La estratégia del Oceano Azul

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La estratégia del Oceano Azul
1 Los 6 principios para la estratégia
1.1 Exploración de Grupos estratégicos
1.1.1 Un grupo estratégico se define como un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. Los grupos estratégicos se pueden clasificar en un orden jerárquico en función del precio y del desempeño que ofertan. Pero realmente sabemos ¿qué es lo que atrae a los clientes? Esa es la clave, identificar los factores que realmente atraen o influyen en la decisión de compra del cliente y por qué selecciona uno u otro grupo. En esta vía debemos buscar el conjunto de características por las que un cliente, en un determinado momento, elige un grupo estratégico u otro y así nosotros podamos mejorar nuestra oferta para incluir esos factores o incluso mejorarlos, atrayendo la demanda hacia nosotros mismos.
1.2 Exploración de la Cadena de Compradores.
1.2.1 En general los competidores manejan una definición común de los compradores objetivo. Muchas veces nos encontramos con que realmente existe una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de la compra, si esta se aprueba o no. Puede que tengamos un cliente que es el encargado de realizar la compra y otro que será el que realmente utilice el producto o servicio. Haciendo un análisis de los grupos de compradores podemos localizar nuevos grupos que podamos poner como objetivo y en los que centremos nuestra atención cuando antes no se tenían en cuenta.
1.3 Exploración de las ofertas complementarias de productos y servicios.
1.3.1 En lugar de mejorar nuestro producto o servicio per se complementamos el mismo con otra serie de productos o servicios que el cliente pueda buscar en función de sus necesidades antes, durante o después de utilizar nuestro producto o servicio. Por ejemplo, si tengo salas de cine puedo explorar el ofrecer a los clientes un servicio de aparcamientos (parking) y de niñeras (babysitter) para que puedan ir a disfrutar de la velada sin tener que preocuparse del coche ni de cuidar a sus hijos.
1.4 Exploración del atractivo funcional o emocional de los compradores
1.4.1 La idea es complementar un producto o servicio que se adquiere por su atractivo funcional o emocional con el atractivo contrario para hacer la oferta más fuerte. Por ejemplo, The Body Shop fortaleció el atractivo emocional del cuidado del cuerpo dotándolo de una sistematización y un método funcional para darle el valor complementario. Otro ejemplo, Starbucks complementó la venta de café que tenía un atractivo funcional complementándolo con toda una experiencia de degustación del mismo, con sillones, lugar cómodo para estar, etc.
1.5 Exploración de la dimensión del tiempo.
1.5.1 Es la vía más complicada de llevar a cabo debido a que se basa en la observación de nuevas oportunidades en las tendencias actuales que se puedan aprovechar previendo su futura expansión. Preveer cual será la tendencia del mercado es lo realmente dificil ya que si erramos perderemos la inversión realizada. Las tendencias que se adopten, a fin de que sean las adecuadas para una estrategia de océano azul, deben cumplir: Ser decisivas para el negocio, Ser irreversibles y Tener una trayectoria clara
1.6 Exploración de Industrias alternativas
1.6.1 Son aquellas industrias que ofrecen productos o servicios alternativos a los nuestros, es decir tienen otra forma pero con la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo.
1.6.2 ¿Cuál es el fundamento? Dar más valor a nuestros clientes y un valor diferente que el resto de la industria. Por ello, hay que prestar atención en personas y negocios que hace cosas distintas y de esta manera conseguir un plus en nuestra oferta.
2 Lienzo Estratégico
2.1 Fases del Lienzo Estratégico
2.1.1 Trabajo de Campo
2.1.1.1 Supone contrastar con nuestros clientes, reales y potenciales, la medida del éxito de nuestro océano azul.
2.1.2 Exploración Visual
2.1.2.1 En éste punto habrá que plantear cual de los cinco caminos establecidos en el punto 2.1 nos será útil para generar un nuevo océano azul. Aquí se plasmarán los factores que se desean eliminar, crear o modificar.
2.1.3 Comunicación Visual
2.1.3.1 Finalización del lienzo estratégico, en contraposición con el lienzo de la competencia. El lienzo estratégico es igualmente válido para una empresa que para diferentes líneas de negocio. Podemos distinguir entre tres distintos estadíos de una línea de negocio
2.1.4 Despertar Visual
2.1.4.1 En ésta primera fase se identifican los factores clave del éxito que determinan la rentabilidad, y se establece una ponderación comparativa entre la empresa analizada y el sector.
2.2 ¿Qué es?
2.2.1 Es un eje de coordenadas donde el eje X representa una serie de factores clave del éxito (FCE), que pueden determinar el desempeño de un nuevo producto o línea de productos respecto a la competencia. El eje Y supone una ponderación numérica (puede ser del 1 al 20, del 1 al 5 o valorativa) de los factores competitivos que inciden de mayor manera en la rentabilidad de un negocio.
2.3 Objetivo
2.3.1 El reto del lienzo estratégico no está en superar a la competencia en uno o varios. Por el contrario, se trata de identificar correctamente los FCE existentes y buscar otros nuevos que sean útiles para crear un nuevo “océano azul”.
3 Marco de las 4 acciones
3.1 Permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios. Las mismas son:
3.1.1 ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados? .
3.1.1.1 Responder a esta pregunta nos fuerza a considerar qué factores hoy tenidos en cuenta carecen de valor en la actualidad o incluso nos alejan de aquellos considerado de valor por el cliente
3.1.2 ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria?
3.1.2.1 Esto implica pensar que factores han sido sobredimensionados como consecuencia de la carrera emprendida para «vencer» a un competidor.
3.1.3 ¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria?
3.1.3.1 Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de condicionamientos que la industria hace a los compradores de sus productos.
3.1.4 ¿Qué factores -nunca antes considerados por la industria- deben ser creados?
3.1.4.1 Esta orientada a descubrir nuevos fuentes de valor para los compradores, generando nueva demanda y nueva estrategia de fijación de precios. Aplicando estas respuestas al lienzo estratégico se descubre una nueva realidad.
4 Tunel de Precio
4.1 ¿Qué es?
4.1.1 El túnel del precio es una herramienta para fijar el precio del producto en función de nuestra oferta de valor. En la misma se cruzan dos variables: la exclusividad (producida por las fuertes barreras de entrada o mediante la protección de patentes) y la competencia. Dicha competencia se representa mediante círculos, bien sean negocios del mismo sector o sustitutivos, y su tamaño es variable en función de la relevancia de dicha competencia. En el eje horizontal se compararán los productos muy similares al nuestro en la parte izquierda del túnel (competidores directos), mientras que el centro e izquierda se situarían productos con el mismo objetivo pero distinta forma y/o función (sustitutivos).
4.2 Factores que influeyen en la formaciond e Precio
4.2.1 La exclusividad/ Elevadas barreras de entrada/ Protección de patentes/ El tamaño objetivo del mercado/ La relación entre costes fijos de inversión (grandes o pequeñas inversiones en factores productivos) y costes unitarios del producto.
5 Matriz Eliminar, Reducir, Aumentar, Crear
5.1 Suplementaria al marco de las cuatro acciones, los autores proponen completar esta cuadrícula cuya utilidad radica en el establecimiento de acciones orientadas a la creación de una nueva curva de valor.
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