LIDERAZGO, HERRAMIENTAS GERENCIALES Y GESTION EMPRESARIAL

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Mapa conceptual elaborado para el aprendizaje con respecto al tema: LIDERAZGO, HERRAMIENTAS GERENCIALES Y GESTION EMPRESARIAL

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LIDERAZGO, HERRAMIENTAS GERENCIALES Y GESTION EMPRESARIAL
1 Autor: Lic. Alejandro Escala T.
2 LIDERAZGO
2.1 Es un conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
2.1.1 Tipos de Liderazgo
2.1.1.1 Max Weber
2.1.1.1.1 Líder Carismático
2.1.1.1.1.1 Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.
2.1.1.1.1.1.1 Líder Tradicional
2.1.1.1.1.1.1.1 Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
2.1.1.1.1.1.1.1.1 Líder Legítimo
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Desarrollador
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Líder Autócrata
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Líder Emprendedor
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Líder Liberal
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Líder Proactivo
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Líder Audaz
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.
2.2 Teoria de los Razgos ( 1900 - 1950)
2.2.1 Se caracterizó por diferenciar a los líderes en función a los rasgos físicos, intelectuales y personales que poseían, de allí consideraban que estos nacen con esta condición.
2.2.1.1 Ralph Stogdill
2.2.1.1.1 Indicó que todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría, condición social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son líderes.
2.2.1.1.1.1 Edwin Ghiselli
2.2.1.1.1.1.1 Concluyó que los rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin ninguna importancia.
2.2.1.1.1.1.1.1 Kikpatrick y Locke
2.2.1.1.1.1.1.1.1 Identifican como principales características de los líderes a su impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia para manejar la situación.
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1 Segundo Enfoque Conductual (1940 - 1960)
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Postula que el estilo de liderazgo varía en función al énfasis de la conducta. Ya no considera que el líder nace como tal, sino que puede aprenderse esta habilidad, lo que amplía la visión sobre el tema. Bajo este enfoque pueden considerarse las cuatro (4) teorías siguientes:
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Teoría del Comportamiento (Kart Lewin, Lippit y White)
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Propugna que la acción del líder está determinada por su orientación hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo, siendo posible enseñar a los administradores a ser líderes.
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Teoría de la Grid o Gerencial (Robert Blake y Jane Mouton)
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Cuyo aporte consistió en la presentación de una red que señala ochenta y un (81) diferentes posibilidades de estilos de liderazgo, combinando las dos (2) dimensiones identificadas por los investigadores antes citados, como son: el interés por las personas y por la producción.
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia)
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Consideraron que los líderes deberían tener también una tendencia orientada al desarrollo, ya que los cambios del entorno y del mundo en general así lo exigían. Esta nueva dimensión amplío la concepción sobre el liderazgo y reafirmó la visión positiva de los subordinados sobre ellos.
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Tercer Enfoque en la Contingencia (1960 - 1990)
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Indican que el liderazgo exitoso depende de la situación donde está inmerso el líder. Las Teorías que tienen este enfoque son las siguientes:
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Modelo de Contingencia (Fred Fiedler)
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Señala que la efectividad del líder depende básicamente del control e influencia que le proporciona la situación, por tanto no existe un estilo único de liderazgo sino que este va a depender de las relaciones que tenga con el grupo y las contingencias que se le presenten. Para Fiedler el estilo de liderazgo es individual y por tanto fijo, de allí que el líder debe ser cambiado cuando la situación así lo requiera. Lo cual, a pesar de los avances que generó la teoría, en opinión del Doctorando, niega la oportunidad de aprendizaje, la adaptabilidad y mejora continúa.
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Teoría de los recursos cognitivos (Fred Fiedler y Joe García)
2.2.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 En situaciones de alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor su función de liderazgo que otros líderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrés, los más experimentados se desempeñan peor que los inexpertos
2.3 Tipología de liderazgo y características
2.3.1 Según la formalidad en su elección
2.3.1.1 Liderazgo Formal
2.3.1.1.1 Preestablecido por la organización.
2.3.1.1.1.1 Liderazgo Informal
2.3.1.1.1.1.1 Emergente en el grupo.
2.3.1.1.1.1.1.1 Según la relación entre el líder y sus seguidores
2.3.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Dictador
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1 Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Autocrático
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Democrático
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Onomatopéyico
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 El líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comúnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Liberal (Laissez Faire)
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Transaccional
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo transformacional o carismático
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Auténtico
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Lateral
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo Longitudinal
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 También llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la influencia del líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del líder. Este estilo es extensamente utilizado en política y en algunos grupos milicianos.
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Liderazgo en el Trabajo
2.3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 En los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.
2.4 LIDERAZGO MODERNO DEL SIGLO XXI
2.4.1 Los gerentes modernos están prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas técnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, Empowerment, OutSourcing, entre otras.
2.4.1.1 EMPOWERMENT
2.4.1.1.1 Se refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual, política, social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus propias capacidades.
2.4.1.1.1.1 LLUVIA DE IDEAS
2.4.1.1.1.1.1 Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
2.4.1.1.1.1.1.1 BENCHMARKING
2.4.1.1.1.1.1.1.1 Es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
2.4.1.1.1.1.1.1.1.1 OUTSOURCING
2.4.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o subcontrata, dedicada a la prestación de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato. Para ello, estas últimas, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente y (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
3 HERRAMIENTAS GERENCIALES
3.1 Son una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.
3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (Stoner, 1995)
3.1.1.1 Es la manera en la que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan.
3.1.1.1.1 DIVISION DEL TRABAJO
3.1.1.1.1.1 Es la manera como un proceso complejo puede ser descompuesto en una serie de pequeñas tareas, encontramos que la misma se basa en la eficiencia, pues, para ser productivo, no existe alguien capaz fisica y Psicologicamente de desempeñar todas las operaciones que componen las actividades complejas.
3.1.1.1.1.1.1 DEPARTAMENTALIZACION
3.1.1.1.1.1.1.1 Se define como la agrupación en departamentos de actividades de trabajo similares y conectadas lógicamente, es esencial en toda organización debido a que no todos pueden hacer de todo; es necesario combinar las actividades de manera lógica y eficiente, agrupar a empleados y actividades.
3.1.1.1.1.1.1.1.1 COORDINACION
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es la integración de las actividades de las distintas partes de una organización para lograr los objetivos organizacionales, dentro de este caso el ejemplo seria el esfuerzo conjunto a la hora de entregar el informe anual de gestión.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 TIPOS DE ORGANIZACIONES
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Estructura Organizacional Vertical
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es aquella donde la organización se caracteriza por tener una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Estructura Organizacional Horizontal
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Está caracterizada por una línea de mando amplia y pocos niveles jerárquicos.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Estructura Organizacional Funcional
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es una forma de departamentalización en la que cada persona comprometida con una actividad funcional, bien como finanzas, mercadeo, se agrupa en una unidad.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 MODELOS ORGANIZACIONALES
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 MECANICA
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata depersonas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información más formal que informal. Todo está previsto, hay una motivación fundamentalmente económica. Organización consentido de bastante control. Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 ORGANICA
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Cuando las dimensiones están poco acentuadas: -Descentralización de decisiones -Nivelación del poder -Integración y coordinación -Equipos multifuncionales -Poca formalización en las comunicaciones -Formato circular
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Enfoque Sistémico
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Denominado también como enfoque de sistema, significa que el modo de abordar los objetos y fenómenos no puede ser aislado, sino que tienen que verse como parte de un todo. No es la suma de elementos, sino un conjunto de elementos que se encuentran en interacción, de forma integral, que produce nuevas cualidades con características diferentes, cuyo resultado es superior al de los componentes que lo forman y provocan un salto de calidad.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Expansionismo
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Pensamiento sintético
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor, y es explicado en términos del rol que desempeña en dicho sistema.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Teleología
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Explica el comportamiento por aquello que produce o por aquello que es su propósito u objetivo producir.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Teoría general de la Administración
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general. La TGA se encarga del estudio de las organizaciones.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 CIBERNETICA
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización y procesamiento de información y control que ayudan a otras ciencias .
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Automatización
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Ultramecanización, superracionalización, procesamiento continuo y control automático, por la retroalimentación de la máquina con su propio producto. Tal automatización ha tenido un impacto socioeconómico profundo, sobre todo en tres actividades: empresas fabriles, las operaciones comerciales y la banca.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Informática
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Se entiende como el resultado de los términos información y automatización. Trata de la concepción, realización y utilización de los sistemas para procesamiento de información.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Teoría Matemática de la Administración
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es el estudio interdisciplinario de los sistemas en general. Su propósito es estudiar los principios aplicables a los sistemas en cualquier nivel en todos los campos de la investigación.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Teoría de sistemas
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es el estudio interdisciplinario de los sistemas en general. Su propósito es estudiar los principios aplicables a los sistemas en cualquier nivel en todos los campos de la investigación. La teoría de sistemas trata de conducirnos a una integración necesaria en la educación científica, ya que la comprensión de los sistemas ocurrirá cuando se estudien globalmente, involucrando todas las dependencias de sus partes desde las siguientes premisas: a.- Los sistemas existen dentro de los sistemas. b.- Los sistemas son abiertos. c.- Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Estructura Organizacional
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es el sistema de relaciones formales que se establecen en el interior de una organización/empresa para que ésta alcance sus objetivos de conservación, productivos y económicos
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Estrategia Empresarial
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es el conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Evolución de los diseños estructurales.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 (1970 - 1980)
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 El ambiente organizacional se volvió significativamente más incierto debido a que la economía cambiante logró generar un fenómeno denominado competencia, que entró al escenario global para competir con eficacia a través de la alta gerencia con los viejos modelos.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Macroambiente empresarial
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Representa la empresa y todos los demás factores que operan en un macroentorno más amplio que las que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Entorno Competitivo
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es el sistema dinámico en el que la empresa compite.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Análisis Ambiental
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 El análisis ambiental es relativamente cualitativo y consiste en la identificación y análisis de las variables ambientales que afectan a la empresa. Algunos marcos de análisis ambiental han recibido una gran cantidad de atención en el mundo de la literatura de gestión empresarial, tales como el análisis FODA y análisis PESTEL.
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Modelos Administrativos de Gestión
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Modelo de Sistemas Abiertos (Quinn 1995)
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Enfoque Sistémico (Stoner 1995)
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 SISTEMA
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 SUBSISTEMA
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 SINERGIA
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 SISTEMA ABIERTO
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 SISTEMA CERRADO
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 LIMITES DE UN SISTEMA
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 FLUJOS
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 RETROALIMENTACION
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Gestion Administrativa
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Ambiente Organizacional
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Criterios de eficacia
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Relación medios - fines
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Enfasis
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Clima
3.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Rol del directivo
4 GESTION EMPRESARIAL
4.1 Son las medidas y estrategias llevadas a cabo con la finalidad de que la empresa sea viable económicamente.
4.1.1 Control de Gestión
4.1.1.1 Es el proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
4.1.1.1.1 Evaluación del Desempeño
4.1.1.1.1.1 Es el proceso que permite determinar, verificar y valorar la ejecución de las tareas de un trabajador en el marco de las funciones y responsabilidades que tiene asignadas para su desempeño laboral.
4.1.1.1.1.1.1 Desempeño Empresarial
4.1.1.1.1.1.1.1 Es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad.
4.1.1.1.1.1.1.1.1 RECURSOS
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Son materiales u otros activos que son transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar más disponibles.
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 RESULTADOS
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Son la consecuencia final de una serie de acciones o eventos, expresados cualitativa o cuantitativamente.
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Triangulo del Desempeño
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es una estrategia gerencial que permite usar y combinar la gestión, el liderazgo y el coaching, para conseguir que la empresa identifique como se pasa del desempeño regular (performing) a la excelencia (outperforming).
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Evaluacion del Desempeño
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Este proceso permite determinar, verificar y valorar la ejecución de las tareas de un trabajador en el marco de las funciones y responsabilidades que tiene asignadas para su desempeño laboral.
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Indicadores de Gestión Empresarial (IGE)
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Son los procesos integrales que facilitan la medición de los logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización en sus diferentes áreas.
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Control Empresarial
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es un proceso administrativo muy ligado con la planeación, el control es la fase a través del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Gestión de Mejoramiento Continuo
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Indicadores de Gestión
4.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización.
5 BIBLIOGRAFIA
5.1 monografias.com/trabajos26/liderazgo-y-equipo es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking herramientasgerenciales modernasugma1.blogspot.com buenastareas.com/ ensayos/Modelos-Mecanicos-y-Organicos ecured.cu/index.php/Enfoque_sistemico es.wikipedia.org/wiki/Expansionismo blog.conducetuempresa.com/2012/01/ control-empresarial-definicion-proceso. upel.edu.ve/index gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/136.htm
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