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FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD
- W. Edwards Deming (1900-1993)
- Nació el 14 de octubre de 1900 en
Wyoming, Estados Unidos. Estudió
física y matemáticas en la
Universidad de Wyoming y recibió
su doctorado en física en Yale.
Trabajó en la planta Hawthorne de
la Western Electric de Chicago
- Los 14 principios del doctor Deming
- 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Es
necesario que en la compañía se trabaje con el propósito de tener una
organización más competitiva. A las capacidades clave que es necesario fortalecer y
desarrollar, tanto a nivel de las personas como a nivel organizacional. A las
mejoras continuas necesarias en el diseño del producto y los servicios, a los
nuevos productos y servicios que podrá ofrecer la organización, a el incremento
de la capacidad de ejecución de las estrategias.
- 2. Adoptar la nueva fi losofía. Las organizaciones exitosas lo son porque trabajaron
para eliminar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para
resolver de fondo sus problemas más importantes. Se requiere fomentar los hábitos
de mejora, con base en actitudes positivas, conocimientos y habilidades del personal
y de los directivos.
- 3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de
asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza. Los resultados de inspecciones,
evaluaciones, pruebas, acciones correctivas y preventivas a lo largo del proceso
deben constituir la base de un sistema de registros de calidad que sirva como
evidencia de lo que se está haciendo por la calidad y de que ésta se ha alcanzado
de manera consistente
- 4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio. El precio no
tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida
adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el
resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado... Aquel que tiene como
norma hacer negocios con el licitador más bajo, merece ser engañado.
- 5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Para mejorar el sistema
de producción y servicio se deben resolver de fondo los problemas actuales de calidad.
- 6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo). Es necesario desterrar
la idea de que para ser un buen administrador es suficiente tener habilidad y
experiencia. Es impostergable superar la visión artesanal de la administración.
- 7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo. Lograr un personal diferente, que aprenda y se
comprometa con la calidad implica dejar de administrar por áreas de trabajo con sus
propios objetivos, para construir un ambiente de cooperación, que permita administrar
como un sistema y no por regaños a los trabajadores.
- 8. Desechar el miedo. La gerencia tiene la obligación de crear condiciones que
favorezcan el desarrollo del inagotable potencial humano que cada miembro de la
organización posee. Debe confiar en el individuo y darle la oportunidad. Directivos y
empleados sin miedo y motivados podrán desarrollar al máximo sus habilidades.
- 9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr
la mejora continua. Es necesario que las distintas áreas trabajen como un todo, con
objetivos plenamente alineados a la visión de la empresa.
- 10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra. En lugar de lemas, se requiere
orientación, comunicación y capacitación. El trabajo y el involucramiento en los problemas
de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones.Se necesitan métodos y proyectos
que ataquen de raíz los problemas que causan la baja productividad.
- 11a. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra. llevar a cabo un
programa de mejora de la calidad con sabiduría y liderazgo en todos los niveles de
mando, que a la vez busque el incremento de la productividad y la eficiencia
mediante la mejora continua del sistema de producción, y que proporcione una
nueva supervisión que permita,eliminar los estándares de
trabajo paulatinamente, empezando a experimentar a pequeña escala.
- 11b. Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no
sólo en metas numéricas. se debe buscar y aplicar una estrategia real de cambio
basada en los principios del doctor Deming para alcanzarlos; los resultados
numéricos serán una consecuencia del trabajo sistemático por mejorar.
- 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de
su trabajo. Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos
los empleados sean partícipes, paulatinamente, de la razón de ser de la
organización,que implique más calidad de vida para sus miembros.
- 13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. La riqueza y
prosperidad de una organización está directamente vinculada al conocimiento y las
habilidades de su capital humano. Sería deseable que, de manera permanente,
todos los miembros de la empresa llevaran a cabo lecturas relacionadas con el
trabajo, la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitiría mayor reflexión para la
creatividad y la innovación.
- 14. Generar un plan de acción para lograr la transformación. El conocimiento, la
necesidad y la comparación son armas fuertes para lograr que se inicie un plan de
acción. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La mejora de procesos
no es trabajo de un mes ni de un año, es una tarea permanente.
- 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Es
necesario que en la compañía se trabaje con el propósito de tener una
organización más competitiva. A las capacidades clave que es necesario fortalecer y
desarrollar, tanto a nivel de las personas como a nivel organizacional. A las
mejoras continuas necesarias en el diseño del producto y los servicios, a los
nuevos productos y servicios que podrá ofrecer la organización, a el incremento
de la capacidad de ejecución de las estrategias.
- En 1986, Deming publicó su libro Out
of the Crisis (Deming, 1989), en el que
expuso lo que se considera su más
importante aportación: los llamados
14 principios para transformar la
gestión en la organización
- Nació el 14 de octubre de 1900 en
Wyoming, Estados Unidos. Estudió
física y matemáticas en la
Universidad de Wyoming y recibió
su doctorado en física en Yale.
Trabajó en la planta Hawthorne de
la Western Electric de Chicago
- Kaouro Ishikawa (1915-1989)
- Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la
Universidad de Tokio. Obtuvo el doctorado también
en Ingeniería en la misma institución y fue
promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al
premio Deming y a un reconocimiento de la
Asociación Americana de la Calidad (American
Association for Quality, ASQ).
- Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la
calidad en Japón debido a sus actividades de promoción y a su
aporte de ideas innovadoras para la calidad.
- El diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa,
debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática.
- La alta administración debe lideras esfuerzos de
mejora, complementando el papel fundamental de
las gerencias, el Control Total de Calidad es una
responsabilidad de todas las personas y áreas de la
empresa. Al tener éxito con el CTC, aumentan las
utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones
humanas y de trabajo
- La alta administración debe lideras esfuerzos de
mejora, complementando el papel fundamental de
las gerencias, el Control Total de Calidad es una
responsabilidad de todas las personas y áreas de la
empresa. Al tener éxito con el CTC, aumentan las
utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones
humanas y de trabajo
- El diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa,
debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática.
- Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la
calidad en Japón debido a sus actividades de promoción y a su
aporte de ideas innovadoras para la calidad.
- Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la
Universidad de Tokio. Obtuvo el doctorado también
en Ingeniería en la misma institución y fue
promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al
premio Deming y a un reconocimiento de la
Asociación Americana de la Calidad (American
Association for Quality, ASQ).
- Philip B. Crosby (1926-2001)
- Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados
Unidos, en 1926. Trabajó para Martin-Marietta de 1957
a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979
fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte,
en 2001, se dedicó a la calidad.
- cero defectos, que se enfocaba a elevar las
expectativas de la administración y a
motivar y concientizar a los trabajadores
por la calidad
- Philip B. Crosby continuó y perfeccionó este
enfoque de la calidad. Sus libros La calidad
no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin
lágrimas, en 1984,
- Sus propuestas daban importancia al problema de motivación
y expectativas, Crosby señala que la clave de la calidad es
hacerlo bien a la primera vez, ofrecer un producto o servicio
que cumpla con los requisitos del cliente, cuyo estándar sea
cero defectos.
- Sus propuestas daban importancia al problema de motivación
y expectativas, Crosby señala que la clave de la calidad es
hacerlo bien a la primera vez, ofrecer un producto o servicio
que cumpla con los requisitos del cliente, cuyo estándar sea
cero defectos.
- cero defectos, que se enfocaba a elevar las
expectativas de la administración y a
motivar y concientizar a los trabajadores
por la calidad
- Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados
Unidos, en 1926. Trabajó para Martin-Marietta de 1957
a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979
fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte,
en 2001, se dedicó a la calidad.
- Joseph M. Juran
(1904-2008)
- El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora
parte de Rumania. En 1912 él y su familia se trasladaron a
Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce años
después se graduó en ingeniería eléctrica en la Universidad
de Minnesota e inició su trabajo con Western Electric, en
Hawthorne Works, Chicago.
- Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional
cruzada que se compone de tres procesos administrativos:
planear, controlar y mejorar.
- Juran sugiere lo Siguiente: Los
proyectos de mejora de la calidad deben
ser desplegados hacia abajo y en forma
jerárquica, dividiendo a éstas en
submetas en los niveles más bajos. Los
altos directivos deben formar consejos
de calidad que establezcan e impulsen
equipos de proyectos para mejorar tales
macro procesos.
- Juran sugiere lo Siguiente: Los
proyectos de mejora de la calidad deben
ser desplegados hacia abajo y en forma
jerárquica, dividiendo a éstas en
submetas en los niveles más bajos. Los
altos directivos deben formar consejos
de calidad que establezcan e impulsen
equipos de proyectos para mejorar tales
macro procesos.
- Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional
cruzada que se compone de tres procesos administrativos:
planear, controlar y mejorar.
- El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora
parte de Rumania. En 1912 él y su familia se trasladaron a
Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce años
después se graduó en ingeniería eléctrica en la Universidad
de Minnesota e inició su trabajo con Western Electric, en
Hawthorne Works, Chicago.
- Armand V. Feigenbaum (1922-)
- Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires,
Massachusetts, Estados Unidos. En 1951
recibió un doctorado en Economía por el
Massachusetts Institute of Technology. En
1944 fue contratado por General Electric en
Nueva York para trabajar en el área de
calidad; en esta empresa llegó a ser director
de operaciones de manufactura y control de
calidad (1958-1968); también fue presidente
de la American Society for Quality
(1961-1963).
- Su sistema abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de
actividades orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el
desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de
mejora de la calidad que realizan los diferentes grupos en una organización,
con el propósito de alcanzar una producción y un servicio en los niveles más
económicos y se satisfaga por completo al cliente.
- También introduce el concepto de planta “oculta”, con la idea de
enfatizar que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para
corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta oculta
dentro de todas las empresas de manufactura.
- También introduce el concepto de planta “oculta”, con la idea de
enfatizar que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para
corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta oculta
dentro de todas las empresas de manufactura.
- Su sistema abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de
actividades orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el
desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de
mejora de la calidad que realizan los diferentes grupos en una organización,
con el propósito de alcanzar una producción y un servicio en los niveles más
económicos y se satisfaga por completo al cliente.
- Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires,
Massachusetts, Estados Unidos. En 1951
recibió un doctorado en Economía por el
Massachusetts Institute of Technology. En
1944 fue contratado por General Electric en
Nueva York para trabajar en el área de
calidad; en esta empresa llegó a ser director
de operaciones de manufactura y control de
calidad (1958-1968); también fue presidente
de la American Society for Quality
(1961-1963).
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