Gestão de Processos- Manual RO

Annotations:

• [...] um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os Processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do Processo ou a outro Processo. Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica (ABPMP, 2009, p. 22).

1. Arquitetura de Processos da Organização
   1. Diagnóstico
      1. Cadeia de Valor
         1. Macroprocesso

            Annotations:

            • Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
         2. Processo

            Annotations:

            • Cada macroprocesso engloba vários Processos, por meio dos quais são viabilizados os resultados pretendidos pela organização. Tais Processos têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
         3. Subprocessos

            Annotations:

            • Constituem-se em um nível maior de detalhamento dos Processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada Processo da organização.
         4. Atividades

            Annotations:

            • Uma atividade compreende o agrupamento de uma série de tarefas, similares e / ou complementares, correspondendo, assim, a um conjunto de tarefas / ações, caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo definido. As Atividades correspondem à “o quê” é feito e “como” é feito durante o Processo (BRASIL, 2007).
      2. 1 - Entender o Negócio
      3. 2 - Levantamento dos Processos
      4. 3 - Priorização dos Processos
2. Gestão de Rotinas
   1. 1 - Pactuar Metas
      1. 1 - Memória de Ganhos

         Annotations:

         • A Memória de Ganhos é o instrumento para planejamento dos indicadores definidos pela equipe do Processo. Aconselha-se o estabelecimento de metas e indicadores em conjunto com os executores do processo, a fim de que haja maior mobilização, envolvimento, entendimento e cooperação no cumprimento. Na prática, o que geralmente se percebe é que pode haver distorções ou desvios no Processo que não são identificadas somente com a avaliação de um único indicador isoladamente, sendo necessário confrontar os resultados alcançados por mais de um indicador para garantir uma análise mais confiável.
         1. 1 - Defina os ganhos de acordo com a diretriz: é fundamental termos claro quais são os ganhos pretendidos na execução do Processo.
         2. 2 - Estabeleça o indicador e colete os dados: cada ganho deve ter um indicador associado que será monitorado ao longo do tempo.
         3. 3 - Analise os resultados e comunique aos envolvidos: mantenha o gráfico sempre atualizado e comunique os resultados aos envolvidos quando solicitado ou para discutir formas de potencializar os ganhos e eliminar impedimentos.
      2. 2 - Painel de Gestão de Processos

         Annotations:

         • o painel tem como função expor aos executores os resultados gerados pelo seu trabalho, mostrando o que foi alcançado ou os pontos que ficaram aquém do esperado, os desvios e pontos positivos observados, as possíveis necessidades de mudança e melhoria e possibilitar a análise do processo e suas entregas pelos próprios executores. Esta prática favorece a construção de um ambiente propício à melhoria contínua do Processo.
         1. O painel visa informar, divulgar resultados, ser um canal de comunicação entre os executores e Líder do Processo com o objetivo de propiciar a análise de novas ideias e desvios percebidos e aprimorar continuamente o desempenho do processo.
   2. 2 - Executar padrões
      1. Após a pactuação de metas, deve-se analisar a execução das atividades. Partindo-se da ideia de que o processo possui uma ordenação ou fluxo de atividades definido (representado simplificadamente no Fluxograma do Processo), espera-se que nessa etapa as atividades sejam executadas de acordo com essa definição.
      2. Atenção
         1. Em um mesmo processo podemos encontrar atividades de diferentes níveis de complexidade e criticidade, as atividades são consideradas críticas quando apresentam elevado potencial para comprometer os resultados do processo caso sejam realizadas de forma indevida. Para essas atividades, recomenda-se a elaboração de um Procedimento Operacional Padrão (POP),
   3. 3 - Medir e avaliar desempenho
      1. 1 - Levantamento de dados quantitativos
         1. Na prática, essa etapa da metodologia inicia-se com o levantamento de dados quantitativos, realizado periodicamente pelo responsável pelo indicador, que alimentará o indicador a partir das fontes de coleta definidas. De posse dessas informações, o responsável deve preencher um Gráfico de Controle do indicador.
      2. 2 - Reunião de gestão da rotina
         1. Tem como objetivo avaliar o desenvolvimento dos indicadores, extrair percepções sobre a execução do Processo e, avaliar as ideias e ocorrências relatadas no Painel de Gestão do Processo.
         2. As melhorias aprovadas deverão ser classificadas em melhoria estrutural ou melhoria incremental
            1. Projetos de Transformação
               1. são ações estruturadas e realizadas geralmente por meio de um esforço organizado em formato de projeto, dada a necessidade de modificações/melhorias de alta complexidade a serem implementadas e cujo objetivo é dar um salto acentuado de performance, elevando o desempenho do processo a um novo patamar
            2. Melhorias Incrementais
               1. melhorias de baixa complexidade, realizadas por meio de intervenções mais simples, sem necessidade da estruturação de um projeto para sua implantação.
               2. Atenção
                  1. Destaca-se a importância de alinhar o entendimento sobre a introdução da melhoria incremental com os envolvidos com o processo. Isso é necessário, pois, à primeira vista, uma melhoria que traria benefício a um executor pode atrapalhar a execução das atividades posteriores que são realizadas por outra pessoa.
                  2. A fim de garantir a implantação da melhoria incremental, o plano de ação (cronograma) deve elencar as ações necessárias, estipular as datas para sua execução e definir um responsável para cada ação.
   4. 4 - Divulgar desempenho
      1. Painel de Gestão do Processo*
         1. i. Gráficos de Controle atualizados. ii. Post its validados para implantação de ideias e correção de desvios. iii. Planos de ação com o andamento das melhorias incrementais. iv. Cronogramas dos Projetos de Transformação atualizados.
   5. Líder do Processo
      1. O principal objetivo do Líder do Processo deve ser satisfazer às necessidades do destinatário final do produto ou serviço gerado pelo Processo, desta forma, este passo consiste em estabelecer e mensurar indicadores que sinalizarão como está o desempenho do Processo
      2. O papel do Líder do Processo é acompanhar o desempenho e a entrega de valor aos Clientes. Como essa entrega final depende das entregas intermediárias entre os Servidores e/o unidades envolvidas, uma solução é o estabelecimento de metas compartilhadas entre as áreas.
3. Projeto de Transformação
   1. Atenção
      1. a primeira atividade a ser realizada, após a identificação do processo crítico a ser melhorado é a designação do dono do processo.
         1. O dono do processo é um papel organizacional instituído para zelar pelo desempenho de um determinado processo. Ele deve ter um perfil integrador, influenciador, no sentido de saber divulgar resultados e ressaltar a importância de cada parte integrante para o interesse coletivo e, disciplinado para cumprir e incentivar o cumprimento dos ritos de gestão estabelecidos.
      2. Projetos de Transformação são denominadas melhorias estruturais
   2. Planejamento
      1. No planejamento da transformação de uma rotina, pode-se utilizar a lógica de sprints ou método ágil, em que as melhorias são implementadas em blocos de determinadas semanas, para que a entrega de valor seja mais frequente e perceptível pela organização.
      2. 1 - Matriz de responsabilidades
         1. 1) Defina os atores
            1. a) Patrocinador; b) Dono do Processo; c) Líder do Processo; d) Coordenador Local (facilitador):; e) Analistas de Processo; f) Colaboradores técnicos
         2. 2) Organize a cadeia de comando
         3. 3) Apresente aos envolvidos
      3. 2- construção do diagrama de escopo do processo
      4. 3 - Construção da Arquitetura do Processo
         1. 1) Defina o escopo
         2. 2) Identifique os processos
         3. 3) Construa a arquitetura
      5. 4 - Construção da memória de ganhos
         1. 1) Defina os ganhos do projeto de transnformação: é fundamental termos claro quais são os ganhos pretendidos com a transformação. Sugere-se a definição de 1 a 3 ganhos por projeto de transformação.
         2. 2) Estabeleça o indicador e colete os dados: cada ganho deve ter um indicador associado que será monitorado ao longo do tempo. Preencha a ferramenta com informações confiáveis.
         3. 3) Analise os resultados e comunique aos envolvidos
   3. Mapeamento
      1. 1 - A coleta dos dados explícitos e tácitos é uma atividade essencial para o entendimento da realidade do processo.

         Annotations:

         • Uma primeira fonte de dados a ser consultada são as informações detalhadas já disponíveis dentro e fora da organização, como documentos atuais ou obsoletos já gerados pela organização; documentos de padronização, como fluxogramas, procedimentos operacionais, políticas internas; documentos de controle gerencial, como indicadores; documentos de sistema, como telas de sistemas utilizadas, histórico de demandas evolutivas de sistema, especificação de sistemas atuais; documentos de pessoas, como descrição de funções, organogramas, entre outros. E fontes externas, como documentos regulatórios, legislações, portarias, decretos e minutas, documentos de fornecedores, pesquisa de indicadores de benchmarking utilizados por outras organizações e fóruns temáticos de discussão.
         1. Análise documental
         2. Entrevista semiestruturada
         3. Survey
      2. 2 - Modelagem dos processos
         1. a) Avalie a demanda

            Annotations:

            • forneça dados sobre a frequência que o processo é repetido. Isso é relevante pois também fornece a base para analisar a capacidade de execução futura (a partir do tempo necessário para realizar cada atividade e o número de executores). Processos muito recorrentes tendem a ser mais rápidos e exigir tecnologias diferentes do que aqueles processos menos repetitivos e que dependem mais do conhecimento dos executores e que envolvem maior análise dos mesmos.
         2. b) Avalie a força de trabalho

            Annotations:

            • A melhor distribuição do trabalho, considerando-se inclusive aspectos qualitativos (se o perfil do executor está em conformidade com a função desempenhada, por exemplo), pode melhorar a satisfação da equipe de executores e minimizar a rotatividade, promovendo o desenvolvimento e retenção de talentos.
         3. c) Avalie recursos de tecnologia

            Annotations:

            • o principal objetivo desta avaliação é verificar se os recursos de tecnologia alocados no processo em análise são satisfatórios para que o mesmo seja executado alcançando os resultados que se espera e atenda às expectativas da Alta Administração e do cliente/cidadão. Assim, verifica-se também se os sistemas envolvidos possibilitam agilidade na tomada de decisão e correta gestão das informações produzidas.
         4. d) Avalie documentos e formulários utilizados
      3. 3 - Análise dos processos
         1. Diagrama de Ishikawa
            1. 1) Identifique o efeito e desenhe a estrutura lógica
            2. 2) Reúna a equipe
            3. 3) Categorize as causas
      4. consolidação do diagnóstico
         1. Atenção
            1. Tente sintetizar as informações relativas a cada lacuna de forma a apresenta-las em uma única tela ou página, contendo: (a) uma breve descrição do problema que evidencia uma oportunidade para intervenção de melhoria; (b) detalhamento das principais causas raízes que deram origem ao evento e; (c) quais os impactos que o problema traz para o(s) processo(s) em questão
   4. Redesenho
      1. Padrões de Melhoria de Processo
         1. Eliminação de taredas
         2. Adição de tarefas
         3. Automação de tarefas
         4. Paralelismo
         5. gestor da instância
         6. Centralização de recursos
         7. Capacitação de Profissionais,
         8. Empoderamento
      2. 1 -Priorização dos problemas
         1. Atenção
            1. O instrumento para esta atividade é a matriz de análise de Gravidade, Urgência e Tendência (matriz GUT). A priorização é uma etapa delicada e recomenda-se que ela seja empreendida lado a lado com atores chave envolvidos no processo, pois eles poderão trazer reflexões importantes sob a visão de quem executa ou suporta a execução do processo.
      3. 2 - ideação colaborativa
         1. Sessões individuais
         2. Sessões coletivas
            1. lembre-se sempre de incluir um representante da área de TI.
            2. É importante incluir o diagnóstico sintetizado produzido ao final da etapa de mapeamento.
      4. 3 - priorização das soluções
         1. Preencher matriz de priorização de soluções
      5. 4 - Redesenho do fluxograma - fluxograma da situação futura (TO BE)
      6. 5 - Implantação
      7. 6 - Estabilização
         1. Atenção
            1. É necessário, portanto, promover a sensibilização e o engajamento por meio de ações específicas e direcionadas. Algumas sugestões para exprimir esse sentimento de coletividade são: estruturação de grupos de discussão; criação de canais abertos à equipe do projeto com todos os envolvidos na melhoria; divulgação estruturada dos resultados alcançados reforçando o comprometimento de todos; e a promoção de eventos de integração.
      8. 7 - celebração dos resultados
         1. Atenção
            1. marcando dois momentos importante: o término do projeto de transformação e a inauguração de um novo ciclo, com o início dos ritos de gestão da rotina. É interessante a promoção de um momento que reúna todos aqueles que foram essenciais para que a transformação saísse do papel, reconhecendo as pessoas que compraram o desafio e se destacaram no alcance dos objetivos, gerando engajamento do time para a “inauguração” da gestão da rotina do processo.
4. Conceitos