10904289
Description
Mind Map by kareli garcia, updated more than 1 year ago
|
Created by kareli garcia
over 6 years ago
|
|
Análisis y elección
de la estrategia
- El análisis y la elección de las estrategias implican en
gran parte tomar decisiones subjetivas con base en
información objetiva
- El análisis y la elección de las estrategias buscan
determinar las líneas alternativas de acción que
ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su
misión y sus objetivos. Las actuales estrategias, los
objetivos y la misión de la empresa, junto con la
información de las auditorías externa e interna,
brindan una base para generar y evaluar posibles
estrategias alternativas
- las estrategias alternativas representen los pasos sucesivos que
conduzcan a la empresa desde su estado actual a la situación
futura deseada. Las estrategias alternativas no surgen de la
nada como por arte de magia; se derivan de la visión, la misión,
los objetivos y las auditorías interna y externa que realiza la
empresa; son consistentes con las estrategias pasadas que han
funcionado bien, o se desarrollan a partir de ellas
- las estrategias alternativas representen los pasos sucesivos que
conduzcan a la empresa desde su estado actual a la situación
futura deseada. Las estrategias alternativas no surgen de la
nada como por arte de magia; se derivan de la visión, la misión,
los objetivos y las auditorías interna y externa que realiza la
empresa; son consistentes con las estrategias pasadas que han
funcionado bien, o se desarrollan a partir de ellas
- El análisis y la elección de las estrategias buscan
determinar las líneas alternativas de acción que
ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su
misión y sus objetivos. Las actuales estrategias, los
objetivos y la misión de la empresa, junto con la
información de las auditorías externa e interna,
brindan una base para generar y evaluar posibles
estrategias alternativas
- El proceso de generar y seleccionar estrategias
- Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles
que podrían beneficiar a la empresa, puesto que hay un número
infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones
en marcha. Por esa razón, se debe desarrollar un conjunto
manejable de las estrategias alternativas más atractivas, y habrá
que determinar las ventajas, las desventajas, las compensaciones,
los gastos y los beneficios de tales estrategias.
- Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte
de los gerentes y empleados que anteriormente elaboraron las
declaraciones de visión y misión y que realizaron la auditoría externa e
interna de la organización. En este proceso debe incluirse a los
representantes de cada departamento y división de la empresa, al igual
que ocurrió en el caso de actividades anteriores de formulación de
estrategias. No debe olvidarse que la participación ofrece la mejor
oportunidad para que los gerentes y empleados logren una comprensión
real de lo que hace la empresa y por qué, y se comprometan a ayudarla en
el logro de sus objetivos.
- Todos los participantes en el análisis y la elección de las
estrategias deben contar con la información de las auditorías
externa e interna de la compañía. Esta información, junto con
la declaración de misión de la empresa, ayudará a los
participantes a cristalizar en sus propias mentes estrategias
particulares que podrían beneficiar más a la organización. En
este proceso intelectual debe alentarse la creatividad
- Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los
participantes en una reunión o en una serie de reuniones. Se debe escribir
una lista de las estrategias propuestas. Una vez que se han expresado y
comprendido todas las estrategias posibles que sugieren los participantes,
serán ellos mismos quienes las clasifiquen según el grado de pertinencia y de
acuerdo con una escala donde 1 no se debe implementar, 2 posiblemente
se debe implementar, 3 es casi un hecho que se debe implementar y 4
definitivamente se debe implementar. Este proceso dará lugar a una lista de
prioridades de las mejores estrategias que reflejen la sabiduría colectiva del
grupo.
- Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los
participantes en una reunión o en una serie de reuniones. Se debe escribir
una lista de las estrategias propuestas. Una vez que se han expresado y
comprendido todas las estrategias posibles que sugieren los participantes,
serán ellos mismos quienes las clasifiquen según el grado de pertinencia y de
acuerdo con una escala donde 1 no se debe implementar, 2 posiblemente
se debe implementar, 3 es casi un hecho que se debe implementar y 4
definitivamente se debe implementar. Este proceso dará lugar a una lista de
prioridades de las mejores estrategias que reflejen la sabiduría colectiva del
grupo.
- Todos los participantes en el análisis y la elección de las
estrategias deben contar con la información de las auditorías
externa e interna de la compañía. Esta información, junto con
la declaración de misión de la empresa, ayudará a los
participantes a cristalizar en sus propias mentes estrategias
particulares que podrían beneficiar más a la organización. En
este proceso intelectual debe alentarse la creatividad
- Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte
de los gerentes y empleados que anteriormente elaboraron las
declaraciones de visión y misión y que realizaron la auditoría externa e
interna de la organización. En este proceso debe incluirse a los
representantes de cada departamento y división de la empresa, al igual
que ocurrió en el caso de actividades anteriores de formulación de
estrategias. No debe olvidarse que la participación ofrece la mejor
oportunidad para que los gerentes y empleados logren una comprensión
real de lo que hace la empresa y por qué, y se comprometan a ayudarla en
el logro de sus objetivos.
- Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles
que podrían beneficiar a la empresa, puesto que hay un número
infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones
en marcha. Por esa razón, se debe desarrollar un conjunto
manejable de las estrategias alternativas más atractivas, y habrá
que determinar las ventajas, las desventajas, las compensaciones,
los gastos y los beneficios de tales estrategias.
- Un esquema exhaustivo de la formulación de estrategias
- Se pueden integrar las técnicas importantes de la formulación
de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de
decisiones
- Las herramientas presentadas en este esquema son aplicables a organizaciones de
todos los tamaños y tipos, y ayudarán a los estrategas a identificar, evaluar y
seleccionar las estrategia
- La etapa 1 del esquema de formulación
consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la
matriz de perfil competitivo (MPC).
Llamada etapa de entrada, la etapa 1
resume la información básica de entrada
necesaria para formular las estrategias
- La etapa 2, llamada etapa de conciliación, se enfoca en la generación de estrategias
alternativas viables mediante la alineación de los principales factores externos e
internos. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz
fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA), la matriz de posición
estratégica y evaluación de acciones (Strategic Position and Action Evaluation, SPACE),
la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna-externa (IE) y la matriz
de la gran estrategia.
- La etapa 3, llamada etapa de decisión, implica una sola técnica, la matriz de
planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Una MPEC utiliza información
de entrada de la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias
alternativas posibles identificadas en la etapa 2. Una MPEC revela qué tan
atractivas son las estrategias alternativas y constituye así la base objetiva
para seleccionar estrategias específicas
- La etapa 3, llamada etapa de decisión, implica una sola técnica, la matriz de
planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Una MPEC utiliza información
de entrada de la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias
alternativas posibles identificadas en la etapa 2. Una MPEC revela qué tan
atractivas son las estrategias alternativas y constituye así la base objetiva
para seleccionar estrategias específicas
- La etapa 2, llamada etapa de conciliación, se enfoca en la generación de estrategias
alternativas viables mediante la alineación de los principales factores externos e
internos. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz
fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA), la matriz de posición
estratégica y evaluación de acciones (Strategic Position and Action Evaluation, SPACE),
la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna-externa (IE) y la matriz
de la gran estrategia.
- La etapa 1 del esquema de formulación
consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la
matriz de perfil competitivo (MPC).
Llamada etapa de entrada, la etapa 1
resume la información básica de entrada
necesaria para formular las estrategias
- Las herramientas presentadas en este esquema son aplicables a organizaciones de
todos los tamaños y tipos, y ayudarán a los estrategas a identificar, evaluar y
seleccionar las estrategia
- Las nueve técnicas incluidas en el esquema de formulación de la
estrategia requieren la integración de la intuición y el análisis. Las
divisiones autónomas de una organización utilizan comúnmente
técnicas de formulación de estrategias para desarrollar estrategias y
objetivos. Los análisis por divisiones brindan una base para
identificar, evaluar y elegir entre estrategias alternativas a nivel
corporativo
- Son los estrategas
mismos, no las
herramientas analíticas,
los responsables de las
decisiones estratégicas.
- los estrategas deben estar atentos ante esta posibilidad
y utilizar las herramientas analíticas para facilitar, en
vez de reducir, la comunicación. Sin información y
análisis objetivos, los sesgos personales, la política, las
emociones, las distintas personalidades y el efecto de
halo (la tendencia a otorgar demasiado peso a un solo
factor) pueden desempeñar, por desgracia, un papel
dominante en el proceso de la formulación de
estrategias.
- los estrategas deben estar atentos ante esta posibilidad
y utilizar las herramientas analíticas para facilitar, en
vez de reducir, la comunicación. Sin información y
análisis objetivos, los sesgos personales, la política, las
emociones, las distintas personalidades y el efecto de
halo (la tendencia a otorgar demasiado peso a un solo
factor) pueden desempeñar, por desgracia, un papel
dominante en el proceso de la formulación de
estrategias.
- Son los estrategas
mismos, no las
herramientas analíticas,
los responsables de las
decisiones estratégicas.
- Se pueden integrar las técnicas importantes de la formulación
de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de
decisiones
- La etapa de entrada
- La información derivada de EFE, EFI Y MPC
brinda los datos básicos de entrada para las
matrices de las etapas de conciliación y
decisión
- Las herramientas de entrada requieren
que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad durante las primeras etapas
del proceso de formulación de estrategias.
Tomar decisiones pequeñas en las
matrices de entrada con respecto a la
importancia relativa de los factores
externos e internos permite a los
estrategas generar y evaluar con más
eficacia las estrategias alternativas.
Siempre se necesita el buen juicio intuitivo
a la hora de determinar las ponderaciones
y calificaciones más adecuadas.
- Las herramientas de entrada requieren
que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad durante las primeras etapas
del proceso de formulación de estrategias.
Tomar decisiones pequeñas en las
matrices de entrada con respecto a la
importancia relativa de los factores
externos e internos permite a los
estrategas generar y evaluar con más
eficacia las estrategias alternativas.
Siempre se necesita el buen juicio intuitivo
a la hora de determinar las ponderaciones
y calificaciones más adecuadas.
- La etapa de conciliación
- La información derivada de EFE, EFI Y MPC
brinda los datos básicos de entrada para las
matrices de las etapas de conciliación y
decisión
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