Planeación estratégica: La síntesis

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Description

Organizar y seleccionar la información sobre el entorno de la organización, que pueda ser crucial para sus propósitos futuros.

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Planeación estratégica: La síntesis

Annotations:

  • "La definición de la locura es continuar haciendo lo mismo, esperando resultados diferentes"                                 Albert Einstein.
  • Objetivos  Organizar y seleccionar la información sobre el entorno de la organización, que pueda ser crucial para sus propósitos futuros.
1 Matriz FODA

Annotations:

  • - La matriz FODA (DAFO, O SWOT por sus siglas en inglés). Es una herramienta de fácil uso para obtener una visión general de la situación estratégica de una compañía. - Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usada por todos los niveles de la CORPORACIÓN y en diferentes UNIDADES de análisis como; producto, mercado, relación producto-mercado, línea de producción, corporación, división, unidad estratégica de negocios, etc.
  • Lo más importante de los resultados plasmados en la matriz FODA son los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, que puedan establecer para aprovechar al máximo las FORTALEZAS y las OPORTUNIDADES, así como las medidas para tratar de cambiar o afrontar las DEBILIDADES o las AMENAZAS, e incluso, TRANSFORMAR una situación adversa en un beneficio para la organización.
1.1 Esta síntesis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las CARACTERÍSTICAS PARTICULARES del negocio y el ENTORNO en el cual éste se desenvuelve.
1.1.1 Es el resultado de una síntesis de los análisis de entorno INTERNO y EXTERNO de la organización
1.2 Clasificación factores del FODA

Annotations:

  • Se debe revisar los enunciados obtenidos del análisis del entorno y discernir en dónde se deben clasificar. Recordemos que el resultado del análisis del entorno es un conjunto de enunciados que expresan hechos, situaciones o problemáticas, por lo que un simple vistazo permitirá darnos una idea de cómo hacer la clasificación.
1.2.1 Entorno Externo
1.2.1.1 Oportunidades

Annotations:

  • Ejemplos derivados del Análisis del entorno externo: - Disminución de precios en el consumo eléctrico. - Aumento de la inversión en infraestructura del sector público. - Los competidores carecen de fábricas locales.
1.2.1.1.1 Por ejemplo: condiciones económicas actuales y futuras; cambios políticos y sociales, nuevos productos y servicios que pueden agregarse a la línea de productos ya existente, etc.
1.2.1.2 Amenazas

Annotations:

  • Ejemplos derivados del Análisis del entorno externo: - Cierre de proveedores importantes. - Disminución de pedidos de clientes internacionales. - Incremento de la inflación por encima del 6%.
1.2.1.2.1 Por ejemplo: incremento en el número de establecimientos con productos y servicios superiores en calidad, aumento de precios en insumos, situación política inestable, etc.
1.2.2 Entorno Interno
1.2.2.1 Fortalezas

Annotations:

  • Ejemplos derivados del Análisis del entorno Internos: - Muy baja rotación de personal.   - Calificaciones altas en el servicio al cliente. - Eficiencia del 100%  en embarques.  - Sistema de gestión integral  de administración y producción.
1.2.2.1.1 Por ejemplos: Ventajas en administración, atención al cliente, bajos costos de operación, mercadotecnia, investigación y desarrollo, etc.
1.2.2.2 Debilidades

Annotations:

  • Ejemplos derivados del Análisis del entorno Internos: - Problemas recurrentes del espacio en almacén de producto terminado. - Carencia de políticas financieras y de pagos. - Tiempo de respuesta inadecuada de investigación y desarrollo.  
1.2.2.2.1 Por ejemplo: Mermas, errores de calidad, fallas en el servicio, recursos insuficientes, etc.
1.3 Selección de los factores clave del FODA

Annotations:

  • La matriz FODA debe enfocarse solamente hacia los FACTORES CLAVES para el éxito de la organización.  Es importante resumir aquellas que consideren sustanciales para el futuro de la organización, es por eso que no todo lo que encuentra en el análisis del entorno debe formar parte de la matriz FODA.
1.3.1 Matriz de análisis sistémico (Factores del análisis INTERNO.

Annotations:

  • Primer paso. Neutralizar los enunciados de manera que se extraiga exclusivamente el factor y no su diagnóstico. - Segundo paso: Se elabora una matriz para valorar la capacidad de influencia de cada facgtor sobre los demás. Con este ejercicio se obtiene el análisis interno, ahora se hace dinámico (la foto se convierte en una película9.
  • Para el Análisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de la situación futura, deseada o imaginaria. - Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarán en la matriz y a cada factor corresponderá una letra.  - La secuencia no es importante.
1.3.1.1 Permite identificar los factores que tendrán una mayor repercusión en el funcionamiento de la organización a través de entender su influencia a nivel organizacional (como sistema).
1.3.2 Matriz de impacto-probabilidad (Factores del análisis EXTERNO.

Annotations:

  • - Cuadrante crítico: Las oportunidades y amenazas que se encuentran en este cuadrante deben ser consideradas en primer lugar, ya que la probabilidad de ocurrencia es inminente y el impacto en la organizaciones es alto. - Cuadrante potencial: Si bien el impacto puede ser alto para la organización, la probabilidad de ocurrencia es baja. (Considerada de segundo lugar). - Cuadrante moderado: (En tercer lugar se aplica). La probabilidad es alta, el impacto para la organización es bajo. - Cuadrante bajo: Es el último cuadrante: debe ser monitoriado con cierta regularidad.
1.3.2.1 El impacto y la probabilidad representarán las coordenadas en la gráfica impacto-probabilidad, de manera que puedan apreciarse aquellas OPORTUNIDADES y AMENAZAS que deban considerarse en primer lugar.
2 Matriz de Vulnerabilidad (McKinsey-GE)

Annotations:

  • La matriz McKinsey es más sofisticada que la matriz BCG en tres aspectos. - La atracción del mercado (industria) se utiliza como la dimensión de la atracción de la industria, en vez del crecimiento de mercado. - La fortaleza competitiva sustituye a la participación de mercado pues es la dimensión por la cual la competitividad de cada Unidad Estratégica de Negocios es determinada. - Finalmente, GE trabaja con una matriz 3x3 que la matriz BCG tiene solamente 2x2.
2.1 Sirve para evaluación de las oportunidades de negocio se le conoce como la matriz 3 x 3

Annotations:

  • Cada oportunidad de negocio se evaluará en términos de dos dimensiones: ACTIVIDAD DEL MERCADO y POSICIÓN COMPETITIVA.  - Para medir objetivamente estas dos dimensiones se identificarán una serie de factores cuyo peso porcentual, relativo la importancia de cada uno de ellos, nos permitirá medir la potencialidad (o vulnerabilidad de cada oportunidad de negocio. La calificación de cada factor va de un rango de 1 a 5, donde 5 es la calificación más alta.
2.1.1 Atractivo del mercado

Annotations:

  • Eje Vertical de la  gráfica
2.1.2 Posición competitiva

Annotations:

  • Eje Horizontal de la gráfica
2.2 Tabla de valoración
2.2.1 Se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones
2.2.2 La suma total de valores de cada matriz se convertirán en coordenadas (X,Y) donde se tabularán las oportunidades de negocio.
2.2.3 ¿Qué hacer una vez colocada las oportunidades?

Annotations:

  • Una vez colocadas todas las oportunidades de negocio en la gráfica se procede a analizar su situación, lo que permitirá tener una idea de las acciones a seguir en el establecimiento de objetivos estratégicos.
3 Lecciones de estrategia empresarial: el Wal- Mart de Sam

Annotations:

  • - La estrategia de precios bajos de Walton le ayudó a conseguir la lealtad de los clientes en los pueblos pequeños de la comunidad rural. - Le dió estatus de asociados a sus empleados- - Logró transmitir su visión de valores a sus empleados, consiguiendo un compromiso organizacional total que apoyaba con una estrategia de mercadeo económico.
3.1 El éxito de su crecimiento estaba sustentado en tres grandes estrategias:
3.1.1 Precios bajos
3.1.2 Presencia en comunidades pequeñas
3.1.3 Distribución de utilidades entre el personal (asociados)
3.2 En el año de 1928 Sam Walton inaguró WAL-MART

Annotations:

  • A los diez años de estar en el mercado, Walton ya tenía 50 almacenes Wal-Mart y 11 almacenes de variedades, cuyas ventas sumaban 80 millones de dólares por año.
3.3 Locura es seguir haciendo lo mismo que los demás, esperando resultados diferentes.
4 Síntesis del entorno

Annotations:

  • El análisis del entorno puede resultar en una gran cantidad de información difícil de manejar, sobre todo sí la organización ocupa una posición de poca ventaja competitiva. Por ello es necesario resumir y organizar la información para que nos permite una panorama claro de las acciones que se debe seguir en el desarrollo de objetivos estratégicos.
4.1 Herramientas de síntesis

Annotations:

  • Para sintetizar la información se cuenta con varias herramientas, algunas tan antiguas como la metodología de la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, otras que se ha ido desarrollando a lo largo de los últimos años.
4.1.1 - Aportan un macro de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa. - Y determinar sus implicaciones de recursos.
4.1.1.1 A este conjunto de herramientas se les conoce como TÉCNICAS DE PORTAFOLIO
4.1.1.1.1 Matriz Foda

Annotations:

  • Una de las creencias más extendidas en el ámbito empresarial es que la matriz FODA, se realiza a partir de una lluvia de ideas, sin embargo esto no es así. La matriz FODA es el resultado de una síntesis de los análisis de entorno interno y externo de la organización.
4.1.1.1.2 Matriz BCG

Annotations:

  • Durante la década de 1960 ase desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y poder verla como un portafolio de negocios. Estás técnicas aportaban una macro de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos.
4.1.1.1.3 Matriz McKinsey-GE

Annotations:

  • Es un modelo para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de las unidades de negocio estratégico que posee.
5 Matriz BCG

Annotations:

  • Permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones en relación con todas las demás divisiones de la organización.
5.1 La matriz de crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

Annotations:

  • La matriz crecimiento-participación busca establecer tres aspectos: - La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria. - El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. - La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercados más grandes es a la vez líder en costos totales bajos.
5.1.1 índice de crecimiento de la industria

Annotations:

  • Indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
5.1.2 Participación relativa en el mercado

Annotations:

  • -Se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios en relación con su competidor más importante.  - Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
5.2 Unidad Estratégica de Negocios (UEN)

Annotations:

  • Tiene tres características. - En un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa pueden hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía. - Tiene sus propios competidores. - La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna de planeación estratégica y recursos apropiados.
5.2.1 El análisis de las UEN no debe hacerse en forma estática

Annotations:

  • El escenario debe ser dinámico para ver dónde estaban las UEN en el pasado, dónde están ahora y dónde se prevé que estén en el futuro.
5.2.1.1 Ciclo de vida

Annotations:

  • En la figura de la Etapa de Desarrollo muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración distinta para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto qué tratamiento debe darle a su portafolio. 
5.2.1.1.1 Comienza siendo GATOS SALVAJES
5.2.1.1.2 Luego a ser ESTRELLA
5.2.1.1.3 Se convierte en VACA LECHERA
5.2.1.1.4 Finalmente, se vuelve PERROS
5.3 Característiscas
5.4 Beneficios

Annotations:

  • Otros beneficios: - Si una compañía puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un liderazgo temprano en la participación de mercado. - El modelo del BCG es provechoso para que los gerentes evalúen la situación actual de su cartera de productos, distinguiéndolos entre estrella, vacas lecheras, interrogantes y perros. - El método del BCG es aplicable a las compañías grandes que buscan efectos del volumen y de experiencia. - Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para las acciones futuras.
5.4.1 Una vez que se convierte en una estrella, estará destinada a ser rentable
5.4.2 El modelo es simple y fácil de entender
5.5 Limitaciones

Annotations:

  • Otras limitaciones: - Descuida los efectos de la SINERGIA entre las unidades de negocio. - El CRECIMIENTO del mercado no es el único indicador de atractivo de un mercado. - Problemas de conseguir datos sobre participación de mercado y crecimiento del mercado - No hay una clara definición de qué es lo que constituye un mercado. - Una alta participación de mercado no conduce siempre a la rentabilidad permanente. - Un negocio con una baja participación de mercado puede ser también provechoso. - El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participaciones de mercado de crecimiento rápido.
5.5.1 La alta participación de mercado no es el único factor de éxito
5.5.2 Los Perros pueden ganar, a veces, aún mas efectivo que las Vacas lecheras.
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