterungen •Langsames Branchenwachstum •Fehlende Differenzierung und Umstellungskosten •Hohe strategische Einsätze •Hohe Austrittsbarrieren |
| Ein Unternehmen muss verschiedene Arten von Veränderungenantizipieren und bewältigen | |
| Zwei unangreifbare Annahmen in der Branchenanalyse | •Keine zwei Unternehmen sind komplett identisch •Keine zwei Unternehmen sind komplett unterschiedlich |
| was ist ein strategische gruppe | Cluster von Unternehmungen, die ähnliche Strategien verfolgen bezüglich: •Produktpalette / geographische Ausdehnung •Preis / Qualität / Service •Ausmass der vertikalen Integration •Art des Distributionssystems •Technologische Prozesse |
| Wert der strategischen Gruppen als Analysetool | •Mobilitätsschranken identifizieren, die eine Gruppe wirksam vor Angriffenanderer Gruppen abschirmt •Gruppen identifizieren, deren Wettbewerbsposition schlecht abgeschirmt ist •Den Kurs für die zukünftige Strategie einer Unternehmung bestimmen •Die Auswirkungen von Branchentrends auf einzelne strategische Gruppenabschätzen |
| Strategische Aktivitäten werden beeinflusst von: | •Gegenwärtigen Strategien (Zielen) der Konkurrenten •Zukünftigen (erwarteten) Strategien der Konkurrenten |
| Schlüsselkonkurrenten sind zu analysieren bezüglich: | •Aktuelle Branchenposition •Strategische Ziele •Wettbewerbsverhalten |
| vorlesung 3 | 3 |
| Die zentrale Rolle von Wissen in der heutigen Wirtschaft | -Schaffung von Wohlstand -Effektives Management von Wissensträgern |
| aus was setzt sich intellektuelles Kapital aus? | Intellektuelles Kapital = Marktwert - Buchwert |
| Welche Vermögenswert sind im intellektuelles Kapital beinhaltet? | •Reputation •Firmenwert •Markenname •Kundenbeziehungen •Mitarbeiterloyalität und Commitment •Erfahrung und Fähigkeiten der Mitarbeiter |
| wie denken Manager über Humanressource? | Nur ca. 50% der Manager denken, dass Humanressourcen fürUnternehmen wichtig sind |
| welche Technik setzten wenig Unternemen ein | •360°-Feedback •Leistungsgerechte Entlohnung (pay-for-performance) •Verantwortungsübertragung an Untergebene (Empowerment) |
| Wie schaffen Unternehmen in einer wissensintensiven Wirtschaft Wert? | -Humankapital (individuelle Fähigkeiten, Wissen, Qualifikation und Erfahrung derMitarbeiter und des Managements) -Sozialkapital (Beziehungsnetzwerke in und ausserhalb Organisationen,Gruppeninteraktionen, Erfahrungsaustausch von Individuen) |
| Merke wissen hiarchie | |
| Human Kapital kann man in drei unterteile unterteile welche? | |
| wie ist der Zusammenhang zwischen dem Wettbewerbsvorteil und Humankapital | Je effektiver und effizienter Unternehmen Humankapitalanziehen/auswählen, entwickeln und sichern können, destogrösser ist der Wettbewerbsvorteil. |
| Welche Kriterien muss man bei der Einstellung von Mitarbeiter achten? | •Allgemeinwissen und Erfahrung (Southwest) •Soziale Fähigkeiten (z. B. Kollegialität) •Werte •Einstellungen |
| Fataler Irrtum bei Humankapital: | Mitarbeiter mit guten Fähigkeiten (z. B. Intelligenz), aber schlechter Moral auswählen |
| was sind gute Rekrutierungsansätze bei anschaffen von Humakapital | •Pools von potenziellen Kandidaten absuchen •Herausforderung: Die richtigen Anwärter zu finden - nicht eine möglichst grosseAnzahl |
| Netzwerk ausnutzen bei Humakapital wie? | •Bestehende Mitarbeiter könnten die beste Quelle für zukünftige Mitarbeiter sein •Anreize für Empfehlungen |
| Zentraler Punkt bei Humankapitalentwickeln | Ausbildung und Förderung auf allen Ebenen: Ausbildung ist nicht nur in der Verantwortung der Personalabteilung |
| Rasante Technologie-Entwicklungen was sind die folgend davon? | •Gewisse Mitarbeiterfähigkeiten veralten •Ausbildung wird kostengünstiger |
| wie kann man Humankapital erhalten | -Mechanismen bereitstellen, die den Transfer wichtiger Informationen nach aussen verhindern -Herausfordernde Arbeit und stimulierendesUmfeld (intrinsische Motivation) -Finanzielle und nicht-finanzielle Belohnung undAnreize |
| Merke | Anwerbung, Entwicklung und Erhaltung von talentierten Mitarbeitern isteine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung zur Erreichungeines Wettbewerbsvorteils |
| was kan man über die loyalität der Wissensträger sagen | Wissensträger sind häufig gegenüber ihrem Arbeitsinhalt und ihren Kollegen loyaler eingestellt als gegenüber ihrem Arbeitgeber (Arbeitgebermüssen versuchen, Bindungen (ties) zu schaffen |
| was ist eine Geschlossene Beziehung | Zentral für den Informationsfluss innerhalb der Gruppe.Bill,frank,georg und susan |
| brücken- Beziehungen | verbindet Gruppen miteinander |
| Merke | Beide Beziehungsarten sind wichtig fürden effektiven Informationsfluss undWissensmanagement im Unternehmen |
| was bietet eine effektive Beziehungs netzwerk | •Zugang zu versteckter Information •Zugang zu vielfältigen Fähigkeiten •Macht |
| Mögliche Nachteile von Sozialkapital | -Gruppendenken(nicht weiter gedacht) -Verwurzelte Haltung führt zu Homogenität der Mitarbeiter und verursachtTrägheit und erodiert neue Innovationen -Risiko, dass Mitarbeiter opportunistisch handeln und neue Kontakte füreigene Interessen nutzen, die nicht im Einklang zu den Interessen desUnternehmens stehen |
| was ermöglicht das Teilen von Wissen und Information | •Erhaltung von Ressourcen •Entwickelt Produkte und Dienstleistungen •Eröffnet neue Chancen |
| Leverage von Humankapital und Wissen durch Technologien | •Innerhalb der Organisation •Mit Kunden •Mit Lieferanten |
| Wissensspeicherung und –auffindung 4 | 4 |
| Datenkontinuum | |
| verschieden Formen von Wissensrepräsentation, | |
| > Definition Wissensrepräsentation: | > Definition Wissensrepräsentation: Wissensrepräsentation ist die symbolische Darstellung von Wissen über einen Gegenstandsbereich |
| − "Gemeinsame Sprache" notwendig | − allgemeine Begriffe aus der Domäne − einheitliches Verständnis der Bedeutung von Begriffen |
| Taxonomie defnition | Die Taxonomie ist eine Hierarchie von Begriffen, die Elemente in einer Über/Unterordnung darstellt. Es lassen sich – außer der hierarchischen Struktur – keine Beziehungen zwischen Elementen definieren |
| Thesaurus definition | Der Thesaurus erweitert das Modell einer Taxonomie durch zwei fest definierte semantische Relationen der Objekte untereinander: die Ähnlichkeits- und Synonymrelation. Objekte mit ähnlichen Eigenschaften können in Beziehung gesetzt werden und zwei gleichbedeutende Begriffe (Synonyme) können als solche definiert werden. |
| Thesaurus eigenschaft | Thesauri erlauben fließenden Übergang zwischen linguistischen Informationen und konzeptuellen Schemabeschreibungen bzw. Domänenmodellen |
| Ontologie definition | Eine Ontologie ist eine formale Spezifikation eines geteilten Konzeptes über ein Interessengebiet. |
| Ein Decision Support System (DSS) nutzt… | man hat eine Datenbank und verschieden Datenanylse Verfahren haben. Es handelts sich um eine ausserplanmässige Anaylse. Bsp. in welche Neue Produktmarken will man eintreten und man nimmt dafür Datenaus den Datenwat house |
| DSS bieten oft ein… | — benutzerfreundliches grafisches Interface, — um die ausgewerteten Daten so zu präsentieren, dass sie unmittelbar eine Entscheidung unterstützen |
| was ist ein Daten ware house | chrologisches Datensatz für einen Zeitraum, es veränderen sich nicht |
| was ist ein Business Intelligence | Sammelbegriff für Verfahren zur analyse von Daten - OLP -Data Mining |
| OLAP | OLAP — Stark interaktive Nutzung des Werkzeugs — Ex ante Hypothesenentwicklung — Schrittweise Verfeinerung der Hypothesen durch Wechsel des Blickwinkels |
| DAta mining | — Selbständige Erzeugung von Hypothesen durch das Werkzeug über mögliche Zusammenhänge, Muster, Trends — „Hypothesenvalidierung“ anhand von Daten — Ausgabe nur der gültigen Hypothesen als Ergebnis |
| Assoziationsregel | Alle daten werden ausgewertet und es wird ein zusammenhang gezogen |
| Dokumentenmanagementsystem | > Ein DMS ist ein digitales Archiv für Dokumente > Es speichert Dokumente in einer zentralen Datenbank aufgrund der beschreibenden Metadaten > Ein DMS unterstützt den gesamten Lebenszyklus eines Dokuments von der Erstellung über die Archivierung, Recherche, Bearbeitung und letztendlich die Löschung des Dokuments > Ziel: Dokumente einfach wiederfinden > Beispiele: Google Docs, Sharepoint |
| > Zielkonflikt beim Dokumentenretrieval: | — Ziel 1: Hohe Präzision – Präzision = Nrelevante_gefundene / Ngesamt_gefundene — Ziel 2: Hohe Vollständigkeit – Vollständigkeit = Nrelevante_gefundene / Nrelevante_gesamt |
| Was ist Kategorisieren? | Ein Dokument wird durch die inhaltliche Analyse einer Kategorie zugeordnet. Dokumente werden mit dem sog. Klassifizierer „verglichen“ und anschließend kategorisiert. Häufig basiert die Kategorisierung auf einem Thesaurus das Themen vordefiniert und Zusammenhänge über Synonyme und verwandte Begriffe herstellt. |
| Was ist Sentimentanalyse? | Diese Technik ermöglicht das automatische Erkennen von Werturteilen in natürlichsprachlichem Text. |
| SWOT interne und externe Analyse | |
| was mach die SWOT Analyse | Ermittlung unternehmensbezogener Faktoren (Stärken/Schwächen) |
| was ist das Ziel der SWOT Analyse | Ziele •Identifikation vorhandener Ressourcen im Unternehmen •Ressourcenbewertung (Kennzeichnung von Stärken und Schwächen) |
| Dei Durchführung der SWOT Analyse | |
| Vorteil der SWOT Analyse | -Viele Checklisten vorhanden -Guter Überblick über Stärken und Schwächen -Als Ausgangspunkt nützlich |
| Nachteil der SWOT Analyse | -Betrachtung auf ein Geschäftsfeld beschränkt (z. B. Polaroid) -Informationsbeschaffung schwierig (insbesondere bei Konkurrenten) -Eigenbewertung (subjektiv und statisch) -Nur Ermittlung von Ressourcen (Wissen, wie Wettbewerbs-vorteile erlangt werden, wird nicht thematisiert) -Stärken und Schwächen bedingen sich gegenseitig -Häufig Fokus auf einzelne Strategiedimensionen |
| was ist ein Sequenzieller Prozess | Ist eine wertschöpfender Aktivitäten |
| Wertkettenanalyse nach Porter | |
| Mit was befasst sich der Primäre Prozesse | •Unmittelbare Versorgung des Markts mit Produkten und Dienstleistungen, •Aktivitäten, welche sich mit der physischen Herstellung des Produkts, dessen Verkauf und Übermittlung an die Abnehmer und dem Kundendienst befassen |
| mit was befasst sich der Supportprozesse | •Versorgung des Unternehmens mit den zur Ausübung der primären Aktivitäten nötigen Gütern, Dienstleistungen, menschlichen Ressourcen, Führungs- und Sachinformationen •Aktivitäten, welche für die Aufrechterhaltung der primären Aktivitäten sorgen, indem notwendige Ressourcen erworben und Funktionen für die gesamte Unternehmung erbracht werden |
| Um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu erlangen, muss eine Unternehmung entweder | Kostenvorteil erbringen oder differenzierung |
| Die Primären Prozesse bei der Eingangslosgistik | -Annahme, Lagerung und interne Verteilung der Produktinputs •Material- und Lagerkontrolle Lagerausstattung und –anordnung |
| Die Primären Prozesse bei der | Transformation der Inputs zu Endprodukten •Effizienter Anlagenbetrieb •Angemessener Automatisierungsgrad bei der Herstellung •Qualitätskontrolle •Effiziente Anlagenanordnung und Workflow-Design |
| Die Primären Prozesse bei der Ausgangslogistik | Sammlung, Lagerung und Distribution der Endprodukte •Effektive Versandprozesse •Effiziente Lagerhaltung /-abwicklung von Endprodukten •Versand in grossen Losgrössen •Qualitativ hochstehende Materialverarbeitungseinrichtungen |
| Die Primären Prozesse bei der Marketing/Vertrieb | Anreize zum Kauf des Produkts / der Dienstleistung schaffen •Motivierter und kompetenter Aussendienst •Promotion & Werbung •Wahl der Vertriebskanäle •Klare Identifikation der Kundensegmente und Kundenbedürfnisse •Effektive Preissetzungsstrategien |
| Die Primären Prozesse bei dem Kundendienst | Dienstleistungen zur Aufrechterhaltung oder Steigerung des Produktnutzens •Effektive Sammlung und Verarbeitung von Kundenfeedback •Rasche Reaktion auf Kundenanfragen und Notfälle •Fähigkeit, Ersatzteile zu liefern •Effektive Teileverwaltung •Hohe Qualität und stetige Weiterbildung des Servicepersonals •Garantiepolitik |
| Der Supportprozess bei der Beschaffung | Einkauf von Inputs, die in der Wertkette der Unternehmung benötigt werden •Rohmaterialbeschaffung •Entwicklung von durch Zusammenarbeit geprägten “win-win”-Beziehungen mit Lieferanten •Effektive Verhandlungen mit Werbe- und Mediendienstleistern -Entscheidfällung: Leasing vs. Kauf |
| Der Supportprozess bei der Technologieentwicklung | -Bereitstellung von Technologien für die gesamte Wertkette •Effektive F&E-Aktivitäten Die Zusammenarbeit fördernde Beziehungen zwischen F&E und anderen Abteilungen •Modernste Anlagen und Einrichtungen •Kultur, die die Kreativität und Innovativität fördert •Hervorragend qualifizierte Experten •Fähigkeit, kritische Meilensteine und Abgabetermine zu erreichen |
| Der Supportprozess bei der Personalwirtschaft | Rekrutierung, Anstellung, Training, Entwicklung, Entlohnung des Personals •Effektive Rekrutierungs-, Entwicklungs- und Bildungsmassnahmen •Gutes Arbeitsklima zur Förderung der Mitarbeiterleistung und -zufriedenheit •Anreiz- und Entlohnungsprogramme •Gute Beziehungen zu Gewerkschaften |
| Der Supportprozess bei der | Unterstützt typischerweise nicht eine einzelne Aktivität, sondern die gesamte Wertkette |
| WELCHE ZWEI perspektiven integriert die Resource Based View | Integriert zwei Perspektiven •Interne Analyse von Phänomenen der Unternehmung •Externe Analyse der Branche bzw. des Wettbewerbsumfelds |
| Nenne die Drei Arten Von Resourcen bei Resource based View | Tangible Ressourcen: Intangible Ressourcen Organisatorische Fähigkeiten / Humanressourcen: |
| erkläre Intangible Ressourcen | •Schwer bestimmbar und schwer imitierbar (sowohl für die Konkurrenz als auch für die eigene Unternehmung) •typischerweise in einmalige Abläufe und Gewohnheiten eingebettet, die über die Zeit entstanden sind •z. B. Erfahrung der Mitarbeiter, Führungsqualitäten, Vertrauen |
| erkläre Organisatorische Fähigkeiten / Humanressourcen: | •Kompetenzen und Fähigkeiten, die eine Unternehmung einsetzt, um Inputs zu Outputs zu verarbeiten •Potenzial, tangible und intangible Ressourcen zu verknüpfen, um ein gewünschtes Ziel zu erreichen •z. B. Kooperationsbereitschaft, Umsetzungsfähigkeit, Flexibilität |
| erkläre Tangible Ressourcen | •Relativ einfach bestimmbar •Finanzielle Ressourcen (z.B. Liquide Mittel, Kreditlimiten, Kapitalstruktur) •Physische Ressourcen (z.B. Produktionsstandorte, Grundstücke, Gebäude) •Technologische Ressourcen (z. B. Handelsgeheimnisse, Patente, Urheberrechte) •Organisationale Ressourcen (z.B. Effektive Strategieplanung) |
| wann können Produkte nur zu Wettbewersvorteile führen | wenn sie wertvoll, knapp sind und nicht imitierbar, subistutierbar sind |
| was ist das Ziel von Balanced Scorecard | Eine aussagekräftige Integration vieler Bereiche, die für die Beurteilung der Unternehmensperformance wichtig sind |
| Potentielle Grenzen der Balanced Scorecard: | Fehlende klare Strategie •Begrenzte oder ineffektive Unterstützung der Geschäftsleitung •Zu grosse Gewichtung der finanziellen Messinstrumente im Gegensatz zu den nicht-finanziellen •Schlechte Daten bezüglich der aktuellen Performance •Unangemessene Kopplung der Mitarbeiter- und Managementkompensation an Scorecard Messinstrumente •Inkonsistente oder unangemessene Terminologie |
| Strategische unter 5 | 5 |
| was besagt die Erfahrungskurve | Erfahrungskurveneffekt: Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge an Erfahrung sinken die (realen) Stückkosten um (bzw. entsteht ein Kostensenkungspotential von) 20-30% der Wertschöpfung. |
| was ermöglicht eine allgemein niedrige Kostenstruktur | •Schützt Unternehmen vor Rivalität der Konkurrenz und mächtigen Käufern •Verschafft grössere Flexibilität im Umgang mit mächtigen Lieferanten •Errichtet substanzielle Eintrittsbarrieren durch Skaleneffekte (Economies of Scale) und Kostenvorteile •Verschafft der Unternehmung eine günstige Position gegenüber Substituten |
| was ist die auswirkung wenn man kurzsichtig ist | •Fehlende Gesamtsicht •Alle Rivalen teilen einen gemeinsamen Input oder Rohstoff Preiserhöhungen bei Inputfaktoren können schlecht auf Kunden überwälzt werden •Die Strategie kann zu einfach imitiert werden •Nachhinken gegenüber der Konkurrenz in Bezug auf Differenzierungsmerkmale •Erosion der Kostenvorteile wenn Preisbildungsinformationen für die Kunden transparenter werden |
| was besagt die Nischenstrategie | Wahl eines begrenzten Ausschnitts einer Branche Erstellt kosten- und / oder differenzierungsbezogene Eintrittsbarrieren Es werden diejenigen Nischen gesucht, die am wenigsten anfällig auf Substitutprodukte sind und schlechtesten durch die Konkurrenz abgedeckt sind |
| welche folgen hätte die kurzsichtigkeit bei der nischenstrategie | Erosion der Kostenvorteile im relevanten Segment •Fokussierte Produkte sind von der Konkurrenz möglicher Neueinsteiger und von Imitationsversuchen gefährdet •Zu grosser Fokus um Kundenbedürfnisse zu befriedigen |
| was ist der hauptnutze/ziel der kombinierten Strategie | -erschwerte Imitation durch Konkurrenten -Das Ziel ist, eine einzigartige Leistung (Uniqueness) auf äusserst effiziente Weise anzubieten |
| WElchen Wettbewerbsvorteil hätte eine kombinierte Strategie | •Hohe Markteintrittsbarrieren •Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten •Reduzierte Marktmacht der Käufer (weniger Konkurrenz) •Reduzierte Bedrohung durch Substitute •Reduziert die Möglichkeit eines Kopf-an-Kopf Rennens / erhöht den Vorsprung |
| was ist die mögliche kurzsichtigkeit der kombinierten Strategie | •Unternehmen, die beide Strategien verfehlen, haben am Schluss weder die eine noch die andere “stuck in the middle” •Unterschätzte Herausforderungen und Kosten bei der Koordination von Aktivitäten innerhalb der “erweiterten” Wertkette •Fehleinschätzungen bei den Gewinntreibern und Profit Pools der Branche |
| Was besagt das Marktlebenszyklus modell | Die Gewichtung von Strategien, funktionalen Bereichen, wertschöpfenden Aktivitäten und übergreifenden Zielen verändert sich im Verlauf des Marktlebenszyklus |
| was muss eine Diversifikation machen | -Aktionärs-Wert (Shareholder-Value) steigern -Synergien schaffen |
| Related Diversification erkläre Verbundeffekt | •Leveraging von Kernkompetenzen: z. B. in verschiedenen Branchen •Zusammenlegen (sharing) gemeinsamer Aktivitäten: z. B. Verkauf mehrerer Produktlinien |
| Related Diversification erkläre Marktmacht | •Konzentration der Verhandlungsmacht: z. B. durch “aus einer Hand“ Einkaufs-Angebot •Vertikale Integration: z. B. Teppichproduzent der eigene Polypropylen-Fasern (wichtiger Input für Fertigung) herstellt |
| wie kann man kosten bei verbundeffekt sparen | >Kostenersparnisse durch das Leveraging von Kernkompetenzen oder das Zusammenlegen verwandter Aktivitäten unterschiedlicher Businesses innerhalb des Konzerns |
| drei Kriterien, die Wert schöpfen und Synergien schaffen | 1)Hervorragender Kundennutzen 2)Geschäfte sind verwandt, bezogen auf die Kernkompetenz 3)Schwierig zu imitieren oder substituieren |
| Erkläre: Schwierig zu imitieren oder substituieren | Kernkompetenzen müssen wirksam geschützt sein vor der Imitation und Substitution durch die Konkurrenz •Einfach imitierbare / substituierbare Kernkompetenzen sind keine solide Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile •z. B. spezialisierte technische Fähigkeiten, die nur durch langjährige Erfahrung innerhalb der Unternehmung aufgebaut werden können |
| )Geschäfte sind verwandt, bezogen auf die Kernkompetenz | Unterschiedliche Geschäfte müssen mindestens in einem wichtigen Aspekt der Kernkompetenz verwandt sein •Die Produkte / Dienstleistungen an sich brauchen nicht ähnlich zu sein •Jedoch müssen ein oder mehrere Elemente der Wertkette ähnliche wesentliche Fertigkeiten teilen können •z. B. Markenimage |
| Hervorragender Kundennutzen | Kernkompetenzen müssen den Wettbewerbsvorteil durch die Schaffung eines hervorragenden Kundennutzens fördern •Stärken gegenüber der Konkurrenz entwickeln •Auf Fertigkeiten und Innovationen aufbauen •“Attraktive” Angebote für den Kunden bieten |
| Merke | Gemeinsame Aktivitäten (sharing): Synergien durch das Teilen resp. Zusammenlegen tangibler Ressourcen und Wert schöpfender Aktivitäten (gemeinsame Produktion, Vertriebskanäle, Aussendienst) |
| Zwei Vorteile gemeinsamer Aktivitäten | Kosteneinsparung: Einsparungen werden erreicht durch die Elimination redundanter Aufgaben und Einrichtungen, sowie verwandter Aufwendungen 2. Ertragssteigerung •Wenn die übernehmende und die übernommene Unternehmung gemeinsam mehr Umsatzwachstum erzielen als alleine •Kombinierte Vertriebskanäle können den Umsatz der übernehmenden Unternehmung ausweiten •Verbesserte Effektivität von Differenzierungsstrategien |
| Zwei Nachteil von gemeinsamer Aktivitäten | 1) 2. Ertragssteigerung •Wenn die übernehmende und die übernommene Unternehmung gemeinsam mehr Umsatzwachstum erzielen als alleine •Kombinierte Vertriebskanäle können den Umsatz der übernehmenden Unternehmung ausweiten •Verbesserte Effektivität von Differenzierungsstrategien 2) •Kann einen negativen Effekt auf die bestehende Differenzierung haben |
| Zwei Hauptwege zur Erreichung von Synergien durch gesteigerte Marktmacht durch | 1) Konzentration der Verhandlungsmacht 2 Vertikale Integration |
| Erkläre Marktmacht | Wenn ähnliche „Businesses“ zusammenarbeiten, können sie sich eine stärkere Verhandlungsposition aufbauen gegenüber •Lieferanten,Kunden,Konkurrenten Der Missbrauch der Verhandlungsmacht kann die Beziehungen zu Lieferanten, Kunden und Konkurrenten beeinträchtigen |
| NAchteil von Marktmacht Vertikale integration | Unkosten im Zusammenhang mit erhöhten Overhead-Kosten und Investitionsaufwendungen •Flexibilitätsverlust – Unfähigkeit, rasch auf Veränderungen im externen Umfeld reagieren zu können •Probleme im Zusammenhang mit nicht ausbalancierten Kapazitäten entlang der Wertkette •Zusätzliche Administrations-aufwendungen |
| Vorteil von Marktmacht Vertikale integration | Sicherung des Rohstoffangebots •Sicherung von Vertriebskanälen •Schutz von und Kontrolle über Vermögenswerte und Dienstleistungen •Zugang zu neuen Geschäftsmöglichkeiten und Technologien •Vereinfachte Beschaffungs- und Administrationsvorgänge |
| MErke | Die meisten Vorteile von unverbundenen Diversifikationen entstehen aus vertikalen (hierarchischen) Beziehungen |
| Wege zur Erreichung von Diversifikation | Akquisitionen oder Fusionen, aber: Wertvernichtung! Zusammenlegung der eigenen Ressourcen mit den Ressourcen anderer Unternehmungen Eigenentwicklung neuer Produkte, Märkte und Technologien Desinvestition (Divestments) = Exit aus Geschäftsfeldern des Firmen-Portfolios |
| Mögliche Gründe für Desinvestitionen | Mögliche Gründe für Desinvestitionen •Rückgängig machen nichterfolgreicher Akquisitionen •Fokussierung der Manager-Aufmerksamkeit auf das Kerngeschäft •Gewinnung von zusätzlichen Ressourcen, die für attraktivere Zwecke eingesetzt werden können •Kapitalgewinnung zur Unterstützung existierender Geschäftsfelder |
| Wie müssen Partner bei allianzbildung sein | Ungeeigneter Partner •Jeder Partner muss gewünschte komplementäre Stärken in die Partnerschaft einbringen •Die beigesteuerten Stärken sollten einzigartig sein Die Partner müssen kompatibel sein Die Partner müssen sich gegenseitig vertrauen können |
| Vorlesung 7 | 7 |
| Wir mehr innerhalb oder ausserhalb der Nationen gehandelt | Nationenübergreifender Handel übersteigt den Handel innerhalb von Nationen |
| wie folgd das Geldtransfer in der Gemeinschaft | Geldtransfer von den reichen zu den armen Ländern |
| Merke fakten zu Entwicklungsländer | -Wirtschaftsräume in Ostasien wachsen rasant, jedoch wenig Entwicklung sonst auf der Welt -Vielerorts tiefes Bildungsniveau Versagen bei der Lenkung von Makrovariablen in einigen Ländern •Zinsraten •Inflation •Arbeitslosigkeit |
| von was hängt die Position eines Landes bezogen auf Produktionsfaktoren in der Wirtschaft ab | Qualifizierte Arbeitskräfte & Infrastruktur |
| wie erreicht man Wettbewerbsvorteil, um damit Produktionsfaktoren „ zu schaffen“ | •Branchenspezifisch / unternehmensspezifisch •Die Ressourcenvorräte sind weniger entscheidend als die Geschwindigkeit und Effizienz mit welcher die Ressourcen eingesetzt werden können |
| Welchen Einfluss haben Forderne Nachfrager auf dem Heimatmarkt, bei der Schaffung von wettbewerbsfähigkeit | Fordernde Konsumenten treiben Unternehmen dazu: •Unternehmen anderer Länder einen Schritt voraus zu sein •Hohe Standards zu erfüllen •Existierende Produkte / Dienstleistungen stetig zu verbessern •Innovative Produkte / Dienstleistungen zu schaffen |
| wie beeinflussen Verwandte und unterstützende Branchen bei der Wettbewerbsfähigkeit | Verwandte und unterstützende Branchen •Ermöglichen Unternehmen, ihre Inputs effektiver zu handhaben •Eine starke und konkurrenzfähige Lieferantenbasis fördert die Effizienz bei nachgelagerten Aktivitäten und ermöglicht einer Unternehmung, ihre Inputs kosteneffektiv und zeitgerecht zu beschaffen •Ermöglichen gemeinsame Anstrengungen zwischen Unternehmen •Erhöhen die Wahrscheinlichkeit für neue Markteintritte |
| wie beeinflussen Beschaffenheit der einheimischen Rivalität bei der Wettbewerbsfähigkeit | Die Rivalität ist intensiv in Ländern mit hohen Konsumentenforderungen, einer starken Lieferantenbasis als auch mit hohem Potenzial für Neueintritte aus verwandten Branchen •Rivalität erhöht die Effizienz mit welcher Unternehmen ihre Produkte entwickeln, vermarkten und vertreiben •Rivalität liefert einen starken Impuls, Innovationen einzuführen und neue Quellen für Wettbewerbsvorteile zu suchen •Rivalität im Heimmarkt zwingt Unternehmen dazu, über die Landesgrenzen hinaus auf mögliche neue Märkte zu schauen |
| Wieso sollte man Internationale Expansion anstreben? | -Erschliessung von potenziellen Märkten -Ausnutzung von Skaleneffekten (Economies of Scales) -Den Lebenszyklus von Produkten verlängern -Optimierung der physischen Standorte für jede Aktivität der Wertkette |
| was sind risiken der internationalen Expansion | Politische und wirtschaftliche Risiken Währungsrisiken Managementrisiken |
| wie kann die Nutzung der Unterschiede zwischen den Ländern für die INternationale Expansion von nutzen sein | Zunehmend werden Wertketten global aufgeteilt. Da es Billiger ist in China oder, Japan zu produzieren. so macht man mehr gewinn |
| was ist 1.Outsourcing: | 1.Outsourcing: Auslagerung einzelner Aktivitäten der Wertkette an andere Unternehmen |
| was ist Offshoring: | Offshoring: Die Auslagerung einzelner Aktivitäten an andere Firmen wird nicht mehr nur national vollzogen. Durch die zunehmende Globalisierung werden diese Auslagerungen weltweit verteilt |
| MEreke eintrittsstrategien | |
| erkläre Internationale Strategie | Der Kostendruck und der Zwang zu lokaler Anpassung sind eher gering Unterschiedliche Aktivitäten der Wertkette haben unterschiedliche optimale Ausführungsstandorte Anfällig gegenüber höheren Währungs- und politischen Risiken |
| erkläre Multinationale Strategie | Der Schwerpunkt wird auf die Differenzierung und Anpassung der Produkte und Dienstleistungen an lokale Märkte gelegt Eher dezentrale Entscheidungskompetenzen Risiken •Erhöhte Kostenstruktur •Mögliche Probleme bei der lokalen Anpassung •Der optimale Anpassungsgrad ist schwierig auszumachen |
| Globale Strategie Vorteile | Vorteile •Grössere Produktionsanlagen •Effiziente Logistik- und Distributionsnetze •Unterstützt hohes Niveau an F&E-Investitionen •Weltweite Standardisierung der Qualität |
| Globale Strategie Nachteil | Nachteile •Konzentration auf skalensensitive Ressourcen und Aktivitäten an einem oder wenigen Standorten führt zu höheren Transport- und Zollkosten •Aktivität ist isoliert von den Zielmärkten •Der Rest der Unternehmung wird zunehmend abhängig von diesem geographisch isolierten Standort |
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