Motivacion: de los conceptos a las aplicaciones

motivar mediante el diseño del puesto de trabajo: el modelo de las caracteristicas del puesto
1. se centran cada vez más en enfoques que relacionan los conceptos motivación ales con cambios en la forma en que está estructurado el trabajo.
2. este sugieren que la forma en que se organizan los elementos en un puesto puede incrementar o disminuir el esfuerzo que se le dedica
3. El modelo de las características del puesto de trabajo
  1. señala que cualquier puesto se describe en términos de cinco dimensiones fundamentales;
    1. 1. La variedad de habilidades es el grado en que el puesto requiere que se realicen distintas actividades, de modo que el trabajador pueda utilizar capacidades y talentos diferentes.
    2. 2. La identidad de la tarea se refiere al grado en que el puesto requiere terminar una fracción de trabajo completa e identificable.
    3. 3. La importancia de la tarea es el grado en que el puesto afecta la vida o el trabajo de otros individuos.
      1. se combinan para crear un trabajo significativo que el individuo considera importante, valioso y relevante.
    4. 4. La autonomía representa el grado en que el puesto ofrece al trabajador libertad, independencia y discrecionalidad para que programe sus labores y determine los procedimientos para llevarlas a cabo.
      1. También observe que los puestos con un alto nivel de autonomía dan a los trabajadores un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados,
    5. 5. La retroalimentación es el grado en que la ejecución de las actividades laborales brindan al individuo información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño.
      1. y que si un puesto ofrece retroalimentación, los trabajadores sabrán con qué eficacia lo ejecutan.
  2. el MCPT indica que se obtienen recompensas internas cuando los individuos aprenden que ellos en persona han realizado bien una tarea que les interesa
  3. los empleados con una gran necesidad de desarrollo son más proclives a experimentar los estados psicológicos críticos cuando sus puestos de trabajo son enriquecidos — y responden a ellos de forma más positiva— , que quienes tienen una baja necesidad de desarrollo
4. ¿Cómo se pueden rediseñar los puestos de trabajo?
  1. A continuación veremos algunas de las formas de poner en práctica el MCPT para lograr que el trabajo sea más motivante.
    1. Rotación de puestos
      1. Si los individuos padecen por el exceso de rutina en su trabajo, una alternativa consiste en usar la rotación de puestos, o el cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra del mismo nivel y que requiera de habilidades similares
      2. La rotación de puestos tiene varias ventajas: reduce el aburrimiento, incrementa la motivación y ayuda a los individuos a entender mejor la forma en que su trabajo contribuye al logro de los fines de la organización.
      3. Un beneficio indirecto consiste en que los trabajadores más habilidosos dan a la gerencia mayor flexibilidad para programar las actividades, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.
      4. también tiene desventajas, como costos de capacitación más elevados y menor productividad, ya que se traslada al trabajador a otro puesto justo cuando su eficiencia en el puesto anterior comenzaba a aportar a la economía organizacional.
      5. La rotación de puestos también causa alteraciones, pues los miembros del grupo de trabajo tienen que adaptarse al nuevo empleado, mientras que los supervisores tienen que dedicar más tiempo a responder preguntas y vigilar el trabajo de los individuos recién transferidos.
    2. diseño del puesto de trabajo por las relaciones
      1. en lugar de enfocarse en los empleados, se concentra en los individuos cuyas vidas se ven afectadas por el trabajo que realiza el individuo, y tambien motiva a los trabajadores para que tenga un mejor desempeño laboral
      2. un metodo para lograr que los puestos de trabajo motiven mas a los empleados a comportarse demanera prosocial consiste en conectarlos mejor con los beneficiarios de su trabajo, al relatar historias de los clientes que consideran que los productos o servicios de la empresa les han sido utiles
5. Diseños de trabajo alternativos
  1. consiste en modificar la configuración del trabajo por medio de un horario flexible, puestos compartidos y trabajo a distancia.
    1. Hario flexible
      1. Algunos de los beneficios que se mencionan del horario flexible son la reducción del ausentismo, mayor productividad, menores gastos de tiempo extra, disminución de la hostilidad hacia la gerencia, menores congestionamientos de tránsito en los alrededores de los centros de trabajo, eliminación de la impuntualidad, y mayores autonomía y responsabilidad de los empleados
      2. La mayoría de las evidencias son favorables. El horario flexible tiende a reducir el ausentismo y con frecuencia aumenta la productividad del trabajador,21 probablemente debido a varias razones. Los individuos pueden ajustar sus horas de trabajo a sus necesidades personales, lo cual reduce tanto la impuntualidad como las ausencias, además de que les permite trabajar durante las horas que son más productivos.
      3. Este tipo de horario también sirve para equilibrar la vida laboral y la vida personal; se utiliza como un criterio popular para juzgar qué tan “bueno para la familia” es un lugar de trabajo.
      4. La desventaja principal del horario flexible es que no puede utilizarse con cualquier tipo de puesto o de trabajador. Funciona bien con las actividades de oficina donde hay poca interacción del empleado con personas fuera de su departamento.
    2. Puestos com partidos
      1. Tal vez no se utilice más ampliamente debido a las dificultades de encontrar colegas afines para compartir el trabajo, así como a las percepciones negativas que históricamente se tienen de los individuos que no se comprometen con su puesto ni con su empleador.
      2. Los puestos compartidos ayudan a una organización a aprovechar el talento de más de un individuo en un puesto de trabajo determinado.
      3. También brinda la facilidad de disponer de trabajadores capacitados, como mujeres con niños pequeños e individuos jubilados, con quienes no se contaría sobre la base de tiempo completo.2
      4. posible medio humanitario para evitar los recortes por exceso de trabajadores. Desde el punto de vista de los empleados, compartir el puesto aumenta la flexibilidad y suele incrementar la motivación y la satisfacción, cuando no es práctico cubrir un puesto de 40 horas por semana.
      5. la principal desventaja consiste en encontrar parejas de trabajadores compatibles que se coordinen con éxito para resolver los detalles intrincados de un puesto.28
    3. Trabajo a distancia
      1. con horas flexibles, con libertad para vestirse como se desee y pocas o ninguna interrupciones de los colegas, se denomina trabajo a distancia y se refiere a los individuos que hacen su trabajo desde casa al menos dos días de la semana en una computadora conectada con la oficina
      2. Existen tres categorías: tareas rutinarias de manejo de información, actividades móviles, y labores profesionales y relacionadas con el conocimiento.3
        Los escritores, abogados, analistas y empleados que pasan la mayoría de su tiempo frente a una computadora o al teléfono son los candidatos naturales para esta dase de trabajo, ya que pueden acceder a la información en su computadora en casa con la misma facilidad que en su oficina dentro de la empresa.
      3. Las ventajas incluyen un conjunto más amplio de trabajadores disponibles, mayor productividad, menor rotación, estado de ánimo optimista y menores costos por espacio de oficinas.
      4. 4 La principal desventaja para la gerencia es que tiene menos supervisión directa de los subalternos. que está más enfocado en los equipos, el trabajo a distancia hace más difícil que la gerencia coordine el trabajo de equipo y quizá socave la transferencia de conocimientos dentro de las organizaciones.
      5. , los individuos que no están en sus escritorios, que no van a las reuniones de trabajo y que no participan en la interacciones cotidianas informales que se llevan a cabo en el centro laboral, podrían estar en desventaja cuando se decidan los aumentos de salario y los ascensos.
6. El contexto sodal y físico del trabajo
  1. El modelo de las características del puesto de trabajo indica que la mayoría de los individuos se sienten más motivados y satisfechos cuando las tareas intrínsecas de su trabajo son interesantes.
  2. contar con el lugar de trabajo con las características más interesantes del mundo no garantiza la satisfacción, si el trabajador se siente aislado de sus colegas, mientras que tener buenas relaciones sociales puede hacer que las tareas más aburridas y laboriosas sean más satisfactorias. importantes como otras características del diseño de un puesto.
  3. Algunas características sociales que mejoran el desempeño laboral incluyen
    1. Las interacciones sociales están muy relacionadas con un estado de ánimo positivo, y dan a los individuos más oportunidades de aclarar su rol laboral y de saber qué tan bien lo están desempeñando.
    2. El apoyo social brinda a los trabajadores mayores oportunidades de obtener ayuda para su actividad.
    3. Las relaciones sociales constructivas pueden crear un ciclo de retroalimentación positivo cuando los empleados se ayudan entre sí, formando un “círculo virtuoso”
  4. Una situación laboral calurosa, ruidosa y peligrosa es menos satisfactoria que el trabajo que se realiza en un entorno relativamente tranquilo, seguro y con control del clima.
  5. Las demandas físicas causan incomodidad en los empleados, lo cual quizá se refleje en menores niveles de satisfacción laboral.
Involucramiento de lostraba|adores
1. es un proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para incrementar su compromiso con el éxito de la organización.
2. La lógica que subyace es que al involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y al incrementar su autonomía y el control sobre sus vidas laborales, los individuos estarán más motivados, más comprometidos con la organización, serán más productivos y estarán más satisfechos con sus puestos de trabajo.
3. Ejemplos de programas de involucramiento de los trabajadores
  1. Gerencia participatíva
    1. Todos los programas de gerencia participatíva incluyen la toma de decisiones conjunta, donde los subalternos comparten con su jefe inmediato un grado significativo de poder de decisión.
    2. la gerencia participatíva se promueve como la panacea contra la moral baja y la escasa productividad para que funcione, los asuntos en que intervienen los empleados deberían ser de su interés para que se sientan motivados, los trabajadores deben contar con las competencias y los conocimientos para hacer contribuciones útiles, y tiene que haber confianza entre todas las partes involucradas
    3. Las organizaciones que aplican la gerencia participatíva tienen mayor rendimiento accionario, menores tasas de rotación de personal y mayor productividad laboral estimada, aunque tales efectos no suelen ser muy considerables.
  2. Participación representativa
    1. denominada “la forma legal más extendida en el mundo para el involucramiento del trabajador”
    2. Su meta consiste en redistribuir el poder dentro de una organización, al colocar al trabajador en una situación de mayor igualdad con los intereses de la gerencia y los accionistas, así como al permitir que los trabajadores sean representados por un pequeño grupo de empleados que participan de manera directa.
    3. Las dos formas más comunes de la participación representativa son
      1. Los consejos laborales son grupos de empleados designados o electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que los afecten.
        Los consejos laborales están dominados por la gerencia y tienen poco efecto en los empleados o la organización, y aunque la participación podría incrementar la motivación y la satisfacción de los representantes de los empleados, hay escasa evidencia de que eso se transmita a los individuos a quienes representan.
      2. Los representantes ante el consejo tienen un lugar en el consejo de directores de la empresa y representan los intereses de sus empleados.
4. Vinculación de los programas de involucramiento de los trabajadores con las teorías sobre la motivación
  1. se basa en diversas teorías de la motivación estudiadas en el capítulo 7. La teoría Yes consistente con la gerencia participativa, en tanto que la teoría X va más con el estilo tradicional y autocrático para administrar personal.
  2. los programas de involucramiento podrían dar motivación intrínseca al incrementar las oportunidades de desarrollo, responsabilidad e involucramiento en el trabajo en sí.
  3. La oportunidad de tomar e implementar las decisiones, para después verlas en funcionamiento, ayuda a satisfacer las necesidades que tiene el empleado de responsabilidad, logro, reconocimiento, desarrollo y mejora de la autoestima.
Uso de las recompensas para motivar a los empleados
1. 45 por ciento de los empleadores pensaban que el salario era un factor importante en la pérdida de los trabajadores más talentosos, 71 por ciento de los empleados con mejor rendimiento lo consideró la razón principal.
  1. Puesto que el salario es tan importante, En esta sección consideraremos
    1. Qué pagar: Establecer una estructura salarial
      1. Hay muchas maneras de remunerar a los empleados. El proceso de establecer inicialmente niveles salariales es complejo y significa equilibrar la parúápaáón interna— el valor del trabajo para la organización y la partiápaáón extema— la competitividad externa de los salarios de una compañía en relación con los salarios en otra organización de la misma industria
      2. Es evidente que el mejor sistema de salarios remunera lo que vale el trabajo (participación interna) y que también efectúa un pago competitivo en relación con el mercado laboral.
      3. vSi se paga más, se obtienen individuos mejor calificados y más motivados, quienes permanecerán más tiempo con la organización.
      4. Es una decisión estratégica que debe tomarla empresa, con intercambios claros.
    2. Cómo pagar: Recompensar a los empleados individuales mediante programas de salario variable
      1. arias organizaciones están abandonando el pago basado solamente en la escolaridad o en los años de servicio. Los planes de pago a destajo, con base en el mérito, bonos, reparto de utilidades y entrega de acciones a los empleados son formas de programas de pago variable, los cuales basan una parte del salario del trabajador en cierta medida individual u organizacional del desempeño. De esta manera, los ingresos fluctúan
      2. Los planes de pago variable se han utilizado desde hace mucho para remunerar a los vendedores y a los ejecutivos. Algunas estimaciones sugieren que más del 70 por ciento de las compañías estadounidenses utilizan alguna forma de plan de pago variable, a diferencia de 1970 cuando la cifra era de únicamente de 5 por ciento
      3. tipos de programas de pago variable.
        Pago a destajo
        Los planes de pago a destajo han gozado de gran popularidad como medio de remuneración de los trabajadores de producción, donde se asigna una cantidad fija por cada unidad terminada. En un plan de destajo puro, el trabajador no recibe un salario base y tan solo se le paga lo que produce.
        Pago con base en el mérito
        Los planes de pago con base en el mérito remuneran al individuo considerando las puntuaciones obtenidas en la evaluación del desempeño. La ventaja principal es que los trabajadores con un alto desempeño reciben mayores aumentos. Si los planes con base en el mérito se diseñan en forma correcta, los individuos perciben una relación fuerte entre su desempeño y las recompensas que reciben.
        La mayoría de las organizaciones utiliza planes de pago por mérito, sobre todo con los asalariados.
        En un esfuerzo para motivar y conservar a los mejores elementos, cada vez son más las compañías que incrementan el diferencial entre los trabajadores con desempeños alto y bajo.
        los planes que se basan en el mérito tienen varias limitaciones. Una de ellas es que por lo general se basan en una evaluación anual del desempeño, por lo que solamente son tan válidos como lo sean las puntuaciones en las cuales se basan.
        Otra limitación es que el aumento salarial en su conjunto fluctúa según las condiciones económicas u otros factores que quizá tengan poco que ver con el desempeño del individuo.
        Bonos
        Los bonos anuales son un componente significativo de la remuneración total en muchos puestos de trabajo.
        Los bonos anuales son un componente significativo de la remuneración total en muchos puestos de trabajo.
        los planes de bonos se amplían cada vez más para incluir a los empleados de niveles inferiores; en la actualidad muchas empresas recompensen de manera rutinaria a los trabajadores de producción con bonos de miles de dólares cuando mejoran las utilidades.
        Los efectos del incentivo de los bonos por desempeño deberían ser mayores que los del pago por méritos, porque en vez de pagar a los individuos por un desempeño que ocurrió hace varios años (y que se incorporó en el salario base), los bonos recompensan tan solo el desempeño más reciente.
        Pago con base en las aptitudes
        Pago con base en las aptitudes es una alternativa al pago con base en el puesto de trabajo, y establece los niveles salariales a partir de las destrezas que tienen los empleados o del número de tareas que pueden realizar.
        Para los empleadores, el atractivo de los planes de remuneración basados en las habilidades es que incrementan la flexibilidad de la mano de obra: la dotación de personal se facilita cuando es posible intercambiar las capacidades de los trabajadores.
        También facilita la comunicación en la organización porque la gente logra una mejor comprensión de otros puestos de trabajo.
        Planes de reparto de utilidades
        Un plan de reparto de utilidades distribuye la remuneración según cierta fórmula establecida, diseñada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa. Pueden ser pagos directos en efectivo, o bien, en el caso de la alta gerencia, la adjudicación de opciones de compra de acciones.
        No obstante, no todos los planes de reparto de utilidades necesitan ser de tan gran escala.
        Participación en las ganancias
        La participación en las ganancias70 es un plan de incentivos grupal basado en una fórmula, que utiliza las mejoras en la productividad del grupo, de un periodo a otro, para determinar la cantidad monetaria total que habrá de entregarse
        Su popularidad parece estar muy limitada a grandes compañías manufactureras, aunque algunas organizaciones para el cuidado de la salud han experimentado con ella como un mecanismo para ahorrar costos.
        La participación en las ganancias difiere del reparto de utilidades, ya que la primera vincula las recompensas con las mejoras en la productividad más que con las utilidades, de manera que los individuos pueden recibir incentivos aun cuando la organización no sea redituable. Como las prestaciones corresponden a grupos de trabajadores, aquellos con un mayor desempeño presionan a los más débiles para que se esfuercen con más ahínco, mejorando así el desempeño del grupo en su conjunto.71
        Planes de propiedad de acciones para los trabajado res
        Los planes de propiedad de acciones para los trabajadores (PPAT) los establece la compañía como prestaciones para que los empleados adquieran acciones, con frecuencia a precios por debajo del mercado, como parte de su remuneración.
        Las investigaciones sobre los PPAT indican que aumentan tanto la satisfacción como la innovación de los empleados,74 pero está menos claro su efecto real sobre el desempeño. Los PPAT tienen el potencial de incrementar la satisfacción y motivación laborales de los individuos, pero para que dicho potencial se realice, los trabajadores necesitan experimentar la propiedad psicológica
        Los PPAT para la alta gerencia pueden reducir las conductas poco éticas. Cuando los directores generales no participan en la propiedad de la empresa, son más proclives a manipular los informes de sus utilidades para dar una buena imagen a corto plazo, aun cuando esa manipulación con el tiempo reduzca los precios de las acciones.
        pero cuando los directores son propietarios de una gran cantidad de acciones, suelen reportar las ganancias con exactitud para evitar las consecuencias negativas por la reducción en los precios de las acciones.
        Evaluación del pago variable
        En general, las investigaciones respaldan la idea de que las organizaciones con planes de reparto de utilidades tienen mayores niveles de rentabilidad que aquellas que no los utilizan.78 Este tipo de planes se han vinculado con mayores niveles de compromiso afectivo en los trabajadores, sobre todo en las compañías pequeñas.79
        se encontró que la participación en las ganancias mejora la productividad en la mayoría de los casos y a menudo tiene una influencia positiva sobre las actitudes de los empleados.
        Otro estudio encontró que si bien los planes de pago a destajo o por desempeño estimulaban mayores niveles de productividad, este efecto positivo no se observaba en empleados con aversión al riesgo
    3. Prestaciones flexibles: Desarrollo de un paquete
      1. De acuerdo con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas organizacionales deberían vincularse con las metas de cada empleado, las prestaciones flexibles personalizan las recompensas al permitir que cada individuo elija el paquete de prestaciones que cubra mejor sus necesidades y situación actuales.
      2. Los tres tipos de planes de prestaciones más populares son
        Los planes modulares
        Los planes modulares son paquetes prediseñados de prestaciones, y cada uno cubre las necesidades de un grupo específico de trabajadores, de manera que un módulo diseñado para empleados solteros sin dependientes incluiría solamente las prestaciones esenciales. Otro módulo, diseñado para padres solteros, tendría seguro de vida adicional, seguro por discapacidad y cobertura médica ampliada.
        Los planes de base más opciones
        consisten en un conjunto de prestaciones esenciales y un “menú” de otras opciones entre las cuales los empleados pueden elegir.
        Los planes de gasto flexible
        permiten que los trabajadores separen una cantidad de dinero, antes de impuestos, hasta la cantidad ofrecida en el plan para adquirir prestaciones específicas, como gastos médicos y dentales.
        Las cuentas de gasto flexible incrementan la cantidad de ingreso disponible de los empleados debido a que no pagan impuestos por los gastos que realizan con dichas cuentas.
    4. Recompensas intrínsecas: Programas de reconocimiento de los trabajadores
      1. En esta sección estudiaremos la forma en que los gerentes pueden recompensar y motivar el desempeño de los subalternos.
      2. Los programas de reconocimiento van desde un agradecimiento espontáneo y en privado, hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos de conductas y se identifican con claridad los procedimientos para obtener el reconocimiento.
      3. lgunas investigaciones sugieren que aunque los incentivos económicos motivan en el corto plazo, los no económicos motivan más a largo plazo
      4. Una ventaja evidente de los programas de reconocimiento es que no son costosos, ¡ya que los elogios son gratuitos!88 Conforme las compañías y las organizaciones gubernamentales se enfrentan a presupuestos más ajustados, los incentivos no económicos se vuelven más atractivos.
      5. Parte del incentivo consiste simplemente en recibir reconocimiento, pero también se organizan sorteos de premios con base en el número de tarjetas que recibe cada individuo. A los gerentes se les entrena para que utilicen los programas con frecuencia y eficacia, y recompensen un buen desempeño.
      6. Los programas centralizados en diversas oficinas de diferentes países ayudan a garantizar que todos los empleados, sin importar dónde trabajen, reciban reconocimiento por su contribución al ambiente laboral.
Resumen e implicaciones para los gerentes
1. las siguientes sugerencias captan la esencia de lo que se sabe acerca de la motivación de los empleados en las organizaciones.
  1. • Utilizar metas y retroalimentación.
    1. Los empleados deberían tener metas firmes y específicas, y recibir retroalimentación sobre lo bien que se esfuerzan para lograrlas.
  2. • Reconocimiento de las diferencias individuales
    1. Los gerentes deberían mostrarse sensibles ante las diferencias individuales. Por ejemplo, los empleados de las culturas asiáticas prefieren no ser vistos como alguien especial porque eso los incomoda.
  3. • Permitir que los trabajadores participen en las decisiones que los afectan
    1. Los empleados pueden contribuir a establecer metas de trabajo, a elegir sus propios paquetes de prestaciones y a resolver problemas de productividad y calidad. La participación suele incrementar la productividad del trabajador, su compromiso con las metas, su motivación y su satisfacción laboral.
  4. • Vincular las recompensas con el desempeño.
    1. Las recompensas tienen que estar supeditadas al desempeño, y los trabajadores deben percibir la relación entre ambos. Sin importar qué tan significativa sea la relación, si los individuos perciben que la relación es débil, los resultados serán un desempeño deficiente, una disminución en la satisfacción laboral, y un aumento en la rotación de personal y el ausentismo.
  5. • Verificación de la equidad del sistema.
    1. Los individuos deben darse cuenta de que la experiencia, las aptitudes, las capacidades, el esfuerzo y otros aportes evidentes justifican las diferencias en el desempeño y, por lo tanto, en el salario, las asignaciones laborales y otras recompensas notorias.

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