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Description
Mind Map by Juan David García Medina, updated more than 1 year ago
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Created by Juan David García Medina
almost 6 years ago
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BPMM
- Orígenes
- Walter Shewart 1920 - 1930
Prácticas modernas de
adminstración de la calidad
- 1970 Philip Crosby, Cuadro de
madurez de gestión de la
calidad
- 1980 Watts Humphrey mejores
practicas de calidad en
industrias de software CMM 1.0
fué lanzado en agosto de 1991
- 2002 Barry Hore extiende CMM
a mejores prácticas para
operaciones bancarias
- Abril de 2002 Barry junto con
TeraQuest extendieron el
modelo a los demas sectores
creando el BPMM
- Walter Shewart 1920 - 1930
Prácticas modernas de
adminstración de la calidad
- Introducción
- Pocos estándares para
evaluar la madurez de sus
procesos de negocio y
controlar sus riesgos
- Estandarización para
reducir la complejidad
de los sistemas
empresariales
- Pocos estándares para
evaluar la madurez de sus
procesos de negocio y
controlar sus riesgos
- Principios
fundamentales
- Los atributos de un proceso se pueden
evaluar para determinar su capacidad
de contribuir a los objetivos de la
organización
- Los procesos capaces no pueden
sobrevivir a menos que la organización
sea lo suficientemente madura como
para mantenerlos
- La mejor manera de enfocar la mejora
del proceso es como un programa de
cambio organizacional
- Cada etapa o nivel de madurez
establece una base requerida sobre la
cual se pueden construir futuras
mejoras.
- Los atributos de un proceso se pueden
evaluar para determinar su capacidad
de contribuir a los objetivos de la
organización
- 5 Niveles de madurez
- Nivel 1 (Inicial): donde los procesos de
negocios se realizan de manera
inconsistente, a veces ad hoc, con
resultados que son difíciles de predecir
- Nivel 2 (Administrado): donde la
administración estabiliza el trabajo
dentro de las unidades de trabajo
locales para garantizar que se pueda
realizar de una manera repetible que
satisfaga los compromisos primarios del
grupo de trabajo. Sin embargo, las
unidades de trabajo que realizan tareas
similares pueden usar diferentes
procedimientos
- Nivel 3 (Estandarizado): donde se
sintetizan procesos comunes y estándar
a partir de las mejores prácticas
identificadas en los grupos de trabajo y
se proporcionan pautas de adaptación
para respaldar las diferentes
necesidades de negocio. Los procesos
estándar proporcionan una economía de
escala y una base para aprender a partir
de medidas y experiencias comunes.
- Nivel 4 (Previsible): en el que las
capacidades habilitadas por los
procesos estándar se explotan y se
devuelven a las unidades de trabajo. El
rendimiento del proceso se gestiona
estadísticamente a lo largo del flujo de
trabajo para comprender y controlar
la variación, de modo que los
resultados del proceso puedan
predecirse a partir de estados
intermedios.
- Nivel 5 (Innovando): donde tanto las acciones de
mejora proactivas como las oportunistas buscan
innovaciones que puedan cerrar las brechas
entre la capacidad actual de la organización y la
capacidad requerida para lograr sus objetivos de
negocio.
- Nivel 1 (Inicial): donde los procesos de
negocios se realizan de manera
inconsistente, a veces ad hoc, con
resultados que son difíciles de predecir
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