Cultura organizacional

¿Qué es la cultura organizacional?
1. Una definición de cultura organizacional
  1. se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Al parecer, existen siete características fundamentales que captan la esencia de la cultura de una organización
    1. 1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos.
      1. 7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo y no en el crecimiento.
    2. 2. Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
      1. 6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer.
    3. 3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
    4. 4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización.
      1. 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organizadas por equipos en vez de por individuos.
2. La cultura es un término descriptivo
  1. La cultura organizacional muestra. la forma en que los empleados perciben las características de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, se trata de un término descriptivo, lo cual es importante debido a que distingue entre cultura y satisfacción laboral.la primera mide la manera en que los empleados ven a su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia la innovación? ¿Apoya las iniciativas? En contraste, la satisfacción laboral busca medir los sentimientos de los empleados con respecto a las expectativas de la organización, las prácticas de recompensa y otros aspectos similares. Aunque los dos términos sin duda tienen características que se traslapan, hay que recordar que el término cullura organizacionales descriptivo, mientras que la satisfacción laborales evaluativa.
3. ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?
  1. Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización, y que le brinda a la organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo departamento o lugar.
4. Culturas fuertes versus culturas débiles
  1. Es posible establecer una diferencia entre culturas fuertes y débiles. Si la mayoría de los empleados (al responder encuestas administrativas) tienen la misma opinión acerca de la misión y los valores de la organización, entonces la cultura es fuerte; si las opiniones varían mucho, la cultura es débil.
5. Cultura y formalización
  1. Mientras más fuersea la cultura de una organización, menos necesidad tendrá la gerencia de preocuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guíen la conducta de los empleados, quienes internalizan esa normatividad cuando aceptan la cultura de la organización.
¿Qué hacen las culturas?
1. Fundones de la cultura
  1. En primer lugar, la cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es decir, establece las diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. En tercer lugar, facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual. En cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores. Por último, la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y al comportamiento de los empleados. Es esta última función la que tiene un interés particular para nosotros
2. La cultura crea el ambiente
  1. Si ha trabajado con alguien cuya actitud positiva le inspiró a dar lo mejor, o con un equipo deslucido que disminuyó su motivación, entonces ya experimentó los efectos del ambiente. El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que comparten los miembros de la organización sobre la empresa y el clima laboral
3. La cultura como obstáculo
  1. La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del comportamiento del trabajador, lo que claramente es benéfico para una organización. Desde el punto de vista de un empleado, la cultura también es valiosa porque indica cómo se hacen las cosas y qué es lo importante. Pero no se deberían ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo aquellos que tengan mucha influencia sobre la eficacia de la organización
    1. Institucionalización
      1. Cuando una compañía experimenta la institucionalización y se vuelve institucionalizada — es decir, se le valora por sí misma y no por los bienes o servicios que produce— adquiere vida propia, más allá de sus fundadores o miembros.Esa compañía no deja de operar incluso si sus metas originales ya no son relevantes
    2. Obstáculos para el cambio
      1. La cultura se convierte en un obstáculo cuando los valores compartidos no coinciden con aquellos que aumentan la eficacia de la organización. Es más probable que esto suceda cuando el ambiente de una organización está sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de ser adecuada
    3. Obstáculos para la diversidad
      1. La contratación de empleados nuevos que difieren de la mayoría en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u otras características crea una paradoja:la gerencia quiere demostrar apoyo por las diferencias que esos empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos trabajadores que desean adaptarse deben aceptar los valores culturales fundamentales de la organización
    4. Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones
      1. Históricamente, cuando la gerencia consideraba decisiones sobre adquisiciones y fusiones con otras empresas, los principales factores que tomaban en cuenta eran las ventajas económicas y la sinergia en los productos
Creación y mantenimiento de la cultura
1. Cómo inicia una cultura
  1. Una cultura se crea de tres maneras. En primer lugar, los fundadores únicamente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos. En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y, por último, la conducta misma de los fundadores anima a los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores y suposiciones.
2. Mantener viva una cultura
  1. Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas prácticas al interior de la organización la mantienen brindando a los empleados un conjunto de experiencias similares.31 El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos garantizan que quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione (o incluso expulse) a aquellos que la desafían. Hay tres fuerzas que tienen una función especialmente relevante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta gerencia y los métodos de socialización.
    1. Selección
      1. La meta explícita del proceso de selección consiste en identificar y contratar a individuos que tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para lograr un desempeño exitoso. Dado que la decisión final está muy influida por la forma en que quien toma las decisiones juzga lo bien que los aspirantes se ajustarían a la organización, tal decisión identifica a las personas cuyos valores son esencialmente consistentes con, al menos, una buena parte de los valores de la organización.La selección también brinda información a los candidatos. Aquellos que perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización pueden abandonar voluntariamente el proceso. Entonces, la selección se vuelve un asunto de dos sentidos, que permite al empleador y al solicitante evitar una incompatibilidad y mantener la cultura de una organización al eliminar a quienes socaven u obstaculicen sus valores fundamentales
    2. Alta gerencia
      1. Las acciones de la alta gerencia también tienen un efecto significativo en la cultura de la organización.A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización, como si es deseable correr riesgos; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus subalternos; lo que constituye una vestimenta adecuada; y qué acciones son redituables en términos de aumentos de salario, ascensos y otros beneficios
    3. Socialización
      1. No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga una empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura existente, y esa ayuda es la socialización
3. Resumen: Cómo se forman las culturas
  1. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador, e influye significativamente en los criterios de contratación que utiliza la empresa durante su crecimiento. Las acciones de la alta gerencia establecen el ambiente general, incluyendo lo que constituye un comportamiento aceptable. La manera en que socialicen los empleados dependerá del grado del éxito que se logre al ajustar los valores de los nuevos empleados con los de la organización en el proceso de selección y en los métodos de socialización que prefiera utilizar la alta gerencia.
Cómo aprenden la cultura los empleados
1. Historias
  1. Cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Company, usted difícilmente sabría de un gerente que no hubiera escuchado la forma en que el Sr. Ford se dirigía a los gerentes que se volvían demasiado arrogantes: “Mi nombre es el que está en el edificio”. El mensaje estaba claro: Henry Ford II dirigía la compañía
2. Rituales
  1. son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundamentales de la organización: qué metas son las más importantes, cuáles personas importan y de quiénes se puede prescindir.48 Uno de los rituales corporativos más conocidos es el cántico de la compañía Walmart. Iniciado por el fundador de la empresa, el fallecido Sam Walton, como una forma para motivar y unir a su fuerza de trabajo: “Denme una W, denme una A, denme una L, denme un culebreo, ¡denme ahora M, A, R, T !” se ha convertido en un ritual de la compañía que une a los trabajadores y refuerza la creencia de Sam Walton de la forma en que sus empleados contribuyen al éxito de la organización. Otras compañías, como IBM, Ericsson, Novell, Deutsche Bank y PricewaterhouseCoopers utilizan cánticos corporativos similares
3. Símbolos materiales
  1. Las oficinas centrales de Alcoa no son como las oficinas corporativas comunes. Hay pocas oficinas individuales, aun para los altos ejecutivos. El espacio está ocupado principalmente por cubículos, áreas comunes y salas de reuniones. Esta informalidad les transmite a los empleados que Alcoa valora la apertura, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad. Algunas corporaciones dan a sus altos ejecutivos limosinas con chofer y un avión corporativo. Otros directores generales conducen un automóvil de la empresa y vuelan en clase económica. La distribución de las oficinas corporativas, el tipo de automóvil que reciben los altos ejecutivos, y la presencia o ausencia de aviones de la empresa son ejemplos de símbolos materiales
4. Lenguaje
  1. Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayuden a preservarla. Existen términos únicos para describir el equipo, los funcionarios, individuos clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con el negocio. Es probable que al principio los nuevos empleados se sientan abrumados por los acrónimos y la jerga, los cuales, una vez asimilados, actúan como un denominador común que une a los miembros de una cultura o subcul- tura dadas
Creación de una cultura organizacional ética
1. La cultura organizacional que tiene más probabilidades de transmitir estándares éticos altos entre sus miembros es aquella con una alta tolerancia a los riesgos, baja a moderada agresividad y un enfoque tanto en los medios como en los resultados.51 Este tipo de cultura adopta una perspectiva de largo plazo y equilibra los derechos de diversos asociados, incluyendo a los trabajadores, los accionistas y la comunidad. Los gerentes reciben apoyo para correr riesgos e innovar, se desalienta que se involucren en una competencia desenfrenada y se les guía para que no solo se concentren en cuáles son las metas, sino en cómo alcanzarlas.
  1. ¿Qué pueden hacer los gerentes para favorecer una cultura más ética? Podrían seguir los siguientes principios:
    1. • Sea un modelo de roles visible
      1. Los empleados observarán el comportamiento de la alta gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada. Envíe un mensaje positivo.
    2. • Comunique las expectativas éticas
      1. Disminuya lo más posible las ambigüedades éticas al divulgar un código de ética organizacional, donde se enuncien los valores fundamentales y las reglas éticas que deberán seguir los trabajadores.
    3. • Proporcione capacitación en ética
      1. Organice seminarios, talleres y programas de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organización, para aclarar cuáles prácticas están permitidas y para resolver posibles dilemas éticos
    4. • Recompense de forma explícita los actos éticos y sancione los actos carentes de ética
      1. Evalúe las decisiones de los gerentes con respecto al código de ética de la organización. Revise los medios así como los fines. Recompense de forma evidente a quienes actúen con ética y castigue visiblemente a quienes no lo hagan.
    5. • Ofrezca mecanismos de protección
      1. Proporcione mecanismos formales para que los trabajadores analicen dilemas éticos y reporten el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir represalias. Esto podría incluir la creación de consejeros de ética, defensores de derechos humanos o funcionarios para la ética
Creación de una cultura organizacional positiva
1. Una cultura organizacional positiva hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los empleados, recompensa en vez de castigar, y destaca la vitalidad y el crecimiento individuales.
  1. Desarrollo de las fortalezas de los empleados
    1. Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo pueden aprovechar sus fortalezas. Como señaló Peter Drucker, el gurú de la administración: “La mayoría de los estadounidenses no sabe cuáles son sus fortalezas. Cuando se les pregunta al respecto, te ven con una mirada perdida o responden en términos de un conocimiento subjetivo, que es la respuesta equivocada
  2. Recompensar más que castigar
    1. Aunque la mayoría de las organizaciones se enfocan lo suficiente en recompensas extrínsecas como el salario y los ascensos, a menudo se olvidan del poder de las recompensas más pequeñas (y menos costosas), como los elogios. En parte, crear una cultura organizacional positiva implica “atrapar a los trabajadores haciendo algo bueno”. Muchos gerentes evitan los elogios ya sea porque teman que los trabajadores reduzcan su desempeño o porque no valoren los elogios. Por lo general, los subalternos no piden elogios, y los gerentes no suelen darse cuenta de los costos por no usarlos
  3. Énfasis en la vitalidad y el crecimiento
    1. Ninguna organización obtendrá lo mejor de una fuerza laboral que se considera a sí misma como el simple engrane de una máquina. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y no únicamente reconoce la forma en que el empleado contribuye a la eficacia de la organización, sino también lo que la compañía puede hacer para que el empleado logre mayor eficacia, tanto a nivel personal como profesional
  4. Límites de una cultura positiva
    1. No todas las culturas valoran tanto una actitud positiva como la estadounidense, e incluso dentro de la cultura de Estados Unidos seguramente existen límites a los cuales se debe llegar con la finalidad de preservar una cultura positiva. Por ejemplo, Admiral, una compañía de seguros británica, ha establecido el Ministerio de Diversión en sus centros de atención telefónica, con la finalidad de organizar eventos tales como escritura de poemas, fútbol de mesa, competencias de conker (juego inglés que se hace con castañas) y días de vestidos extravagantes
Espiritualidad y cultura organizacional
1. ¿Qué es la espiritualidad?
  1. La espiritualidad en el trabajo no se refiere a las prácticas religiosas organizadas. No tiene que ver con Dios o con la teología. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior que alimenta un trabajo significativo y, a la vez, es alimentada por este, en el contexto de una comunidad.61 Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tratan de encontrar un significado y un propósito en su trabajo, y que desean conectarse con otros seres humanos y formar parte de una comunidad
2. ¿Por qué la espiritualidad ahora?
  1. En el modelo perfectamente racional no hay interés alguno por la vida interior de los trabajadores. Sin embargo, de la misma forma en que ahora nos damos cuenta de que el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del comportamiento organizacional, estar conscientes de la espiritualidad nos ayuda a entender mejor el comportamiento de la fuerza laboral en el siglo xxi.
3. Características de una organización espiritual
  1. Varias características culturales tienden a ser evidentes en las organizaciones espirituales:
    1. • Generosidad
      1. Las organizaciones espirituales valoran tanto las demostraciones de amabilidad hacia otras personas, como el hecho de fomentar la felicidad de los trabajadores y de otros asociados de la organización
    2. • Un intenso sentido de propósito
      1. Las organizaciones espirituales construyen sus culturas en tomo a un propósito significativo.
    3. • Confianza y respeto
      1. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza, honestidad y apertura mutuas
    4. • Apertura
      1. Las organizaciones espirituales valoran a los empleados que son creativos y que tienen un pensamiento flexible
4. Lograr que una organización sea espiritual
  1. Muchas organizaciones están interesadas en la espiritualidad pero tienen dificultades para llevar sus principios a la práctica. Varios tipos de prácticas facilitan la creación de un lugar de trabajo espiritual incluyendo aquellas que fomentan un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Los líderes pueden demostrar valores, actitudes y conductas que estimulan una motivación intrínseca y un sentimiento de inspiración a través del trabajo. Animara los empleados a pensar en la manera en que su trabajo les brinda un sentido de propósito mediante el apoyo comunitario también sirve para desarrollar un lugar de trabajo espiritual; a menudo esto se logra gracias a la orientación grupal y el desarrollo organizacional
Críticas a la espiritualidad
1. Los críticos del movimiento espiritual en las organizaciones se centran en tres cuesde una cultura espiritual. tiones. La primera se refiere a las bases científicas. ¿Qué es en realidad la espiritualidad en el lugar de trabajo? ¿Es solo un término nuevo en la jerga administrativa? En segundo lugar, ¿son legítimas las organizaciones espirituales? En específico, ¿tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus trabajadores? El tercero es la parte económica: ¿Son compatibles la espiritualidad y las utilidades?
  1. Primero, como puede imaginarse, hay muy pocas investigaciones acerca de la espiritualidad en el lugar de trabajo. No sabemos si el concepto trascenderá. ¿Las características culturales que acabamos de identificar realmente distinguen a las organizaciones espirituales? La espiritualidad se ha definido de forma tan amplia en algunas fuentes, que prácticas que van desde la rotación de puestos hasta los retiros corporativos en centros de meditación se han identificado como espirituales. Es necesario responder algunas preguntas antes de que el concepto adquiera plena credibilidad
  2. En la segunda cuestión, es evidente que un énfasis en la espiritualidad puede incomodara ciertos empleados. Los críticos han argumentado que las instituciones laicas, sobre todo las empresas de negocios, no deben imponer valores espirituales en los trabajadores.65 Esta crítica es válida indudablemente cuando la espiritualidad se define invocando a la religión y a Dios en el ambiente laboral. Sin embargo, parece menos dañino cuando la meta se limita a ayudar a los empleados a encontrar sentido y propósito a su vida en el trabajo. Si las razones que se describen en la figura 16-5 realmente caracterizan a un gran segmento de la fuerza laboral, entonces quizás las organizaciones puedan hacerlo.
  3. Por último, el tema de si la espiritualidad y las utilidades son compatibles debe ser relevante para los gerentes y los inversionistas de negocios. Las evidencias, aunque limitadas, indican que sí lo son. Las organizaciones que brindaban a sus empleados oportunidades de desarrollo espiritual mostraban un mejor desempeño que las empresas que no lo hacían.66 Otros estudios reportan que la espiritualidad de las organizaciones se relaciona de manera positiva con la creatividad, la satisfacción laboral, el involucramiento en el trabajo y el compromiso organizacional
Implicaciones globales
1. A menudo las culturas organizacionales reflejan la cultura nacional. La cultura de la aerolínea AirAsia, con sede en Malasia, favorece un atuendo informal para no crear diferencias de estatus. La compañía organiza muchas fiestas, utiliza una gerencia participativa y no cuenta con oficinas privadas, reflejando así la cultura relativamente colectivista de Malasia. La cultura de US Airways no refleja la misma informalidad. Si esta compañía quisiera empezar a operar en Malasia o fusionarse con AirAsia, necesitaría tomar en cuenta tales diferencias culturales
  1. Una de las tareas principales para los gerentes de Estados Unidos es tener sensibilidad cultural. Este país es una fuerza dominante en los negocios y la cultura, y con la influencia viene la reputación. “En todo el mundo somos vistos como gente arrogante, totalmente egoísta y ruidosa”, afirma un ejecutivo estadounidense. Compañías como American Airlines, Lowe’s, Novell, ExxonMobil y Microsoft han implementado programas de capacitación para sensibilizar a sus gerentes ante las diferencias culturales. Algunas de las formas en que los directivos estadounidenses pueden alcanzar la sensibilidad cultural incluyen bajar el volumen de su voz, hablar más lentamente, escuchar más, y evitar las discusiones sobre religión y política.
Resumen e implicaciones para los gerentes
1. Los empleados se forman una percepción general subjetiva de la organización con base en factores tales como el grado de tolerancia al riesgo, el énfasis en los equipos y el apoyo a las personas. Esta percepción general se convierte, en efecto, en la cultura o personalidad de la organización, y afecta el desempeño y la satisfacción de los trabajadores, de modo que las culturas más fuertes ejercen una mayor influencia
  1. • Así como la personalidad de los individuos tiende a ser estable con el paso del tiempo, lo mismo sucede con las culturas fuertes, lo que hace difícil que los gerentes las cambien en caso de que no coincida con su ambiente. Modificar la cultura de una organización es un proceso largo y difícil. Por lo tanto, al menos en el corto plazo, los gerentes deberían tratar la cultura de la compañía como algo relativamente fijo
  2. • Una de las implicaciones más importantes de la cultura organizacional para la gerencia tiene que ver con las decisiones de selección de personal. Contratar a individuos cuyos valores no coincidan con los valores de la organización implicaría tener una fuerza laboral sin motivación ni compromiso, insatisfecha con su puesto de trabajo y con la organización.70 No es sorprendente que los empleados que “no se ajustan” tengan niveles de rotación considerablemente mayores
  3. • El desempeño de un trabajador también depende mucho de que sepa lo que debe hacer o no. Entender la forma correcta de hacer un trabajo indica una socialización adecuada
  4. • Como gerente, usted puede determinar la cultura de su ambiente laboral tanto como esta lo determina a usted. Todos los gerentes pueden hacer algo para fomentar una cultura de ética, así como para tomar en cuenta la espiritualidad y su papel en la creación de una cultura organizacional positiva

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