Cultura organizacional

¿Qué es la cultura organizacional?
1. La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás.
2. existen siete características fundamentales que captan la esencia de la cultura de una organización:
  1. 1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos.
  2. 2. Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
  3. 3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
  4. 4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización.
  5. 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organizadas por equipos en vez de por individuos.
  6. 6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer.
  7. 7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo y no en el crecimiento.
3. Otra investigación clasifica la cultura en cuatro tipos diferentes según los valores de competencia:
  1. el clan colaborativo y cohesivo
  2. la adhocracia innovadora y adaptable
  3. la jerarquía controlada y consistente
  4. el mercado competitivo y enfocado en el cliente.
  5. Aunque recibió cierto apoyo la teoría de los valores de competencia todavia no es aceptada a totalidad dado que diversos autores señalan que se requiere de mayor trabajo teórico para asegurarse de que sea consistente con los valores culturales reales
    1. La cultura es un término descriptivo
      1. Las investigaciones sobre la cultura organizacional buscan medir la manera en que los empleados ven a su organización.En contraste, la satisfacción laboral busca medir los sentimientos de los empleados con respecto a las expectativas de la organización, las prácticas de recompensa y otros aspectos similares. por ende el término cullura organizacionales descriptivo, mientras que la satisfacción laborales evaluativa.
        ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?
        La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de una organización. Sin embargo, ello no significa que no existan subculturas. La mayoría de las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y diversas subculturas:
        Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización, y que le brinda a la organización su personalidad distintiva.
        Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo departamento o lugar.
        Si las organizaciones tan solo estuvieran compuestas por subculturas diversas, la cultura organizacional como variable independiente sería mucho menos poderosa.
        Culturas fuertes versus culturas débiles
        Si la mayoría de los empleados (al responder encuestas administrativas) tienen la misma opinión acerca de la misión y los valores de la organización, entonces la cultura es fuerte; si las opiniones varían mucho, la cultura es débil.
        En una cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compartidos por muchos individuos y se adoptan de forma intensa. Cuanto más miembros acepten los valores fundamentales y mayor sea su compromiso, más fuerte será la cultura y mayores influencias habrá sobre el comportamiento de sus integrantes.
        Un estudio encontró que cuando los gerentes de los equipos y sus integrantes no percibían de la misma forma el apoyo de la organización, el estado de ánimo de los miembros era más negativo, y el desempeño de los equipos era menos eficaz
        Los efectos negativos son especialmente notorios cuando los gerentes perciben más apoyo por parte de la organización que los trabajadores.
        Cultura y formalizadón
        Se ha visto que altos niveles de formalización facilitan el orden, la consistencia y la posibilidad de predicción. Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente cuanto más fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad tendrá la gerencia de preocuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guíen la conducta de los empleados.
¿Qué hacen las culturas?
1. Funciones de la cultura
  1. 1° lugar: la cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es decir, establece las diferencias entre una organización y las demás.
  2. 2° transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
  3. 3° facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual.
  4. 4° aumenta la estabilidad del sistema social.
  5. La cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores. Por último, la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y al comportamiento de los empleados. En otras palabras la cultura define las reglas del juego.
    1. La cultura crea el ambiente
      1. El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que comparten los miembros de la organización sobre la empresa y el clima laboral. Este aspecto de la cultura es como el espíritu de equipo a nivel organizacional. Cuando todos tienen los mismos sentimientos generales acerca de lo que es importante o de la forma en que están resultando las cosas, el efecto de esas actitudes es más que la suma de las partes individuales.
        Los ambientes pueden interactuar entre sí para generar conductas. también influye en los hábitos de las personas. Si hay un ambiente positivo para la seguridad, entonces todos utilizarán equipo de seguridad y seguirán las directrices establecidas, incluso si no suelen pensar mucho en la seguridad.
        La cultura como obstáculo
        La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del comportamiento del trabajador, desde el punto de vista de un empleado, la cultura también es valiosa porque indica cómo se hacen las cosas y qué es lo importante. Pero no se deberían ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo aquellos que tengan mucha influencia sobre la eficacia de la organización.
        Institucionalización
        Es la condición que se da cuando una organización adquiere vida propia, más allá de sus miembros, y se vuelve Inmortal. Las formas de conducta aceptables se vuelven demasiado evidentes para sus miembros e implica que las conductas y los hábitos que deben cuestionarse y analizarse ahora se dan por sentados lo cual podría reducir la innovación
        Obstáculos para el cambio
        La cultura se convierte en un obstáculo cuando los valores compartidos no coinciden con aquellos que aumentan la eficacia de la organización. Es más probable que esto suceda cuando el ambiente de una organización está sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de ser adecuada.
        Obstáculos para la diversidad
        La contratación de empleados nuevos que difieren de la mayoría en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u otras características crea una paradoja:25 la gerencia quiere demostrar apoyo por las diferencias que esos empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos trabajadores que desean adaptarse deben aceptar los valores culturales fundamentales de la organización.
        Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones
        En años recientes, la compatibilidad cultural se ha convertido en la principal preocupación a la hora de considerar decisiones sobre adquisiciones y fusiones. Si todos los demás factores permanecen constantes, parece que el éxito de una adquisición se relaciona más con el grado de ajuste cultural que hay entre las dos organizaciones.
Creación y mantenimiento de la cultura Identificar
1. La cultura de una organización no surge de la nada y, una vez establecida, rara vez desaparece.
  1. Cómo inicia una cultura
    1. Libres de costumbres o ideologías previas, los fundadores tienen una visión de lo que la organización debería ser, y el pequeño tamaño de la empresa facilita la imposición de esa visión en todos sus miembros. Una cultura se crea de tres maneras. En primer lugar, los fundadores únicamente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos. En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y, por último, la conducta misma de los fundadores anima a los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los fundadores queda integrada en la cultura.
      1. Mantener viva una cultura
        Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas prácticas al interior de la organización la mantienen brindando a los empleados un conjunto de experiencias similares. El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos garantizan que quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione a aquellos que la desafían. Hay tres fuerzas que tienen una función especialmente relevante en el mantenimiento de una cultura:
        Selección La meta explícita del proceso de selección consiste en identificar y contratar a individuos que tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para lograr un desempeño exitoso. Entonces, la selección se vuelve un asunto de dos sentidos, que permite al empleador y al solicitante evitar una incompatibilidad y mantener la cultura de una organización al eliminar a quienes socaven u obstaculicen sus valores fundamentales.
        Alta gerencia Las acciones de la alta gerencia también tienen un efecto significativo en la cultura de la organización.34 A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización, como si es deseable correr riesgos; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus subalternos; lo que constituye una vestimenta adecuada, etc
        socializacion los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura existente, y esa ayuda es la socialización La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: antes del ingreso, encuentro y metamorfosis; En la etapa antes del ingreso, se reconoce que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas acerca del trabajo y de la organización, Al ingresar a la organización, el nuevo miembro pasa a la etapa de encuentro, y se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas sobre el puesto de trabajo, los colegas, el jefe y la organización en general no coincidan con la realidad. Si sus expectativas resultan bastante precisas, la etapa de encuentro solo reafirmará las percepciones previas. Por último, para resolver cualquier problema que se descubra durante la etapa de encuentro, el nuevo miembro cambia o pasa por la etapa de metamorfosis.
        Resumen: Cómo se forman las culturas
        La cultura original se deriva de la filosofía del fundador, e influye significativamente en los criterios de contratación que utiliza la empresa durante su crecimiento. Las acciones de la alta gerencia establecen el ambiente general, incluyendo lo que constituye un comportamiento aceptable. La manera en que socialicen los empleados dependerá del grado del éxito que se logre al ajustar los valores de los nuevos empleados con los de la organización
Cómo aprenden la cultura los empleados
1. La cultura se transmite a los empleados en varias formas, y las más poderosas son las cultura a los empleados. historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
  1. Historias
    1. Por lo general, contienen la narrativa de eventos acerca de los fundadores de la organización, la transgresión de las reglas, historias de pobres convertidos en ricos, reducciones de la fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción ante errores del pasado y dificultades organizacionales. Los empleados también crean sus propias historias sobre cómo lograron adaptarse o no a la organización y sus primeras impresiones acerca de la vida organizacional.
    2. Rituales
      1. Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundamentales de la organización: qué metas son las más importantes, cuáles personas importan y de quiénes se puede prescindir.
      2. Símbolos materiales
        La distribución de las oficinas corporativas, el tipo de automóvil que reciben los altos ejecutivos, y la presencia o ausencia de aviones de la empresa son ejemplos de símbolos materiales. Tales símbolos comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento que se consideran adecuados, como tomar riesgos, o ser conservador, autoritario, participativo, individualista o social.
        Lenguaje
        Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayuden a preservarla. Existen términos únicos para describir el equipo, los funcionarios, individuos clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con el negocio.
Creación de una cultura organizacional ética
1. La cultura organizacional que tiene más probabilidades de transmitir estándares una cultura ética. éticos altos entre sus miembros es aquella con una alta tolerancia a los riesgos, baja a moderada agresividad y un enfoque tanto en los medios como en los resultados.
  1. Si la cultura es fuerte y respalda estándares éticos elevados, debería tener una influencia poderosa y positiva sobre la conducta de los trabajadores. ¿Qué pueden hacer los gerentes para favorecer una cultura más ética? Podrían seguir los siguientes principios
    1. Sea un modelo de roles visible. Los empleados observarán el comportamiento de la alta gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada. Envíe un mensaje positivo.
    2. Comunique las expectativas éticas. Disminuya lo más posible las ambigüedades éticas al divulgar un código de ética organizacional, donde se enuncien los valores fundamentales y las reglas éticas que deberán seguir los trabajadores.
    3. Proporcione capacitación en ética. Organice seminarios, talleres y programas de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organización, para aclarar cuáles prácticas están permitidas y para resolver posibles dilemas éticos.
    4. Recompense de forma explícita los actos éticos y sancione los actos carentes de ética. Evalúe las decisiones de los gerentes con respecto al código de ética de la organización. Revise los medios así como los fines. Recompense de forma evidente a quienes actúen con ética y castigue visiblemente a quienes no lo hagan.
    5. Ofrezca mecanismos de protección. Proporcione mecanismos formales para que los trabajadores analicen dilemas éticos y reporten el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir represalias. Esto podría incluir la creación de consejeros de ética, defensores de derechos humanos o funcionarios para la ética.
Creación de una cultura organizacional positiva
1. Una cultura organizacional positiva hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los empleados, recompensa en vez de castigar, y destaca la vitalidad y el crecimiento individuales Consideremos cada una de esas áreas.
  1. Desarrollo de las fortalezas de los empleados Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo pueden aprovechar sus fortalezas.
  2. Recompensar más que castigar Aunque la mayoría de las organizaciones se enfocan lo suficiente en recompensas extrínsecas como el salario y los ascensos, a menudo se olvidan del poder de las recompensas más pequeñas (y menos costosas), como los elogios.
    1. Énfasis en la vitalidad y el crecimiento Ninguna organización obtendrá lo mejo r de una fuerza laboral que se considera a sí misma como el simple engrane de una máquina. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y no únicamente reconoce la forma en que el empleado contribuye a la eficacia de la organización, sino también lo que la compañía puede hacer para que el empleado logre mayor eficacia, tanto a nivel personal como profesional.
      1. Límites de una cultura positiva Aun cuando empresas como GE, Xerox, Boeing y 3M han adoptado aspectos de una cultura organizacional positiva, es una idea demasiado nueva para saber con certeza cómo y cuándo funciona mejor.
Espiritualidad y cultura organizacional
1. ¿Qué es la espiritualidad?
  1. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tratan de encontrar un significado y un propósito en su trabajo, y que desean conectarse con otros seres humanos y formar parte de una comunidad.
    1. ¿Por qué la espiritualidad ahora?
      1. En el modelo perfectamente racional no hay interés alguno por la vida interior de los trabajadores. Sin embargo, de la misma forma en que ahora nos damos cuenta de que el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del comportamiento organizacional, estar conscientes de la espiritualidad nos ayuda a entender mejor el comportamiento de la fuerza laboral
        Características de una organización espiritual
        varias características culturales tienden a ser evidentes en las organizaciones espirituales:
        Generosidad. Las organizaciones espirituales valoran tanto las demostraciones de amabilidad hacia otras personas, como el hecho de fomentar la felicidad de los trabajadores y de otros asociados de la organización.
        Un intenso sentido de propósito. Las organizaciones espirituales construyen sus culturas en tomo a un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores principales de la organización.
        Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza, honestidad y apertura mutuas. A los trabajadores se les trata con aprecio y estima, de manera consistente con la dignidad de cada individuo
        Apertura. Las organizaciones espirituales valoran a los empleados que son creativos y que tienen un pensamiento flexible.
        Lograr que una organización sea espiritual
        Varios tipos de prácticas facilitan la creación de un lugar de trabajo espiritual incluyendo aquellas que fomentan un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Los líderes pueden demostrar valores, actitudes y conductas que estimulan una motivación intrínseca y un sentimiento de inspiración a través del trabajo.
        Críticas a la espiritualidad
        Los críticos del movimiento espiritual en las organizaciones se centran en tres cuesde una cultura espiritual. tiones. La primera se refiere a las bases científicas. En segundo lugar, ¿son legítimas las organizaciones espirituales? El tercero es la parte económica: ¿Son compatibles la espiritualidad y las utilidades?
Implicaciones globales
1. ¿Cómo se ve afectada una cultura organizacional por el contexto global? La cultura organizacional es tan poderosa que a menudo trasciende las fronteras nacionales, pero ello no significa que las compañías deban o puedan ignorar la cultura local. menudo las culturas organizacionales reflejan la cultura nacional. Los gerentes estadounidenses justifican la supremacía de fuerzas de mercado anónimas y, de manera implícita o explícita, consideran el aumento de las utilidades como una obligación moral para las organizaciones de negocios. los gerentes de las economías en desarrollo tienden a considerar las decisiones éticas desde el contexto del ambiente social, lo cual significa que hacer favores especiales para la familia y los amigos no solo es adecuado, sino quizás incluso una responsabilidad ética.
  1. Los gerentes en muchos países también consideran el capitalismo con escepticismo, y creen que los intereses de los trabajadores deberían ser tan importantes como los intereses de los accionistas.
Resumen e implicaciones para los gerentes
1. Modificar la cultura de una organización es un proceso largo y difícil. Por lo tanto, al menos en el corto plazo, los gerentes deberían tratar la cultura de la compañía como algo relativamente fijo.
  1. Una de las implicaciones más importantes de la cultura organizacional para la gerencia tiene que ver con las decisiones de selección de personal. Contratar a individuos cuyos valores no coincidan con los valores de la organización implicaría tener una fuerza laboral sin motivación ni compromiso, insatisfecha con su puesto de trabajo y con la organización.
    1. El desempeño de un trabajador también depende mucho de que sepa lo que debe hacer o no. Entender la forma correcta de hacer un trabajo indica una socialización adecuada.
      1. Como gerente, usted puede determinar la cultura de su ambiente laboral tanto como esta lo determina a usted. Todos los gerentes pueden hacer algo para fomentar una cultura de ética, así como para tomar en cuenta la espiritualidad y su papel en la creación de una cultura organizacional positiva.

Next up

Cultura organizacional

Description

Resource summary

Similar

	Created by Belen Caero over 5 years ago