CONTINUACIÓN

Andrea Reyes
Mind Map by , created about 2 years ago

EXAMEN 2 PROCESOS DE DIRECCION Mind Map on CONTINUACIÓN, created by Andrea Reyes on 10/16/2017.

4
0
0
Tags No tags specified
Andrea Reyes
Created by Andrea Reyes about 2 years ago
Study Tips to Improve your Learning
miminoma
GCSE AQA Chemistry 2 Salts & Electrolysis
Lilac Potato
Tips for Succeeding on the Day of the Exam
Jonathan Moore
1PR101 2.test - Část 5.
Nikola Truong
jesus gil
chuygil13
Migración del Protocolo IP
Romina Natali Ov
IB Economics SL: Microeconomics
Han Zhang
Joomla Extension
Santi Sounsri
GCSE AQA Biology 1 Nerves & Hormones
Lilac Potato
CONTINUACIÓN
1 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
1.1 Además de los procedimientos para evaluar estrategias y obtener una lista de prioridades, existe una técnica analítica diseñada para determinar qué tan atractivas son las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC),que abarca la etapa 3 del esquema analítico de la formulación de estrategias. Esta técnica indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores.
1.1.1 La MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa 1 y los resultados del análisis de la etapa 2 para decidir objetivamente entre las estrategias alternativas.Es decir,la matriz EFE,la matriz EFI y la matriz de perfil competitivo que configuran la etapa 1,junto con las matrices FODA,SPACE,BCG,IE y de la gran estrategia que forman parte de la etapa 2,brindan la información necesaria para construir una MPEC (etapa 3).
1.1.1.1 La MPEC es una herramienta que permite que los estrategas evalúen estrategias alternativas de manera objetiva,con base en factores externos e internos críticos para el éxito previamente identificados.Como ocurre con otras herramientas analíticas para la formulación de estrategias,la MPEC requiere de un buen juicio intuitivo.
1.1.1.1.1 El formato básico de la MPEC se ilustra en la tabla 6-5.Observe que la columna de la izquierda de una MPEC consiste en los factores externos e internos clave (de la etapa 1) y la fila superior incluye las estrategias alternativas viables (de la etapa 2). Específicamente,la columna izquierda de una MPEC incluye la información obtenida directamente de las matrices EFE y EFI.En una columna adyacente a los factores críticos para el éxito,se registran las ponderaciones respectivas de cada factor en la matriz EFE y la matriz EFI. La fila superior de una MPEC consiste en las estrategias alternativas derivadas de las matrices FODA, SPACE, BCG, IE y de la gran estrategia. Estas herramientas de conciliación suelen generar alternativas viables similares.Sin embargo,no todas las estrategias sugeridas por las técnicas de conciliación tienen que ser evaluadas en una MPEC.Los estrategas deben utilizar el buen juicio intuitivo para seleccionar las estrategias que se vayan a incluir en una MPEC.
1.1.1.1.1.1 Conceptualmente,la MPEC determina el grado de atractivo relativo de varias estrategias según el grado en el que los factores críticos clave internos y externos de éxito se capitalizan o mejoran. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula mediante la ponderación del efecto acumulativo de cada factor crítico interno y externo de éxito.En la MPEC es posible incluir cualquier número de conjuntos de estrategias alternativas y cada uno de éstos puede incluir cualquier número de estrategias,pero solamente las estrategias dentro de un conjunto dado se evalúan entre sí. Por ejemplo, tal vez un conjunto de estrategias incluya la diversificación, mientras que otro considera la emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital necesario.Estos dos conjuntos de estrategias son totalmente diferentes y la MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de los conjuntos
1.2 seis etapas requeridas para desarrollar una MPEC:
1.2.1 Paso 1 En la columna izquierda de la MPECanoteunalista de las oportunidades y amenazas externas clave de la empresa y de las fortalezas y debilidades internas. Esta información se debe tomar directamente de la matriz EFE y de la matriz EFI.En la MPEC se deben introducir un mínimo de 10 factores críticos externos y de 10 factores críticos internos para el éxito.
1.2.2 Paso 2 Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y externo. Estas ponderaciones son idénticas a las de la matriz EFE y la matriz EFI. Las ponderaciones se presentan en una columna justo a la derecha de los factores críticos externos e internos del éxito.
1.2.3 Paso 3 Examine las matrices de la etapa 2 (de conciliación) e identifique las estrategias alternativas que la organización debería considerar poner en práctica. Registre estas estrategias en la fila superior de la MPEC.Si es posible,agrupe las estrategias en conjuntos mutuamente excluyentes.
1.2.4 Paso 4 Determine las puntuaciones del grado de atractivo (PA) definidas como valores numéricos que indican el grado de atractivo relativo de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas.Las puntuaciones del grado de atractivo (PA) se determinan mediante el examen de cada factor externo o interno clave,uno a la vez,y haciéndose la pregunta “¿Afecta este factor la elección de las estrategias que habrán de implementarse?”Si la respuesta a esta pregunta es sí,entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.
1.2.4.1 (4) Específicamente, las puntuaciones del grado de atractivo se deben asignar a cada estrategia para indicar el atractivo relativo de una estrategia sobre otras, considerando el factor particular.La escala para las puntuaciones del grado de atractivo es: 1  no atractiva,2  poco atractiva,3  razonablemente atractiva y 4  muy atractiva.Hay que trabajar fila por fila para desarrollar una MPEC.Si la respuesta a la pregunta anterior es no (lo que indica que el factor clave respectivo no tiene ningún efecto sobre la opción específica que se haga),entonces no se asignan puntuaciones del grado de atractivo a las estrategias del conjunto.Se utiliza un guión para indicar que el factor clave no afecta la elección que se tomará.Nota:Si se asigna una puntuación PA a una estrategia, entonces hay que asignar puntuaciones PA a las demás
1.2.5 Paso 6 Calcule la suma total de las puntuaciones del grado de atractivo. Hay que sumar las puntuaciones totales del grado de atractivo en cada columna de la estrategia de la matriz MPEC.La suma total de las puntuaciones del grado de atractivo (STPA) revela qué estrategia es la más atractiva de cada conjunto de alternativas.Las puntuaciones más altas indican estrategias más atractivas,considerando todos los factores externos e internos relevantes que podrían afectar las decisiones estratégicas.La magnitud de la diferencia entre las sumas totales de las puntuaciones del grado de atractivo en un conjunto dado de alternativas estratégicas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre otra.
1.2.6 Paso 5 Calculelas puntuaciones totales del grado de atractivo. Las puntuaciones totales del grado de atractivo (PTA) se definen como el producto de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por las puntuaciones del grado de atractivo (paso 4) de cada fila.Las puntuaciones totales del grado de atractivo indican el grado de atractivo relativo de cada estrategia alternativa,considerando solamente el efecto del factor adyacente crítico externo o interno de éxito.Cuanto más alta sea la puntuación total del grado de atractivo,más atractiva es la alternativa estratégica (considerando solamente el factor crítico del éxito adyacente).
2 LA ETAPA DE DECISION
2.1 El análisis y la intuición brindan una base para tomar decisiones referentes a la formulación de estrategias.Las técnicas de conciliación que se acaban de analizar revelan estrategias alternativas viables. Es probable que los gerentes y empleados que participan en el análisis y la elección de las estrategias hayan sugerido muchas de estas estrategias.
2.1.1 Cualquier estrategia adicional que resulte de los análisis de conciliación se podría analizar y agregar a la lista de opciones alternativas viables. Según se indicó anteriormente en este capítulo,los participantes podrían calificar estas estrategias con base en una escala de 1 a 4 para formar una lista con las mejores estrategias,por orden de prioridad.
3 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
3.1 Además de las matrices FODA,SPACE,BCG e IE,la matriz de la gran estrategia se ha convertido en una herramienta muy utilizada para formular estrategias alternativas.Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de la gran estrategia,pero de la misma manera se podrían colocar las divisiones de una empresa
3.1.1 la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias más adecuadas que una organización debe tomar en consideración se listan en orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
3.1.1.1 Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia se encuentran en una excelente posición estratégica. Para estas compañías, la concentración continua en los mercados actuales (penetración y desarrollo de mercado) y en los productos (desarrollo de productos) es una estrategia apropiada.No es aconsejable que una empresa del cuadrante I cambie de manera notable sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos, la integración directa, hacia atrás y horizontal resultan las estrategias más eficaces.Cuando una empresa del cuadrante I depende demasiado de un solo producto, entonces la diversificación relacionada podría reducir los riesgos asociados con una línea estrecha de productos. Las empresas del cuadrante I están en condiciones de aprovechar las oportunidades externas en varias áreas. Podrán asumir riesgos de manera audaz cuando sea necesario.
3.1.1.1.1 Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente su actual enfoque en el mercado.Aunque su industria esté en crecimiento,no pueden competir con eficacia y necesitan determinar por qué el enfoque actual de la empresa es ineficaz y cuál es la mejor manera posible de que la compañía cambie para mejorar su competitividad. Puesto que las empresas del cuadrante II están en una industria de rápido crecimiento de mercado,una estrategia intensiva (en oposición a una integradora o de diversificación) es generalmente la primera opción que debe considerarse
3.1.1.1.1.1 Sin embargo,si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva,entonces la integración horizontal es a menudo una alternativa deseable.Se debe considerar la desinversión o la liquidación como último recurso.La desinversión puede suministrar los fondos necesarios para adquirir otros negocios o para recuperar acciones.
3.1.1.1.1.1.1 Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles.Estas empresas deben realizar cuanto antes algunos cambios drásticos para evitar un mayor descenso y una posible liquidación.Primero habrá que reducir los costos más cuantiosos y los activos.Una estrategia alternativa es retirar los recursos del negocio actual y destinarlos a diversas áreas (diversificar).Si todo falla,las opciones finales para los negocios del cuadrante III son la desinversión o la liquidación.
3.1.1.1.1.1.1.1 Finalmente, los negocios del cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte pero están en una industria de lento crecimiento. Estas empresas tienen la fortaleza suficiente para lanzar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedoras:las empresas del cuadrante IV tienen,por lo general,altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento interno limitadas, además de que suelen seguir una diversificación exitosa relacionada o no relacionada. Las compañías del cuadrante IV también pueden buscar empresas conjuntas.
4 LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
4.1 La matriz interna-externa (IE)coloca las diferentes divisiones de una organización en una disposición de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que ambas herramientas implican trazar las divisiones de la organización en un diagrama; ésta es la razón por la cual se les llama “matrices de cartera”.Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución de ventas de cada división y las rebanadas de pastel revelan el porcentaje de la contribución de utilidades de cada división en las matrices BCG e IE.
4.1.1 Pero hay algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la matriz IE.En primer término,los ejes son diferentes.Asimismo,la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz BCG.Además, las implicaciones estratégicas de cada matriz son diferentes. Por estas razones, los estrategas de las empresas con múltiples divisiones desarrollan a menudo ambas matrices, BCG e IE, para formular estrategias alternativas. Una práctica común es desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el presente y después desarrollar matrices proyectadas para las expectativas del futuro. Este análisis antes y después pronostica el efecto esperado de las decisiones estratégicas sobre la cartera de divisiones de una organización.
4.1.1.1 La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:las puntuaciones ponderadas totales EFI en el eje x y las puntuaciones ponderadas totales EFE en el eje y.Recuerde que cada división de una organización debe construir una matriz EFI y una matriz EFE para su segmento de la organización.Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las divisiones permiten la construcción de la matriz IE a nivel corporativo
4.1.1.1.1 .En el eje x de la matriz IE,una puntuación ponderada total EFI de 1.0 a 1.99 representa una posición interna débil; una puntuación de 2.0 a 2.99 se considera promedio y una puntuación de 3.0 a 4.0 es fuerte.De la misma manera,en el eje y,una puntuación ponderada total EFE de 1.0 a 1.99 se considera baja;una puntuación de 2.0 a 2.99 es media y una puntuación de 3.0 a 4.0 es alta.
4.1.1.1.1.1 La matriz IE se puede dividir en tres regiones importantes que tienen diversas implicaciones en la estrategia.
4.1.1.1.1.1.1 . Primero, la prescripción para las divisiones que caen en las celdas I,II o IV es la de crecer y edificar.Las estrategias intensivas (penetración de mercado,desarrollo de mercado y desarrollo de productos) o integradoras (integración directa, hacia atrás y horizontal) resultan las más apropiadas para estas divisiones
4.1.1.1.1.1.2 .En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III,V o VII pueden administrarse mejor con las estrategias de mantener y conservar; la penetración de mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias comúnmente empleadas para estos tipos de divisiones.
4.1.1.1.1.1.3 Tercero, una prescripción común para las divisiones que caen en las celdas VI,VIII o IX es cosechar o desechar.Las organizaciones exitosas son capaces de lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda I de la matriz IE o alrededor de ella.
4.2 Es común que las organizaciones desarrollen matrices IE con base en regiones geográficas y en productos para formular estrategias y asignar con más eficacia sus recursos entre las divisiones.Además,las compañías a menudo preparan una matriz IE (o BCG) para los competidores,así como matrices IE (o BCG) de “antes y después” para advertir la situación actual frente a la situación esperada al cabo de un año. Esta última práctica reduce al mínimo la limitación que tienen estas matrices de ser como una “fotografía instantánea”.

Media attachments