Whole Foods Market en el 2010: visión, valores esenciales y estrategia

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Whole Foods Market en el 2010: visión, valores esenciales y estrategia
  1. Whole Foods Market fue constituida en 1980 y, de ser un supermercado local de Austin (Texas), especializado en alimentos naturales y en salud, se convirtió en la cadena de supermercados de alimentos orgánicos y naturistas más grande del mundo.
    1. LA INDUSTRIA DE LOS ALIMENTOS NATURALES Y ORGÁNICOS
      1. En el 2009, los llamados alimentos “naturales” y “orgánicos” generaron ventas al menudeo de entre 30 y 35 mil millones de dólares en Estados Unidos. Los alimentos naturales se definen como aquellos que 1) son sometidos a un procesamiento mínimo; 2) contienen pocos o ningún ingrediente artificial, conservadores u otras sustancias químicas que no se presentan de forma natural y 3) que están lo más próximo posible a su estado natural integral.
      2. VENTA AL MENUDEO DE ALIMENTOS ORGÁNICOS
        1. En el 2010, casi todas las categorías de alimentos contenían bebidas y alimentos orgánicos y más de 80% de los establecimientos minoristas en Estados Unidos del ramo de los alimentos llevaban estos productos. En el 2009, cerca de 70% del total de las ventas de productos orgánicos se realizaron a través de supermercados/tiendas de abarrotes y de cadenas de supermercados especializados en alimentos orgánicos y naturales, como Whole Foods, Trader Joe’s y Fresh Market.
        2. WHOLE FOODS MARKET
          1. Whole Foods Market fue fundada en Austin, Texas, cuando John Mackey, el actual director general, y otros dos comerciantes de abarrotes locales del ramo de los alimentos naturales decidieron que el sector de estos alimentos estaba listo para adoptar el formato de supermercado.
          2. Valores esenciales
            1. En 1997, cuando Whole Foods creó el lema “Whole Foods, Whole People, Whole Planet” para que simbolizara su misión, John Mackey, famoso por conseguir lo que quiere con su forma “directa y simple de hacer las cosas” dijo:
              1. Este eslogan seguramente llega al propósito más profundo de Whole Foods Market. Es un propósito del que rara vez hablamos porque resulta pretencioso, pero no deja de ser un propósito que sienten muchos de los miembros de nuestro equipo y muchos de nuestros clientes (y espero que muchos de nuestros accionistas también).
            2. Nuestros valores esenciales
              1. La siguiente lista de valores esenciales refl eja lo que realmente nos importa como organización; no son valores que cambian de tiempo en tiempo, de una situación a otra, ni de una persona a otra, sino más bien se trata de los fundamentos de la cultura de nuestra compañía.
                1. 1. Vender productos orgánicos y naturales de la mayor calidad posible 2. Satisfacer y deleitar a nuestros clientes 3. Felicidad y excelencia de los miembros del equipo 4. Crear riqueza por medio de las utilidades y el crecimiento 5. Interés por nuestras comunidades y nuestro medio ambiente 6. Crear constantemente asociaciones ganar-ganar con nuestros proveedores 7. Fomentar la salud de nuestros grupos de interés enseñándoles a comer saludablemente
              2. Estrategia de crecimiento
                1. Desde que entró en la bolsa de valores en 1991, Whole Foods sostiene una estrategia de crecimiento por expansión en razón de una combinación de inauguraciones de sus propias tiendas nuevas y de adquisiciones de cadenas pequeñas administradas por sus dueños, las cuales tenían un personal capaz y se ubicaban en mercados deseables; la figura 4 presenta las adquisiciones más importantes de la compañía. Sin embargo, era difícil encontrar candidatos atractivos para una adquisición porque la mayoría de los minoristas de alimentos naturales y orgánicos eran operaciones de una sola tienda o cadenas regionales pequeñas que tenían tiendas de entre 5 mil y 20 mil pies cuadrados.
                2. Estrategia para la ubicación de las tiendas
                  1. En marzo de 2010, Whole Foods tenía 290 tiendas en 38 estados; planeaba abrir otras nueve tiendas para finales del ejercicio fiscal de 2010, 17 tiendas nuevas en el ejercicio de 2011, y 17 tiendas nuevas en el ejercicio de 2012 (el cierre del ejercicio fiscal de Whole Foods era el último domingo de septiembre). Whole Foods prefería ubicar las tiendas en las zonas metropolitanas urbanas de lujo.
                  2. Estrategia de la línea de productos
                    1. Como las tiendas de Whole Foods eran de distintos tamaños y tenían diferentes clientelas de compradores, las variedades de productos y marcas variaban entre unos 20 mil artículos en las tiendas pequeñas y unos 50 mil en las tiendas grandes. La línea de productos de Whole Foods incluía alimentos naturales, orgánicos y gourmet y artículos no comestibles de las principales categorías que se presentan a continuación:
                      1. Perecederos: frutas; verduras; exhibiciones de frutas recién cortadas; y una variedad de productos de temporada, exóticos y productos diversos, como tunas, cebollines y berenjena japonesa.
                        1. Carne y aves: carnes naturales y orgánicas, salchichas caseras, pavo y productos de pollo, todos ellos criados con granos, pastizales y agua de pozo saludables (y no utilizando desechos, hormonas ni esteroides)
                          1. Pescados y mariscos, algunos sacados del mar y otros de granjas, utilizando prácticas ambientales responsables y seguras.
                            1. Una variedad de productos de panadería: panes, pasteles, tartas, galletas, bagels, muffins y panqués horneados todos los días.
                          2. Estrategia de precios
                            1. La estrategia de Whole Foods era vender al precio más competitivo posible. Aún cuando la mayor parte de los productos de marca privada de la compañía y algunas otras mercancías tenían “un buen precio”, los precios de Whole Foods por lo normal eran más altos que los supermercados convencionales.
                            2. Nuevas medidas estratégicas para controlar los egresos en 2008-2009
                              1. Cuando la notable desaceleración de la economía empezó en septiembre de 2008, la administración de Whole Foods también se movió velozmente a efecto de imponer una serie de medidas de contención para el costo de los bienes vendidos, los gastos directos de las tiendas y los gastos generales y administrativos: las compras de los proveedores fueron revisadas con el propósito de encontrar posibles ahorros de costos y se congelaron los salarios y las contrataciones hasta julio de 2009.
                              2. Estrategia de comercialización
                                1. La distribución de cada tienda de Whole Foods se ajustaba a un lugar y a la configuración particular del edificio y se diseñaba para mostrar mejor la mezcla de productos específicos que se hubiera elegido para el mercado meta de esa tienda. El concepto motor de la estrategia de comercialización de Whole Foods era crear un ambiente atractivo e interactivo en la tienda, que convirtiera la tarea de la compra de comida en una experiencia divertida y placentera.
                                2. Marketing y servicio al cliente
                                  1. Whole Foods gastaba menos que otros supermercados en publicidad y marketing —alrededor de 0.4% de sus ingresos en el ejercicio fiscal de 2009— y en cambio prefería depender principalmente de las recomendaciones de boca en boca y de los testimonios de los clientes.
                                  2. Operaciones en las tiendas y ambiente laboral
                                    1. Whole Foods empleaba el enfoque de equipo para las operaciones de las tiendas. Dependiendo del tamaño de la tienda y del volumen del tráfico, las tiendas empleaban un equipo formado por entre 25 y 620 miembros, los cuales se organizaban en forma de hasta 13 equipos autodirigidos por tienda, cada uno de ellos encabezado por un líder del equipo.
                                    2. Remuneración, incentives, prestaciones y la aplicación de medidas del desempeño basadas en el valor económico agregado (EVA, por sus siglas en inglés)
                                      1. La administración de Whole Foods quiere que todos los grupos de interés perciban que los programas de remuneración, incentivos y premios, y el paquete de prestaciones son justos. Los niveles de remuneración son atractivos.
                                      2. El paquete de prestaciones para los miembros de los equipos
                                        1. A partir del 2002, se pidió a los miembros de los equipos de toda la compañía que aportaran ideas sobre las prestaciones que les gustaría que ofreciera la compañía.
                                        2. Compras y distribución
                                          1. Los compradores de Whole Foods compraban la mayor parte de los productos que se venden en las tiendas de la compañía a proveedores y vendedores mayoristas de Estados Unidos a nivel local, regional y nacional
                                          2. La estrategia de responsabilidad social de Whole Foods y sus iniciativas comunidad ciudadana
                                            1. Whole Foods aplicaba una estrategia muy amplia de responsabilidad social; los elementos clave de esta estrategia incluían normas referentes al bienestar de los animales, apoyo para la crianza orgánica y la agricultura sustentable, instrucción sobre cómo comer sanamente, un programa de crédito para apoyar a los productores locales de bienes orgánicos, acciones para fomentar las prácticas responsables y sustentables para la pesca, el programa Green Action para implementar prácticas ambientalistas, la política de donar un mínimo de 5% de las utilidades después de impuestos (en efectivo o especie) a organizaciones sin fines de lucro o educativas, el programa Whole Trade Guarantee, las actividades de la Whole Planet Foundation de la compañía y una serie de actividades como ciudadano de la comunidad.
                                            2. La ét ica de Mackey es cuest ionada
                                              1. Business Ethicsincluyó a Foods Market en su lista de los “100 Mejores Ciudadanos Corporativos” en 2004, 2006 y 2007. No obstante, en el 2007, el director general John Mackey fue el centro de atención por dos incidentes relacionados con la ética. El primero fue cuando se descubrió que, en un periodo de siete años, escribió más de 1 100 notas en el tablero de mensajes de Finanzas de Yahoo presumiendo de las acciones de su compañía y en ocasiones comentando de forma negativa sobre su rival Wild Oats Markets.
                                              2. Desempeño financiero de Whole Foods Market
                                                1. Desde 1991, Whole Foods Market fue rentable todos los años menos el 2000, cuando reportó una pérdida neta de 8.5 millones de dólares debido a que dejó de contar con NatureSmart, su negocio de un suplemento nutritivo, y de las pérdidas registradas en dos empresas punto.com
                                                2. LOS COMPETIDORES
                                                  1. El negocio de las ventas de alimentos al detalle está muy competido. El grado de competencia que afronta Whole Foods varía de una localidad a otra y, en cierta medida, de una tienda a otra en una localidad dada, dependiendo de la proximidad de las tiendas de sus dos competidores más cercanos en el segmento de los alimentos naturales y orgánicos del sector de las ventas minoristas de alimentos: Fresh Market y Trader Joe’s. Otros competidores eran supermercados convencionales, pequeñas cadenas de minoristas independientes locales que vendían alimentos naturales y saludables, así como supermercados
                                                  2. Fresh Market
                                                    1. Fresh Market, con domicilio en Greensboro, Carolina del Norte, es una cadena de 94 tiendas propiedad de una sola familia y opera en 18 estados del sudeste, el oeste medio, la costa media del Atlántico y el noreste de Estados Unidos. Fresh Market fue fundada por Ray Berry, ex vicepresidente de Southland Corporation, donde era responsable de unas 3 600 tiendas 7-Eleven, y la primera de sus tiendas que abrió las puertas fue en 1982, en Greensboro.
                                                    2. Fresh & Easy Neighborhood Markets
                                                      1. En 2007, una nueva cadena, Fresh & Easy Neighborhood Market, surgió como competidora en el segmento de los alimentos naturales y orgánicos en el sector de las ventas de alimentos al menudeo. Fresh & Easy es una subsidiaria recién establecida de Tesco, el coloso británico de los supermercados y el tercer minorista del mundo por su tamaño (ventas por 59.4 mil millones de libras esterlinas para el ejercicio fiscal al 23 de febrero del 2008, equivalente a unos 95 mil millones de dólares).
                                                      2. Minoristas independientes y pequeñas cadenas de productos orgánicos y naturales
                                                        1. En 2009 había alrededor de 12 250 minoristas indepen dientes y pequeñas cadenas de alimentos orgánicos y naturales, vitaminas/suplementos y productos naturales para el cuidado personal.
                                                        2. Sunflower Farmers Market
                                                          1. Sunflower Farmers Market, con domicilio en Boulder, Colorado, inició sus operaciones en 2003 con cuatro tiendas: dos en Phoenix, una en Albuquerque y una en Denver. 46 A finales de 2007, PCG Capital Partners proporcionó a Sunflower 30 millones de dólares de capital financiero (a cambio de una tercera parte de las acciones de la compañía) para el financiamiento de su iniciativa de expansión de tiendas; los planes proyectaban abrir ocho establecimientos nuevos al año.
                                                          2. Sprouts Farmers Market
                                                            1. Sprouts se fundó en 2002 y es una cadena regional con tiendas en Arizona, Texas, California y Colorado.
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