Excelência

Visões da QUALIDADE
1. Abordagem transcendental:
  1. Para esta visão, QUALIDADE É O MESMO QUE EXCELÊNCIA ABSOLUTA. Significa fazer o melhor que se pode fazer. MELHOR POSSÍVEL
    1. Essa abordagem é de difícil aplicação prática, uma vez que não se pode medir ‘’o melhor que é possível fazer’’
    2. Esta qualidade seria reconhecida por todos, de MANEIRA UNIVERSAL
  2. Abordagem baseada no produto
    1. Trata-se de uma visão que considera que a qualidade é uma variável que pode ser medida a partir dos ATRIBUTOS DO PRODUTO
    2. Abordagem baseada no VALOR
      1. Um produto de alta qualidade (valor) seria aquele que apresenta a melhor RELAÇÃO CUSTO X BENEFÍCIO para o consumidor.
  3. Abordagem baseada no usuário
    1. Qualidade é uma variável SUBJETIVA QUE ATENDE ÀS DEMANDAS DO CONSUMIDOR ESPECÍFICO
      1. Possuindo elevada ADEQUAÇÃO AO USO, o que é muito bem aceito pelos profissionais de qualidade hoje em dia.
    2. Abordagem baseada na produção
      1. Para essa abordagem, a qualidade é a CONFORMIDADE ÀS ESPECIFICAÇÕES
2. QUALIDADE EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
  1. SERVQUAL’’ é uma abreviação para qualidade no serviço (service quality)
    1. Este modelo, de Parasuraman et al. (1985) reconhece que a PERCEPÇÃO DE QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE em um contexto de serviços é diferente da percepção de qualidade que um cliente possui sobre um produto.
    2. Determinantes do SERVQUAL
      1. Confiabilidade
        Envolve a consistência da performance e da dependência. Com precisão no faturamento, manutenção correta dos registros e execução do serviço no tempo correto
        Responsividade
        Desejo ou DISPONIBILIDADE DOS FUNCIONÁRIOS para prestar o serviço, envolvendo a temporalidade do serviço, como retorno de uma ligação/contato do cliente RAPIDAMENTE
        Competências
        Posse das HABILIDADES E CONHECIMENTOS necessários para que o serviço possa ser prestado
        Acesso
        Relaciona-se com a ACESSIBILIDADE E FACILIDADE DE CONTATO entre o cliente e o prestador de serviço, como pontos de atendimento em locais convenientes para o cliente e o tempo de espera para receber o serviço não ser muito grande
        Cortesia
        Comunicação
        Significa informar o que for necessário aos clientes por meio de uma linguagem que eles compreendam, além de ouvir o que eles têm a dizer.
        Explicações sobre o próprio serviço prestado; o Explicações sobre quanto o serviço custará;
        Credibilidade
        Relaciona-se com o merecimento DE CONFIANÇA, CONFIABILIDADE E HONESTIDADE nome da empresa; a reputação da empresa; o grau de ‘’VENDAS PESADAS ‘’ hard sell, que significa técnicas de vendas com abordagem direta
        Segurança
        Ausência de perigos, riscos ou dúvidas, Segurança física, financeira e confidencialidade
        Conhecimento e compreensão do cliente
        Esforços para entender as NECESSIDADES DO CLIENTE de forma INDIVIDUALIZADA e ações para que a organização possa ajudá-lo a satisfazer suas necessidades.
        Tangíveis
        Instalações físicas Aparência do pessoal; Ferramentas ou equipamentos usados para fornecer o serviço;
  2. DO TQC AO TQM
    1. Visões da Gestão de Qualidade
      1. Para Feigenbaum
        Ele VALORIZA O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE, apesar de reconhecer a importância de todos da organização, na elaboração da qualidade.
        Para Ishikawa
        Destaca-se a importância do gerenciamento por diretrizes (também chamado de Hoshin Kanri), que consiste em desdobrar as diretrizes centrais da organização em diretrizes para os funcionários e implementá-las através do uso do ciclo PDCA, ENVOLVENDO OS FUNCIONÁRIOS NESSE PROCESSO.
      2. Para as ISO brasileiras
        ‘’ Modo de gestão de uma organização ‘’ centrado na qualidade, baseado na PARTICIPAÇÃO DE TODOS OS SEUS MEMBROS, visando ao sucesso no longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização da sociedade
    2. Não há uma definição universal e única para TQM
    3. MELHORIA CONTÍNUA
      1. Ela é BASEADA NOS CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE (CCQ), que são grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização
        O Kaizen é uma filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os empregados da organização, através de MELHORIAS levantadas e IMPLEMENTADAS PELOS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS
        Princípios do Kaizen
        Promover aprimoramentos contínuos.
        Enfatizar os clientes
        Reconhecer os problemas abertamente
        Promover a discussão aberta e franca
        Criar e incentivar equipes de trabalho
        Gerenciar projetos por meio de equipes multifuncionais
        Incentivar o relacionamento entre as pessoas
        Desenvolver a autodisciplina
        Comunicar e informar a todas as pessoas
        Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas
    4. O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)
      1. A qualidade total surge como consequência da aplicação da MELHORIA CONTÍNUA
        Engloba TODA A ORGANIZAÇÃO em todos os seus aspectos, incluindo desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da organização,
        Possível associá-lo à moderna técnica do empoderamento de pessoas (empowerment).
        Processo de melhoria contínua e qualidade total
        ESCOLHA DE UMA ÁREA DE MELHORIA: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria
        DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO QUE TRATARÁ DA MELHORIA: é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos está na melhoria baseada nas equipes
        IDENTIFICAÇÃO DE BENCHMARKS: benchmarks são PADRÕES DE COMPARAÇÃO e excelência que a organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos. Eles podem ser internos ou externos
        ANÁLISE DO MÉTODO ATUAL: é nessa etapa que a equipe de trabalho ANALISA OS MÉTODOS UTILIZADOs na área a ser melhorada e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou superar o benchmark estabelecido
        ESTUDO PILOTO DA MELHORIA: aqui a equipe desenvolve um estudo piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x benefício para verificar se ele deve ser implementado
        IMPLEMENTAÇÃO DA MELHORIA: é nessa etapa que a equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a Direção da organização assegura sua implementação,
        PROCESSO CONTÍNUO.
        Com base no TQM é que foram desenvolvidos os programas de excelência gerencial para as organizações.
        DO TQM AOS MODELOS DE EXCELÊNCIA GERENCIAL
        Para que houvesse uma nova evolução do TQM rumo a modelos de excelência gerencial foi necessário que os INTERESSES DE TODOS OS STAKEHOLDERS DA ORGANIZAÇÃO, NÃO APENAS OS DOS ACIONISTAS, fossem considerados.
        Esses modelos geram competições por prêmios de qualidade.
      2. Na QUALIDADE TOTAL, quem estabelece o nível de qualidade é o CLIENTE
3. Trata-se de padrões de qualidade com execução máxima dos serviços públicos, e não um padrão mínimo aceito.
PRINCIPAIS TEÓRICOS DA QUALIDADE E SUAS CONTRIBUIÇÕES
1. WALTER SHEWHART
  1. Criou de uma ferramenta para a análise estatística dos problemas em um determinado processo, chamada DE GRÁFICO DE CONTROLE/CARTA DE CONTROLE.
    1. Shewhart tornouse conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade/controle estatístico de processos
    2. Shewhart também foi responsável pelo desenvolvimento inicial do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) de melhoria contínua, que foi aperfeiçoado e difundido em um segundo momento, em conjunto com William Edwards Deming,
  2. WILLIAM DEMING
    1. Durante o período do PÓS-2ª GUERRA MUNDIAL que ele realizou suas maiores contribuições
      1. Kaizen
        Ele acreditava que as DECISÕES DA GERÊNCIA ERAM RESPONSÁVEIS POR 85% DOS PROBLEMAS de produção, já que elas são responsáveis pelo funcionamento do processo.
        Buscar uma REDUÇÃO CONTÍNUA DOS DESPERDÍCIOS, DOS CUSTOS e dos retrabalhos no processo produtivo para obter melhorias na qualidade.
        Acredita que a qualidade deve ser balizada na BUSCA DAS NECESSIDADES DO CLIENTE
        CICLO PDCA
        Reconhecimento no JAPÃO
        14 pontos de Deming
        CRIE CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS EM TORNO DA MELHORIA de produtos e serviços buscando tornar-se competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos
        ADOTE UMA NOVA FILOSOFIA. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes ocidentais precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo de MUDANÇA
        ACABE COM A DEPENDÊNCIA DA INSPEÇÃO como forma de atingir a qualidade. ELIMINE A NECESSIDADE DE INSPEÇÃO Em massa, construindo a qualidade do produto em primeiro lugar
        ELIMINE A PRÁTICA DE PRIORIZAR NEGÓCIOS COM BASE NO PREÇO. Pense em minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um único FORNECEDOR para cada item e estabeleça um relacionamento de longo prazo, BASEADO NA LEALDADE E NA CONFIANÇA
        MELHORE CONSTANTEMENTE O SISTEMA DE PRODUÇÃO e de serviços, aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim SEMPRE DIMINUINDO OS CUSTOS.
        Estabeleça o TREINAMENTO NO TRABALHO
        Estabeleça a LIDERANÇA objetivo da supervisão deve ser ajudar trabalhadores e máquinas a fazer o trabalho melhor.
        ELIMINE O MEDO, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organização
        QUEBRE AS BARREIRAS ENTRE OS DEPARTAMENTOS. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar juntos, como uma equipe.
        Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e novos níveis de produtividade.
        Tais exortações apenas criam um ambiente de ADVERSIDADE, pois as causas da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo além do poder da força de trabalho. *Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança. *Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento por números e metas numéricas. Substitua por liderança.
        Encontra-se a eliminação da administração por objetivos ou metas
        REMOVA BARREIRAS que impedem os trabalhadores de SENTIREM ORGULHO DO SEU TRABALHO
        Remova barreiras que impedem os GERENTES E ENGENHEIROS de sentirem orgulho de seu trabalho
        Institua um vigoroso programa de EDUCAÇÃO E AUTOMELHORIA.
        ENVOLVA TODOS DA ORGANIZAÇÃO na tarefa de alcançar a transformação. A transformação é tarefa de todos
        7 doenças fatais da administração
        FALTA DE CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS: sem constância de propósito não se pensa no longo prazo
        ÊNFASE NOS LUCROS A CURTO PRAZO: o lucro deve ser planejado para agora e sempre. Lucros de curto prazo podem sacrificar a organização.
        ADMINISTRAÇÃO PELO MEDO: avaliações de desempenho individuais estimulam DESEMPENHO DE CURTO PRAZO, E NÃO DE LONGO PRAZO
        Administração com grande mobilidade: os administradores precisam se comprometer com o longo prazo. A TROCA CONSTANTE DE DIRETORES É ALGO RUIM
        ÊNFASE NOS VALORES NUMÉRICOS valores qualitativos podem expressar melhor a qualidade dos produtos e serviços, ao invés de métricas numéricas.
        CUSTO EXAGERADO DA ASSISTÊNCIA MÉDICA: agravados por honorários de risco para advogados.
        CUSTO EXAGERADO DE GARANTIAs: agravados por honorários de risco para advogados.
        Kaizen MELHORIA CONTÍNUA, é utilizada, no âmbito do estudo das organizações, para designar a REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS.
        Deming não focava muito no controle
    2. ARMAND FEIGENBAUM
      1. Ainda na ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO, Feigenbaum afirmava ainda que a qualidade deveria ser conduzida por ESPECIALISTAS EM CONTROLE DA QUALIDADE, em um departamento de controle da qualidade.
        O que ele pretendia era mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, ou seja: fazer certo da primeira vez.
        Centralização das Qualidades
        O CEP (Controle Estatístico de Processos) consiste exatamente nisso: uma VERIFICAÇÃO ESTATÍSTICA para que se evidenciem PROCESSOS COM PROBLEMAS OU TENDÊNCIAS A DESVIOS, para que possam ser corrigidos e gerar o menor impacto possível na organização.
      2. Controle Estatístico
        Era da qualidade total
        A QUALIDADE TERIA QUE SER EMBUTIDA NO PRODUTO OU SERVIÇO DESDE O COMEÇO, A PARTIR DOS DESEJOS E INTERESSES DOS CLIENTES
        TODOS os funcionários e áreas seriam responsáveis pela qualidade
        Qualidade (já no TQC) deixa de ser responsabilidade exclusiva do departamento de qualidade, e todos os setores e empregados da empresa precisam participar.
        SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DO CLIENTE
        A ideia básica era que não seria preciso realizar a inspeção de todos os produtos, um a um, como na era da inspeção
      3. GENICHI TAGUCHI
        Função perda da qualidade
        Este conceito traz em si a ideia de que a redução das perdas e dos custos não está ligada diretamente à questão da conformidade às especificações, mas sim à REDUÇÃO DA VARIABILIDADE DOS PRODUTOS EM TORNO DO VALOR-ALVO PRETENDIDO
  3. JOSEPH JURAN
    1. Ele via a qualidade como a ADEQUAÇÃO DOS PRODUTOS AOS USOS pretendidos
      1. Para ele, os CUSTOS DA PREVENÇÃO DA QUALIDADE e da AVALIAÇÃO DA QUALIDADE ERAM INEVITÁVEIS, pois a organização precisaria incorrer neles para garantir a qualidade..
        CUSTOS EVITÁVEIS seriam os CUSTOS DE FALHAS (internas como retrabalho e desperdícios e externas). Internamente, fatores como o retrabalho, desperdício, repetição
        Trilogia da qualidade
        PLANEJAMENTO DA QUALIDADE através do estabelecimento de objetivos e planos de ação.
        CONTROLE DA QUALIDADE comparação entre o desempenho operacional real e o que foi planejado.
        MELHORIA DA QUALIDADE aperfeiçoamento do desempenho rumo a um patamar superior de qualidade que faz com que a organização se torne mais competitiva
2. PHILIP CROSBY
  1. Programa Zero Defeito
  2. A ideia central era que se deveriam evitar os custos da não qualidade, fazendo corretamente o que tem que ser feito desde a primeira vez
    1. 14 pontos de Crosby
      1. Comprometimento da alta gerência
        Instalação de equipes de melhoria de qualidade
        Mensuração da qualidade
        Levantamento dos custos da não-qualidade
        Conscientização dos membros da organização
        Implantação de um sistema de ação corretiva
        Planejamento do Programa de Zero Defeito
        Treinamento dos inspetores e outros responsáveis pela qualidade
        Estabelecimento do dia Zero Defeito
        Eliminação das causas dos erros
        Instalação dos círculos de qualidade
        Reiniciar o ciclo
3. KAROU ISHIKAWA
  1. Formulação do Controle de Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality Control -CWQC),
    1. O controle de qualidade DEVERIA SER REALIZADO POR TODA A EMPRESA e com a participação de todos, ao contrário do mecanismo do TQC de Feigenbaum, que valoriza o papel do departamento de qualidade.
      1. Ishikawa foi um dos grandes responsáveis pela difusão das SETE FERRAMENTAS da qualidade, que viriam a ser bastante utilizadas pelos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs),
        Análise de Pareto
        Diagrama de causa-efeito;
        Histograma
        Folhas de controle
        Diagramas de correlação;
        Gráficos de controle
        Fluxogramas (fala-se que a sétima ferramenta poderia ser também a estratificação de dados, ou diagrama de concentração de defeitos''
        CCQs são pequenos grupos de funcionários voluntários que atuam em busca de melhorar a qualidade dos processos
Excelência é uma medida de desempenho associada à qualidade de um serviço e, no âmbito do serviço público, se refere ao nível máximo de desempenho que se pode alcançar.

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