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Mind Map on 3ra, created by kareli garcia on 10/27/2017.

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Macroeconomía 3 unidad
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3ra
1 Vínculo entre el desempeño, el pago y las estrategias
1.1 El promedio del bono por el desempeño de los empleados es del 6.8% del sueldo por el desempeño individual, el 5.5% por productividad en grupo y el 6.4% por la rentabilidad de toda la empresa
1.1.1 El control del departamento de personal de los sistemas de pago con frecuencia impide que los gerentes de línea utilicen la retribución económica como una herramienta estratégica. Es necesario que exista flexibilidad en relación con la remuneración de gerentes y empleados para permitir los cambios a corto plazo en las recompensas que puedan estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.
1.2 ¿Cómo puede el sistema de recompensas de una organización estar más vinculado con el desempeño estratégico? ¿Cómo pueden las decisiones sobre los aumentos de salarios, promociones, pagos por méritos y bonos estar mejor alineadas para apoyar los objetivos estratégicos a largo plazo de la organización? No existen respuestas ampliamente aceptadas a estas preguntas, pero un sistema doble de bonos basado tanto en los objetivos anuales como en los de largo plazo se está volviendo más común.
1.2.1 Es importante que los bonos no se basen solamente en los resultados a corto plazo porque un sistema así ignora las estrategias y los objetivos a largo plazo de la empresa
1.2.1.1 El reparto de utilidades es otra forma ampliamente utilizada de retribución por incentivos
1.2.1.1.1 sin embargo, los críticos señalan que hay demasiados factores que afectan las ganancias para que esto sea un buen criterio. Por ejemplo, los impuestos, la fijación de precios o una adquisición podrían acabar con las ganancias. Asimismo, las empresas tratan de minimizar las ganancias para reducir los impuestos
1.3 Otro criterio ampliamente utilizado para vincular el desempeño y el pago con las estrategias es la participación en las ganancias
1.3.1 que requiere que los empleados o los departamentos establezcan objetivos de desempeño; si los resultados sobrepasan los objetivos, todos los miembros obtienen bonos
1.3.1.1 Los criterios como las ventas, las ganancias, la eficiencia en la producción, la calidad y la seguridad también sirven de base para un sistema de bonos eficaz. Si una organización cumple con ciertos objetivos entendidos y acordados respecto a las ganancias, entonces, cada miembro de la empresa debería participar de la cosecha
1.3.1.1.1 Un sistema de bonos puede ser una herramienta efectiva para motivar a los individuos para que apoyen los esfuerzos de implementación de la estrategia
1.3.2 Con frecuencia se usan cinco pruebas para determinar si un plan de pago por desempeño beneficiará a una organización:
1.3.2.1 1. ¿El plan llama la atención? ¿Las personas hablan más acerca de sus actividades y se sienten orgullosas de los primeros éxitos del plan? 2. ¿Los empleados comprenden el plan? ¿Los participantes saben explicar cómo funciona y qué necesitan hacer para ganar el incentivo? 3. ¿El plan mejora la comunicación? ¿Saben los empleados más de lo que sabían antes acerca de la misión, los planes y los objetivos de la empresa? 4. ¿El plan retribuye cuando debería? ¿Se otorgan incentivos por los resultados deseados y se retienen cuando los objetivos no se cumplen? 5. ¿La empresa o unidad se desempeña mejor? ¿Están aumentando las ganancias? ¿Ha aumentado la participación de mercado? ¿Las ganancias son, en parte, resultado de los incentivos?11
1.3.2.1.1 Además del sistema doble de bonos, se puede usar una combinación de incentivos de estrategia de retribuciones, como aumentos salariales, opciones de compra de acciones, prestaciones adicionales, promociones, elogios, reconocimiento, crítica, miedo, mayor autonomía en el trabajo y premios, para animar a los gerentes y empleados a esforzarse intensamente para alcanzar el éxito en la implementación de la estrategia. La gama de opciones para hacer que las personas, los departamentos y las divisiones apoyen activamente las actividades de implementación de la estrategia en una organización específica es casi ilimitada.
1.3.2.1.1.1 Las crecientes críticas dirigidas a los directores generales por sus elevados salarios han hecho que la retribución de los ejecutivos esté más vinculada que nunca al desempeño de sus empresas.
2 Manejo de la resistencia al cambio
2.1 pensar en el cambio hace aumentar la ansiedad porque las personas temen la pérdida económica, la incomodidad, la incertidumbre y una ruptura en los modelos sociales normales. Casi cualquier cambio en la estructura, la tecnología, las personas o las estrategias tiene el potencial de interrumpir los modelos cómodos de interacción. Por esta razón, las personas se resisten al cambio
2.1.1 El proceso de administración estratégica, por sí mismo, impone cambios importantes en los individuos y en los procesos. Reorientar una organización para hacer que las personas piensen y actúen estratégicamente no es una tarea fácil
2.1.1.1 La resistencia al cambio podría convertirse en la mayor amenaza para el éxito en la implementación de la estrategia. Por lo general, la resistencia en las organizaciones se manifiesta en forma de sabotaje a las máquinas de producción, ausentismo, presentación de quejas infundadas y falta de disponibilidad para cooperar. La gente a menudo se resiste a la implementación de la estrategia porque no entiende lo que está sucediendo o las razones de los cambios. En ese caso, los empleados tal vez necesiten simplemente información precisa. La implementación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para desarrollar un clima organizacional que propicie el cambio. Los gerentes y empleados deben ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza
2.1.1.1.1 La resistencia para cambiar puede surgir en cualquier etapa o nivel del proceso de la implementación de la estrategia. Aunque existen diferentes enfoques para implementar los cambios, tres estrategias comúnmente utilizadas son la estrategia de cambio obligatorio, la de cambio educativo y la de cambio racional o de interés personal. Una estrategia de cambio obligatorio implica dar órdenes y reforzarlas; esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero despierta poco compromiso y mucha resistencia. La estrategia de cambio educativo es aquella que presenta información para convencer a las personas de la necesidad del cambio. La desventaja de una estrategia de este tipo es que la implementación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, evoca un mayor compromiso y una menor resistencia que las estrategias de cambio obligatorio. Por último, una estrategia de cambio racional o de interés personal es aquella que intenta convencer a los individuos de que el cambio es para su propio beneficio
2.1.1.1.1.1 Cuando esta apelación tiene éxito, la implementación de la estrategia será relativamente fácil. Sin embargo, los cambios que implica la implementación rara vez son una ventaja para todos
2.1.1.1.1.1.1 Los gerentes pueden aumentar la probabilidad de implementar el cambio con éxito al planear cuidadosamente los esfuerzos del mismo. Jack Duncan describió una estrategia de cambio racional o de interés personal consistente en cuatro pasos. Primero, se invita a los empleados a participar en el proceso de cambio y en los detalles de la transición; la participación permite que todos den su opinión, se sientan parte del proceso del cambio e identifiquen sus intereses personales con el cambio recomendado. Segundo, se requiere algún tipo de motivación o incentivo para el cambio; el interés personal puede ser la fuerza de motivación más importante. Tercero, es necesaria la comunicación para que las personas comprendan el propósito del cambio. Dar y recibir retroalimentación es el cuarto paso: todos disfrutan saber cómo van las cosas y cuánto progreso se está haciendo
2.2 Igor Ansoff resumió de la siguiente manera la necesidad que tienen los estrategas de manejar la resistencia al cambio: La observación de las transiciones históricas de una orientación a otra muestra que, si se deja sin administrar, el proceso se vuelve cargado de conflictos, prolongado y costoso tanto en términos humanos como económicos. El manejo de la resistencia implica prever el punto focal de la resistencia y su intensidad. Segundo, supone eliminar la resistencia innecesaria causada por malas percepciones e inseguridades. Tercero, implica reunir la base del poder necesario para asegurar el apoyo al cambio. Cuarto, supone planear el proceso del cambio. Finalmente, implica supervisar y controlar la resistencia durante el proceso de cambio
2.2.1 Los estrategas pueden llevar a cabo una serie de acciones positivas para minimizar la resistencia de los gerentes y los empleados al cambio. Por ejemplo, los individuos que se verán afectados por el cambio deberían participar en la decisión en torno a su pertinencia y a la forma de ponerlo en marcha. Los estrategas deberían anticipar los cambios, desarrollar y ofrecer capacitación y talleres de desarrollo de tal forma que los gerentes y empleados puedan adaptarse a la nueva situación; también deben comunicar efectivamente por qué son necesarios. El proceso de administración estratégica se puede definir como un proceso de cambio en la administración
2.2.1.1 El cambio organizacional debería verse hoy como un proceso continuo y no como un proyecto o suceso. Las organizaciones de mayor éxito en la actualidad se adaptan constantemente a los cambios en el ambiente competitivo y ellas mismas continúan cambiando a un ritmo acelerado. Hoy no es suficiente sólo con reaccionar al cambio. Los gerentes tienen que anticiparse a él y, de manera ideal, ser los promotores del mismo. Ver el cambio como un proceso continuo es un fuerte contraste con la antigua doctrina de administración en relación con el cambio, que hablaba de descongelar y cambiar el comportamiento para después congelar el nuevo. La nueva filosofía del “continuo cambio organizacional” debería reflejar la “filosofía de mejora continua de la calidad”, que ha tenido tanta aceptación
3 Manejo del ambiente natural
3.1 Todas las funciones de los negocios se ven afectadas por las consideraciones del ambiente natural o por el esfuerzo de generar ganancias
3.1.1 Pero un número rápidamente creciente de empresas están adoptando una regulación ambiental más estricta porque tiene sentido económico
3.1.1.1 La Conferencia de Negocios, Medio Ambiente, Aprendizaje y Liderazgo (Business-Environment-LearningLeadership, BELL) se enfoca en el buen o mal trabajo que las universidades hacen al cubrir los temas ambientales en el plan de estudios de administración de empresas. El reto ecológico que enfrentan todas las organizaciones requiere que los gerentes formulen estrategias para preservar y conservar los recursos naturales y controlar la contaminación. Los principales temas ecológicos incluyen la destrucción de la capa de ozono, el calentamiento global, la desaparición de los bosques tropicales, la destrucción de los hábitat de los animales, la protección de las especies en peligro de extinción, el desarrollo de productos y empaques biodegradables, el manejo de los desperdicios, el aire y el agua limpios, la erosión, la destrucción de los recursos naturales y el control de la contaminación. Cada vez más, las empresas desarrollan líneas ecológicas de productos que son biodegradables o que se fa
3.1.1.1.1 fabrican a partir de productos reciclados. Los productos ecológicos se venden bien
3.1.1.1.1.1 Los asuntos ambientales tocan todos los aspectos de las operaciones de un negocio, incluyendo las exposiciones de riesgo en el lugar de trabajo, el diseño de empaques, la reducción de desperdicios, el uso de la energía, los combustibles alternativos, la responsabilidad del costo ambiental y las prácticas de reciclaje. Administrar pensando en la Tierra requiere comprender cómo se vinculan el comercio internacional, la competitividad y los recursos globales.
3.1.1.1.1.1.1 La administración de los asuntos ambientales no puede ser simplemente una función técnica que desempeñan los especialistas de una empresa; hay que poner mayor énfasis en el desarrollo de una perspectiva ambiental entre todos los empleados y gerentes de la compañía. Muchas compañías están trasladando sus asuntos ambientales del lado del personal de staff de la organización al personal de línea, haciendo así que el grupo ambiental corporativo rinda cuentas directamente al director de operaciones.
3.1.1.1.1.1.1.1 El diseño, la fabricación y, por último, la eliminación de los productos no deberían reflejar meramente las consideraciones ambientales, sino, más bien, guiarse por ellas. Las empresas que se ocupan de asuntos ambientales aumentarán sus relaciones con los clientes, reguladores, proveedores y otros participantes en la industria, mejorando sustancialmente sus posibilidades de éxito
3.1.1.1.1.1.1.1.1 Las empresas deberían formular e implementar estrategias desde una perspectiva ambiental. Las estrategias ambientales podrían incluir el desarrollo o la adquisición de negocios ecológicos, deshacerse de los negocios que dañan el ambiente o modificarlos, esforzarse por llegar a ser un productor de bajo costo a través de la reducción de desperdicios y la conservación de la energía, y buscar una estrategia de diferenciación a través de características de productos ecológicos. Además de crear estrategias, las empresas podrían incluir a un representante ambiental en el consejo de directores, llevar a cabo auditorías ambientales con regularidad, otorgar bonos por resultados ambientales favorables, participar en asuntos y programas ecológicos, incorporar valores ambientales en las declaraciones de misión, establecer objetivos orientados al ambiente, adquirir habilidades ambientales y brindar capacitación en materia ecológica a los empleados y gerentes de la empresa
4 Creación de una cultura de apoyo a la estrategia
4.1 Los estrategas deberían esforzarse por conservar, enfatizar y desarrollar los aspectos de una cultura existente que apoye las nuevas estrategias propuestas. Deberían identificarse y modificarse los aspectos de la cultura existente que sean antagonistas a una estrategia propuesta
4.1.1 La investigación sustancial indica que las nuevas estrategias con frecuencia se centran en el mercado y son impuestas por las fuerzas competitivas
4.1.1.1 Hay numerosas técnicas disponibles para alterar la cultura de una organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, la transferencia, la promoción, la reestructuración del diseño de una organización, el modelo de roles y el reforzamiento positivo
4.1.1.1.1 Jack Duncan describió la triangulación como una técnica efectiva y de múltiples recursos para estudiar y alterar la cultura de una empresa.17 La triangulación incluye el uso combinado de observación penetrante, cuestionarios autoadministrados y entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura de una empresa. El proceso de triangulación revela los cambios que hay que hacer en la cultura de una compañía para beneficiar la estrategia
4.1.1.1.1.1 Schein indicó que los siguientes elementos son los más útiles al momento de vincular la cultura con la estrategia: 1. Declaraciones formales de la filosofía, los estatutos, las creencias y los materiales de la organización utilizados para el reclutamiento, la selección y la socialización. 2. El diseño de los espacios físicos, fachadas y edificios. 3. La reflexión sobre el modelo de roles, la enseñanza y el ejemplo de los líderes. 4. El sistema de retribuciones y de estatus, así como criterios de promoción explícitos. 5. Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de las personas y sucesos clave.
4.1.1.1.1.1.1 6. Aquello a lo que los líderes prestan atención, lo que miden y controlan. 7. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y las crisis de la organización. 8. La manera en que está diseñada y estructurada la organización. 9. Los sistemas y procedimientos de la organización. 10. Los criterios utilizados para el reclutamiento, la selección, la promoción, la nivelación, la jubilación y la exclusión de las personas
4.1.1.1.1.1.1.1 Los vínculos débiles entre la administración estratégica y la cultura de la organización pueden hacer peligrar el desempeño y el éxito. Deal y Kennedy enfatizaron que hacer cambios estratégicos en una organización siempre amenaza la cultura
4.2 La cultura mexicana
4.2.1 empleadores buscan que los trabajadores sean agradables, respetuosos y obedientes, antes que innovadores, creativos e independientes. Los trabajadores mexicanos tienden a estar orientados a la actividad más que a la resolución de problemas
4.2.1.1 Los empleadores mexicanos son paternalistas, dando a los trabajadores más que un cheque de pago, pero, a cambio, esperan lealtad. Canastas semanales de comida, alimentos gratis, servicio de transporte gratuito y días libres son con frecuencia parte de la retribución. Las condiciones ideales de trabajo para un empleado mexicano reflejan el modelo familiar, con personas que trabajan juntas, que hacen su parte del trabajo de acuerdo con sus funciones asignadas
4.2.1.1.1 En general, los empleados mexicanos no esperan ni desean un ambiente en el que se les anime a la autoexpresión y a la iniciativa
4.2.1.1.1.1 los negocios en México hacen énfasis en el colectivismo, la continuidad, la cooperación, el sentido de pertenencia, la formalidad y en hacer exactamente lo que se indica. En México los asociados de negocios rara vez se invitan a sus hogares, que son lugares reservados exclusivamente para los amigos cercanos y la familia. Las juntas de negocios y de entretenimiento casi siempre se llevan a cabo en restaurantes. Preservar el honor de uno, guardar las apariencias y ostentar son también actitudes apreciadas en México. Es por eso que los mexicanos no aceptan la crítica y el cambio fácilmente; para muchos es humillante reconocer que han cometido un error
4.2.1.1.1.1.1 Una junta de negocios entre empleados y gerentes en una empresa en México es un foro para dar órdenes e indicaciones antes que para hablar de los problemas o participar en la toma de decisiones. Los trabajadores mexicanos desean que se les supervise de cerca, se preocupen por ellos y se les corrija de una manera cortés. Las opiniones expresadas por los empleados a menudo se consideran como una conversación inútil. Los supervisores mexicanos se ven débiles si explican la lógica de sus órdenes a los trabajadores.
4.2.1.1.1.1.1.1 Los mexicanos no se sienten obligados a seguir reglas que no se relacionan con una persona de autoridad en particular con la que trabajen o a la que conozcan bien. Así que las indicaciones de usar protectores para los oídos o anteojos de seguridad, o las políticas de asistencia o de antigüedad, e incluso las indicaciones de tránsito a menudo se ignoran. Mientras que los estadounidenses acostumbran seguir las reglas, los mexicanos, por lo regular, no lo hacen
4.2.1.1.1.1.1.1.1 En efecto, hacer negocios en México requiere conocer la forma de vida, las creencias y las costumbres locales

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