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Description
Flashcards by Lara Manoloudakis, updated more than 1 year ago
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Created by Lara Manoloudakis
over 7 years ago
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| Question | Answer |
| Nennen Sie das klassische Nutzenmodell zu Personalauswahlverfahren und erklären Sie kurz, welche Stellgrößen darin berücksichtigt werden! | • Taylor-Russel-Modell: berechnet die Erfolgsquote des Verfahrens (also der Anteil der geeigneten Bewerbern von den insgesamt eingestellten Bewerbern) Abhängig o vom Validitätskoeffizienten des Verfahrens o von der Basisquote (= Anteil prinzipiell geeigneter Bewerber von den Insgesamtbewerbern; wird durch Erfahrungswerte bestimmt (z.B. leichte Anlerntätigkeit hat eine Basisquote von 95%) o von der Selektionsquote (= Anteil der eingestellten Bewerber von den Insgesamtbewerbern) |
| Nach der klassischen Metaanalyse von Schmidt und Hunter (1998); welche drei Verfahren weisen die höchsten prädiktiven Validitäten auf? | • Kriterium: berufliche Leistung o Arbeitsproben (r =.54) o Intelligenztests (r = .51) o Strukturierte Einstellungsinterviews (r = .51) |
| Bei welchen beiden Auswahlverfahren gehen die tatsächliche und die wahrgenommene Validität am stärksten auseinander? | - AC werden überschätzt, Intelligenztests werden unterschätzt. - Nutzung beeinflusst die wahrgenommene Validität des Verfahrens -> da Intelligenztests recht selten verwendet werden (in ca. 30%; Schuler et al., 2007) ist subjektive Validität eher gering. |
| Das Vier-Ebenen-Modell von Kirkpatrick zum Thema Erfolgskontrolle in der Evaluation! | • Reaktion: Subjektive Bewertungen, Einstellungen und Gefühle zur Maßnahme Zufriedenheitserfolg • Lernen: Aufnahme, Verarbeitung und Bewältigung der Lerninhalte Lernerfolg • Verhalten: Umsetzung des Gelernten im Arbeitskontext Transfererfolg • Resultate: Organisationale Ziele: Quantität und Qualität von Leistung, Fehler, Unfälle, etc. Unternehmenserfolg |
| Warum ist die Messung des Zufriedenheitserfolgs in Unternehmen so beliebt? Welche Vorteile / Nachteile hat die Messung des Zufriedenheitserfolgs? | + sehr ökonomisch + Wissenstests haben oft wenig Akzeptanz + Schwierigkeiten bei Operationalisierung von Unternehmenszielen Wissenstests sind problematisch wegen Datenschutz, z.B. bei Leistungsbeurteilung: Abstimmung mit Betriebsrat Für erfassung des Transfererfolgs oder des Unternehmenserfolgs mangelt es in kleinen Unternehmen oft an Kompetenz Problem: Zufriedenheit ist leicht erreichbar, Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Lern- bzw. Transfererfolg sehr gering. Es wurde auch schon entgegengesetzt gezeigt |
| Welche drei Säulen werden durch die DI-Norm 33430 in der Qualitätssicherung normiert? | • Kriterien für Ablauf, Organisation & Verantwortlichkeiten der Eignungsbeurteilung • Qualifikation der verantwortlichen Auftragnehmer • Anforderungen an die verwendeten diagnostischen Verfahren |
| Wozu werden Auswahlverfahren bei der Studienplatzvergabe durchgeführt? / Welche Vorteile bestehen? | • oft mehr Bewerber als Studienplätze vorhanden (eine Auswahl muss getroffen werden) • Selektion geeigneter Bewerber für einen Studienplatz mach sinn, denn... • Bei passender Auswahl positive Auswirkung auf den Studienerfolg der Studierenden (bessere Abschlussnoten, kürzere Studienzeiten und geringere Studienabbruchquote) und steigern die Arbeitsmarktchancen der Absolventen und ermöglichen eine höhere individuelle berufliche Passung • Studienplätze sind mit hohen Kosten für die Studierenden und die Universitäten verbunden – Studienabbrüche sollen vermieden und damit Kosten gespart werden • durch die Gestaltung von Zulassungsmodalitäten haben Hochschulen die Möglichkeit ihre internationale Konkurrenzfähigkeit zu steigern |
| Anhand welcher Kriterien kann der Studienerfolg gemessen werden? | • Studienabschluss • Studienabschlussnote • Studiendauer Studienabbruchquoten • Studienzufriedenheit • Allgemeine (berufsqualifizierende) Kompetenzen • Berufserfolg |
| Welche drei Arten von Auswahlverfahren (Trimodaler Ansatz) gibt es bei der Studierendenauswahl? Nennen Sie jeweils Beispiele. | |
| Was sind die vier Charakteristika von Assessment-Centern? | 1. Anforderungsnähe -> Ähnlichkeit von abgerufenen Leistungen und Anforderungen der Zielposition 2. Beobachtungsnähe -> Übungssituationen sollen leicht zu beobachten sein 3. Verfahrensvielfalt -> Anforderungen der Zielposition sollen durch unterschiedliche Verfahren abgebildet werden 4. Beobachtungsvielfalt-> Verhaltenserfas-sung durch mehrere Beobachter |
| Nennen Sie fünf Anwendungsbereiche von Assessment-Centern. | Bewerberauslese Laufbahngestaltung Teamentwicklung Potenzialanalyse Bedarfsanalyse Training sozialer Kompetenzen Abschlusssequenz Organisationsentwicklung Personalentwicklung |
| Nennen Sie drei Standards der Assessment Center Technik und erläutern Sie deren Bedeutung für die Güte eines Assessment-Centers. | 1: Auftragsklärung und Vernetzung 2: Arbeits- und Anforderungsanalyse 3: Übungskonstruktion 4: Beobachtung und Bewertung 5: Beobachterauswahl und –vorbereitung 6: Vorauswahl und Vorbereitung der potenziellen Teilnehmer 7: Vorbereitung und Durchführung 8: Feedback und Folgemaßnahmen 9: Evaluation |
| Erläutern Sie drei Vorteile und drei Nachteile des AC für Unternehmen. | + Hohe Akzeptanz des AC + Personalentscheidungen werden transparent gestaltet und von mehreren Personen gemeinsam begründet + direkte Beobachtbarkeit von Verhalten - Hoher finanzieller Aufwand - Hoher zeitlicher Aufwand - Aufwendige Konzeption, Durchführung und Nachbereitung - Notwendigkeit von Beobachtertrainings |
| Erläutern Sie drei Vorteile und drei Nachteile des AC für Teilnehmer. | + Sie erhalten ein Profil Ihrer Stärken und Schwächen + Verbesserte Einschätzung von Fremd- und Selbstbild + Realistische Vorinformation über die zukünftige Stelle - Lange Wartezeiten - Hoher Zeitaufwand - Objektive Beurteilung der eigenen Performance durch die Beobachter kann nicht garantiert werden |
| Beurteilen Sie die Gütekriterien von Assessment-Centern. Gehen Sie dabei sowohl auf Reliabilität als auch Validität ein. | Interrater-Reliabilität - Deutet in diesem Kontext auf Übereinstimmung zwischen mehreren Beurteilern hin, bzw. auf die Unabhängigkeit der Beobachtung vom jeweiligen Beobachter - Insgesamt eher gemischte Ergebnisse und starke Schwankungen (von schlecht bis gut): Greenwood et al. (1967): .48 - .88 -> Howard(1974): .60 - .98 - Die Interrater-Reliabilität erhöht sich durch Informationsaustausch unter Beurteilern - Beobachtertrainings haben zudem positiven Einfluss auf die Interrater-Reliabilität - Validitäten zwischen r = 0,25 bis r = 0,78 angegeben - gemittelte Validität liegt bei r = 0,37. (Schuler, 2007) - Kriteriumsvalidität gut Konstruktvalidität schlecht! ACs messen nicht die Konstrukte, die sie messen wollen |
| Gibt es qualitativ hochwertige Alternativen zum BIP zur berufsbezogenen Persönlichkeitsmessung? Wenn ja/nein, erläutern Sie weshalb sie sich eignen/nicht eignen. Nehmen Sie Bezug auf die drei im Detail vorgestellten Verfahren. | Ich finde die Alternativen nicht so sinnvoll, vor allem aus dem Grund, da wenig bekannt ist, welche prognostische Validität die gemessenen Persönlichkeitseigenschaften für die Berufliche Leistung haben. Am ehesten wohl noch den OPQ, der insgesamt ein valides Instrument ist und Verhaltensstile am Arbeitsplatz misst. Ich würde als alternative wahrscheinlich eher auf denn NEO-FFI zurückgreifen z.B. Gewissenhaftigkeit zusätzlich zur allg. kognitiven Leistungsfähigkeit für das Kriterium job performance (Erhöhung von r=.51 auf r=.60) Führungserfolg: - positive mittlere Korrelation mit Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Emotionaler Stabilität und Offenheit für Erfahrungen Teamleistung: - je höher die Summenwerte für Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit desto höher die Teamleistung; hohe Varianz in der Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit der Teammitglieder hat negative Auswirkungen auf die Teamleistung |
| Nehmen Sie Bezug auf die drei im Detail vorgestellten Verfahren zur berufsbezogenen Persönlichkeit | - MBTI o basiert auf der Typenlehre nach C.G. Jung o Unterscheidet jeweils zwei Einstellungen und Funktionen: Einstellungen (Extraversion vs. Introversion, Wahrnehmung vs. Beurteilung der Außenwelt), Funktionen (Herangehen an die Außenwelt sinnlich/konkret vs. intuitive Informationsaufnahme und –verarbeitung, analystische vs. gefühlsmäßige Bewertung der Außenwelt) o aus Einstellungen und Funktionen ergeben sich 16 verschiedene „Typen“ • Typen sind bei Menschen nicht in Reinform anzutreffen • Probleme: Gefahr der unkritischen Typen-interpretation, fehlende Normen, “forced-choice”-Format - OPQ o 3 übergeordnete Bereiche: Beziehung, Denken, Gefühle/ Emotionen, 32 Dimensionen o untersucht Verhaltensstile am Arbeitsplatz o insgesamt valides Instrument - persolog Persönlichkeitsprofil o emotionale Reaktionsmuster Dominanz, Initiative, Stetigkeit, Gewissenhaftigkeit o Beispiel Einstellungsprozess: man vergleicht das Ist- mit einem Soll-Profil. |
| Was ist das Anforderungsmodul des BIP und wie kann dieses in der Praxis angewendet werden? | Das Anforderungsmodul BIP-AM dient zur systematischen Erfassung überfachlicher Anforderungen von beruflichen Positionen. Also der Anforderungsanalyse für anforderungen, die die Persönlichkeit betreffen. Das Instrument bietet somit eine Hilfestellung, um eine möglichst optimale Passung zwischen der Persönlichkeit eines Mitarbeiters und den Anforderungen einer Tätigkeit herzustellen. In der Praxis: • zur Bestimmung der Anforderungen einer beruflichen Position • zur Eignungsdiagnostik in Kombination mit BIP-SI (Selbstbeschreibungsinventar) |
| Beurteilen Sie den BIP anhand folgender Gütekriterien: Objektivität, Reliabilität, Kriterienvalidität, Konstruktvalidität, Normierung | • Objektivität o Durchführungsobjektivität, Auswertungsobjektivität gegeben (ausführliches Manual, umfangreiches Testmaterial) o Interpretationsobjektivität nur mit ausreichender Fachkenntnis in psychologischer Diagnostik gegeben • Reliabilität o interne Konsistenz zufriedenstellend (überwiegend .80 ≤ α ≥.90) o Retest-Reliabilität für 8-10 Wochen (überwiegend .80 ≤ α ≥.90) & 5-36 Monate (überwiegend .70 ≤ α ≥.80) → stabile Merkmale • Konstruktvalidität o teilweise substanzielle (aber plausible) Interkorrelationen verschiedener Subskalen o erwartungskonforme Zusammenhänge mit anderen Persönlichkeitsfragebogen (PI, NEO FFI, 16 PF-R) • Kriterienvalidität o “harte” Kriterien [Entgelt (adj. R2 = .15); hierarchische Position (adj. R2 = .16)] o “weiche” Kriterien [selbstberichteter Berufserfolg (adj. R2 = .24); Zufriedenheit (adj. R2 = .16)] o keine Nachweise zur inkrementellen Validität o Belege nur für Gesamtstichprobe berichtet • Normierung o große Normierungsstichprobe (N > 9000) o ausführliche Normdifferenzierung (u.a. bezüglich Geschlecht, Alter, Beruf, Position, Funktionsbereich, |
| Bitte nennen Sie die wichtigsten geschichtlichen Meilensteine in der Forschung zur kognitiven Intelligenz! | • Galton (1822-1911): Überprüfung, ob intellektuelle Fähigkeiten normalverteilt sind, mental tests zur Erfassung der Intelligenz - Spearman: 2 Fakt g&s • Binet und Simon _ Intelligenztests: drei bis fünf Aufgaben pro Altersstufe - Bestimmung des Intelligenzalters und Vergleich des Intelligenzalters mit dem Lebensalter. Je höher das Intelligenzalter relativ zum Lebensalter, desto höher war die Intelligenz. Problem: Fehlende Äquidistanz der Altersstufen • Stern (1912) – Intelligenzquotient (IQ), - Formel: (Inelligenzalter : Lebensalter) x 100 Problem: Keine lineare Zunahme der Leistung mit dem Alter, sondern Plateau ab 17-18 Jahre • Wechsler (1939) – Normierung innerhalb einer Altersstufe • Catell (1966): Unterscheidung zwischen fluider und kristalliner Intelligenz o Fluide Intelligenz: eher allgemeine, weitgehend angeborene Leistungsfähigkeit. Fähigkeit, sich neuen Problemen und Situationen anzupassen, kulturfrei o Kristalline Intelligenz: kognitive Fähigkeiten, in denen sich angehäuftes Wissen aus bisherigen Lernprozessen kristallisiert und verfestigt hat |
| Geben Sie in eigenen Worten eine kurze Definition von emotionaler Intelligenz. | Emotionale Intelligenz beschreibt eine mentale Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen zu erkennen, zu verstehen, über sie zu reflektieren und sie zu regulieren |
| Wie wird Emotionale Intelligenz nach Meyer und Salovey im Ability Model (1997) untergliedert? Erläutern Sie eine Stufe genauer und berücksichtigen Sie hier die Entwicklung im Alter sowie die Zunahme an Komplexität. | • Wahrnehmung, Erkennen und Ausdrücken von Emotionen • Erleichterung des Denkens durch Emotionen • Verstehen und Analysieren von Emotionen; Anwenden von Wissen über Emotionen • Reflektierte Regulation von Emotionen zur Unterstützung des emotionalen und intellektuellen Wachstums: Diese Ebene ist die mit der höchsten Komplexität. Die Entwicklung beginnt mit Offenheit für angenehme und unangenehme Emotionen, dann kommt die Fähigkeit sich in Abhängigkeit von der Nützlichkeit der Emotion von ihr zu lösen oder sie weiter zu nutzen. Später im Alter wird die Fähigkeit entwickelt Emotionen bei sich und anderen reflektiert zu beobachten: META EVALUATION Die Fähigkeit die als letztes Entwickelt wird ist die Regulation von Emotionen bei sich und anderen. META REGULATION |
| Was sind die Hauptziele von 360 Grad Feedback? | • Verbesserung der Effektivität von Führungsverhalten • Aufzeigen, wie Führungs- und Verhaltensgrundsätze im Unternehmen verankert sind • Hilfe beim Erkennen eigener Stärken und Verbesserungsbedarfe • Ermöglichung eines geschützten und strukturierten Dialoges über Führungsverhalten • Objektivität durch Multirater-Assessment |
| Wer ist bei 360 Grad Feedback im Unterschied zur klassischen Vorgesetztenbeurteilung gefragt? | • Vorgesetztenbeurteilung umfasst Mitarbeiter, Führungskraft und gegebenenfalls das Selbstbild der Führungskraft • Bei 360 Grad Feedback werden zudem Informationen von dem direkten Vorgesetzten der Führungskraft, Kollegen sowie externen Kunden eingeholt |
| Was steigert die Erfolgsquote von 360 Grad Feedback? | • Anonymität der Feedbackgeber • Transparenz in Durchführung und Zielen • Direkte Kommunikation bei Einführung des Instruments • Freiwilligkeit des Feedbacknehmers • Regelmäßige Durchführungsabstände, um die Entwicklug zu beobachten • Festgelegte Folgemaßnahmen • Ansprechpartner bei Fragen |
| Was können Vorteile bezüglich des Einführens von 360 Grad Feedback sein? | • Top-Management erhält Grundlage für Gestaltung der Führungskräfteentwicklung -> objektive Informationen über Mitarbeiter • Praxisnähe • Beteiligung aller • Vorgesetzte erfährt mehr über Mitarbeiter -> stärkt Vertrauensbasis • Transparenz für die Mitarbeiter • Verbesserung der Teamarbeit • Verbesserung der Kundenkommunikation |
| Was können Nachteile bezüglich des Einführens von 360 Grad Feedback sein | • Förderung politischen Verhaltens bei Unternehmen ohne Feedbackkultur • Gütekriterien nicht in allen Punkten gewährleistet (validierte Methoden), erfordert Übung • Zeitfaktor (aufwendig) • Kostenfaktor • Schlechte Akzeptanz, wenn es schon negative Erfahrungen mit Change Programmen gibt oder es nicht in die Unternehmenskultur passt. |
| Welche aktuellen Ergebnisse gibt es zum 360 Grad Feedback aus der Forschung? | - (hoher) Individualismus und (niedrige) Machtdistanz sind förderlich o Akzeptanz: Feedbacknehmer sollte Feedbackgeber aussuchen o Erfolg hängt maßgeblich von Personenvariablen der Involvierten ab o Aufklärung der Feedbackgeber über response bias (Antworttendenzen) kann die psychometrische Qualität erhöhen o Feedback sollte ausgewogen sein (positiv > negativ) o Es ist wichtig mit Über- und Unterschätzern adäquat umzugehen o Einsatz von angemessen geschulten Coaches o Negative Bewertungen führen verzögert zu Verhaltensänderungen |
| Work-Life Balance | Work-Life-Balance: Der Begriff der Work-Life-Balance bezieht sich auf Fragestellungen, die die Qualität und das Verhältnis verschiedener Lebensbereiche betreffen. Häufig wird im Bereich der Work-Life-Balance das Verhältnis von Arbeit und Freizeit, Arbeit und Familie sowie die Arbeitszeitforschung thematisiert. Problematisch: Gegenüberstellung von Arbeit und Leben impliziert, das Arbeit nicht zum Leben gehört |
| Work-Familiy Balance | Work-Family-Balance: Das Ausmaß, in dem Individuen gleichermaßen involviert und zufrieden mit ihren Rollen aus dem Arbeits- und Privatleben ist. Problematisch: mangelnde Betrachtung außerfamiliärer Rollen und Verpflichtungen |
| Life-Domain Balance | Life-Domain-Balance: Konzeptuelle Erweiterung der gängigen Work-Life-Balance um mehrere Lebensbereiche bzw. relevante Kontexte als Arbeit und Privatleben, die in Einklang |
| Formen der Lebensgestaltung (WLB) | Segmentation: Berufliche und private Ziele und Rollen werden getrennt voneinander verfolgt und stören sich gegenseitig kaum Integration: Bewältigung von Zielkonflikten und Koordination von Handlungssträngen in Beruf und Familie, geht häufig mit Abstrichen einher Entgrenzung: Berufliche und private Ziele lassen sich nicht mehr unterscheiden |
| WLB Maßnahmen nach Mohe | Primäre Maßnahmen: Mit direktem Bezug zu AN und ihrer Arbeit • z.B. Veränderung von Arbeitszeit, -inhalt, -ort,... Sekundäre Maßnahmen: Kein direkter Bezug zur Arbeit; Effekte auf die wahrgenommene WLB • z.B. finanzielle und soziale Unterstützung Tertiäre Maßnahmen: Flankieren die primären und sekundären Maßnahmen • z.B. Verdeutlichung der grundlegenden Haltung des Unternehmens |
| Maßnahmen für wlb nach bmfsfj | Maßnahmen zur intelligenten Verteilung der Arbeitszeit im Lebensverlauf und zu einer ergebnisorientierten Leistungserbringung • z.B. Teilzeitarbeit, Sabbatical Maßnahmen zur Flexibilisierung von Zeit und Ort der Leistungserbringung • z.B. Gleitzeitmodelle, Telearbeit, Modelle der Arbeitseinsatzplanung Maßnahmen, die auf Mitarbeiterbindung zielen, durch individuelle Laufbahnplanung, Förderung der Qualifikation und Beschäftigungsfähigkeit • z.B. Personalentwicklung, Gesundheitsprävention, Serviceleistungen |
| Wieso sollten Unternehmen Maßnahmen zur Work-Life-Balance anbieten? | Senkung von Fehlzeiten und Krankenstand • Employer Brand –> verbessertes Unternehmensimage -> Verbessertes Personalmarketing - Zugriff auf High Potentials erhöhen • Mitarbeiterfluktuation verringern, Bindung und Mitarbeiterloyalität stärken - viele Mitarbeiter verlassen Arbeitgeber aufgrund der geringen Kompatibilität von Beruf und Lebensmodell • Steigerung Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter Effizienzsteigerung |
| Zertifizierung/Gütesiegel für Familienfreundlichkeit in Unternehmen: | - Genderdax - Berufundfamilie - Erfolgsfaktor Familie - famany |
| Was wird als „Policy-Practice-Gap” im Zusammenhang mit Work-Life-Balance verstanden und was kann getan werden, diese zu überwinden? | Obwohl eine Organisation Maßnahmen zur Verbesserung der Work- Life-Balance eingeführt hat, werden diese Maßnahmen nur wenig oder nicht von den Mitarbeitern genutzt. Dies liegt oft an einer fehlenden, Maßnahmen unterstützenden Organisationskultur. Lösungsansatz: Organisationskultur Maßnahmen freundlich beeinflussen, indem geltende Normen hinterfragt werden und WLB Maßnahmen von den Führungskräften gelebt und beworben werden, damit die Akzeptanz steigt. |
| Nennen Sie mindestens zwei Kompetenzen, die eine Person besitzen sollte, wenn sie AuditorIn für berufundfamilie ist. Erläutern Sie an konkreten Beispielen, warum diese Kompetenzen wichtig sind. | • Kommunikationsfähigkeit mit Unternehmensleitungen, Personalverantwortlichen und Multiplikatoren aus Verbänden, Gewerkschaften, Organisationen • Analytisches, ganzheitliches Denken im Bezug auf das jeweilige organisationale Gefüge, die Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie • Langfristige strategische Planung: nachhaltige Veränderungen möglich machen • Dienstleistungsorientierung : kundenzentrierte Arbeit, „Hilfe zur Selbsthilfe“, Impulse geben und Begleitung von Prozessen • Empfehlung: organisationspsychologischer oder soziologischer Bildungshintergrund (statt beispielsweise BWL) |
| Warum ist Führungskräfteentwicklung wichtig? | Effektivität und Performanz des Unternehmens sehr stark von Führungskräften abhängig - "Human Capital" gewinnt zunehmend an Bedeutung -Hoher Bedarf, da Studien zeigen, dass es bei vielen an Führungskompetenzen fehlt - Bis zu 40% des Top-Management-Nachwuchses scheitern in den ersten 18 Monaten nach Einstellung oder Beförderung - Mangelnde Führungskompetenz als Kündigungsgrund #1 - 56% der Befragten (n=3500) sind mit ihrem Vorgesetzten nicht zufrieden - Jeder fünfte Mitarbeiter gibt dem Vorgesetzten die schlechtmöglichste Bewertung |
| Was sind Inhalte von Führungskräftetrainings? | - Kommunikation & Gesprächsführung - Selbstkenntnis - Führungskonzepte und -theorien - Führungsinstrumente - Personalentwicklung - Leitung und Steuerung von Gruppen - Managementtechniken - Spezielle Themen |
| Evaluation von FK-Trainings mit dem Modell von Kirckpatrick | 1. Zufriedenheitserfolg: Seminar-Feedbackbogen, Smile-Sheet 2. Lernerfolg: Lernerfolgskontrolle mittels Tests und Rollenspielen 3. Transfererfolg: Einsatz von Beurteilungssystemen am Arbeitsplatz 4. Unternehmenserfolg: Bewertung von Geschäftszahlen wie Umsatz oder Kundenzufriedenheit |
| Triff eine Aussage zur Wirksamkeit von Führungskräftetrainings | - Der Einfluss von FK Trainings ist auf den Lernerfolg mit (d=1,08 T1 und d= 0,62)am höchsten. - Auf das Verhalten haben die Trainings mittlere bis starke effekte - Auf den Unternehmenserfolg haben sie kurzfristig einen mittleren bis starken effekt, aber langfristig nur einen kleinen bis mittleren Effekt von d= 0,24 |
| Definieren Sie “Karriereberatung” (laut Markterhebung 2015;; Deutsche Gesellschaft für Karriereberatung e.V.). | Karriereberatung ist ein aktiver und gemeinsam gestalteter Beratungsprozess zwischen Berater und Klient. Mit dem Ziel den Klienten als Akteur seiner beruflichen Entwicklung zu unterstützen. Der Klient wird befähigt Lösungen zu finden und für ihn angemessene Entscheidungen zu treffen. Es handelt sich dabei um eine individuelle, auf die Bedürfnisse des Klienten zugeschnittene Dienstleistung |
| Was sind aktuelle Trends und Entwicklungen in der Karriereberatung (laut Markterhebung 2015;; Deutsche Gesellschaft für Karriereberatung e.V.)? Nennen Sie drei. | - Globalisierung und Digitalisierung - Sehnsucht danach sein eigenes Ding zu machen - neue Berufsbilder - Veränderung von Recruitingprozessen (Skype, LinkedIn, Xing) - Work-Life-Balance |
| Nennen Sie je eine qualitative und eine quantitative Methode, die in der Karriereberatung angewandt wird. | - qualitative Methode: Card Sorting, Time- / Lifeline, Genogram, - quantitative Methode: EXPLORIX |
| Erläutern Sie den Begriff der “inneren Karriere” nach Schein (1994). | Einklang des Selbstkonzeptes & der Werte der Menschen mit der Arbeit, die sie ausüben |
| Welche Aspekte in Bezug auf seine Haltung sollte ein Coach verinnerlicht haben, wenn er mit Coachees arbeitet? | - Lethologische Begabung: Das Nichtwissen als Ressource sehen. Ich als Coach bin nicht Experte für das Problem, der Coachee ist der Experte für das Problem. Aber ich weiß wie man Veränderungen in Gang setzt - Vertrauen und Wertschätzung: Wertschätzung der Lösungsideen, nicht Kritisieren der Fehler. Vertrauen, dass der Klient stetig versucht seine Ziele zu erreichen. -Eigene Ziele & Hypothesen ansprechen aber auch loslassen können - Freiwilligkeit des Coachings - Unterstützung anderer bei ihrer Lösung - Dissoziieren: sich geistig vom Problem distanzieren können, denn nur aus der Metaperspektive kann der Coach Dinge aus einer anderen Sicht sehen - Bei jedem Coach lernt auch der Coach: verbessert immer weiter seine Coachingkompetenzen |
| Regeln für Systemische Fragen | - offene Fragen - Bringen Coachee zum Nachdenken - können Situations und Verhaltensoptimierend sein - Zielen auf die Zukunft ab - Fragen nach dem Tun und nicht dem Sein - Sind Lösungsfokussiert - Zielen auf das Innen, nicht das Außen ab - sind nie suggestiv |
| Welche Bedeutung haben Fragetechniken im systemischen Coaching? | zentrale Bedeutung! -sollen zum Nachdenken anregen - Systemische Fragen dienen der Lösung festgefahrener Gespräche/Diskussionen - Geben neue Perspektiven/Ansätze bei unlösbar scheinenden Problemen -> Der Fragende fragt also nicht nur für den reinen Erkenntnisgewinn, sondern um dem Klienten neue Perspektiven und Möglichkeiten aufzuzeigen |
| Welche Anliegen werden im systemischen Coaching üblicherweise thematisiert? | - Arbeit an eigenen Verhaltensmustern - Anstehende Entscheidungen - Umgang mit bestimmten Themen, Konflikten, Personen |
| Welche Länder bedienen sich eines Therapeutengesetzes für das Systemische Coaching? | TP Gesetz: Östereich, Italien, Schweden, Finnland Verbände: Großbritannien, Niederlande, Irland |
| Welche Verfahren haben die besten prädiktiven Valititäten? Und sagen Sie auch etwas zu Inkrementellen Validität | 1. Arbeitsproben = .54 2. Intelligenztest = .51 3. Strukturiertes Interview = .51 Allgemeine Kognitive Fähigkeiten ist für praktisch alle Berufe valide. Nur von wenigen Verfahren ist noch eine inkrementelle Validität zu erwarten, wenn als erstes ein Intelligenztest angewendet wurde. Am besten ist die Kombi von Intelligenztest & Integritätstest (durchschnittliche Validität von .65) aber Integritätstests werden in Deutschland eher selten angewendet. Intelligenztest & Arbeitsprobe ( .63) Intelligenztest & Strukturiertes Interview (.63) |
| Welche Persönlichkeitseigenschaften sind förderlich für Führungserfolg? | -Extraversion - Gewissenhaftigkeit - Emotionale Stabilität - Offenheit für Erfahrung |
| Welche Persönlichkeitseigenschaften sind förderlich für Teamleistung | möglichst hohe: Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit Die Varianz von Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit der Teammitglieder sollte nicht so hoch sein |
| Welche Persönlichkeitseigenschaften sind wichtig für Ausbildungserfolg | - Gewissenhaftigkeit hat sich für eigentlich alle Bereiche als positiv gezeigt - Extraversion ist nicht nur für Management sondern auch für die Ausbildungsleistung prädiktiv |
| Welches sind die Bereiche /Fenster des O*Nets? | - Erfahrungsbezogene Anforderungen - Berufliche Anforderungen - Tätigkeitsspezifische Anforderungen - Berufscharakteristika - Personenmerkmale - Personbezogene Anforderungen |
| Ablauf Personalauswahl | 1. Anforderungsanalyse z.B. mit der Critical Incident Technique 2. Personalmarketing -> kann nun zielgerichtet auf Personen sein, die die Anforderungen erfüllen. zB. Präsenz auf Messen, Stellenausschreibungen in Fachzeitschriften 3. Personalauswahlverfahren (Die Konzeption des Selektionsinstrumentes sollte schon vor der Veröffentlichung von Stellenausschreibungen erfolgen, da die Konzeption sehr lange dauern kann.) Das Verfahren sollte auf der Anforderungsanalyse basieren. zB. a) Sichtung von Bewerberunterlagen im Hinblick auf die Anforderungen b) Ausgewählte Personen zum strukturierten Interview (bas. auf AA) und c) Intelligenztest, u.U. auch NEO FFI 4. Auswahl und Einstellung des Bewerbers 5. Evaluation -> nach ca einem halben Jahr unter Verwendung von Leistungskriterien die Auswahl evaluieren und das Kosten-Nutzen Verhältnis bestimmen. |
| Wie würden sie eine Anforderungsanalyse durchführen? | Ich würde auf die Critical Incident Technique zurückgreifen: Befragung von Experten , diese sollen Kritische Ereignisse in Ihrer Position berichten und welche Verhaltensweisen in den Situationen erfolgreich oder nicht erfolgreich wären |
| Wie kann man AC's besser gestalten? | Objektivität: Eindeutige Verhaltensanker, schriftlich ausformulierte Teilnehmerinstuktionen, Zeitmessung mittels Stoppuhr, Regelungen wie mit abweichenden Bewertungen innerhalb der Beobachtergruppe umgegangen werden soll interrater-Reliabilität: Beobachtertrainings, Informationsaustausch zwischen den Beobachtern -> Minibeobachterkonferenzen nach jeder Übung Validität: Höhere Anzahl von Übungen, Überschaubare Anzahl der Beobachtungsdimensionen pro Übung (maximal 5) Dimensionen je Übung müssen klar voneinander abgrenzbar sein. |
| Wieso sollte man Anforderungsanalysen durchführen? | Verbessern die: Gütekriterien, Nachvollziehbarkeit, Dokumentation, ethische Vertretbarkeit, rechtliche Vertretbarkeit ...von Personalentscheidungen |
| Wofür werden Anforderungsanalysen in der Personalpsychologie benötigt? | - PersonalPLANUNG - PersonalSUCHE - PersonalAUSWAHL - PersonalBEURTEILUNG - Potenzialanalyse - Trainings- und PersonalENTWICKLUNG - Berufseignungsdiagnostik - Berufsberatung - Bildungsplanung |
| Was ist unter Personalentwicklung zu verstehen? | alle geplanten Maßnahmen (im Unterschied zur Sozialisation) zur Erweiterung der individuellen beruflichen Handlungskompetenz (Abgrenzung zur Organisationsentwicklung) |
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