Definición de la orientación estratégica de la organización

Nat Nuñez
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Definición de la orientación estratégica de la organización

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Definición de la orientación estratégica de la organización
1 Visión general
1.1 El primer paso es evaluar la posición actual y definir su orientación estratégica para el futuro.
1.2 La capacidad de la empresa de explotar de manera cohesiva todos sus recursos en torno a una visión unificada puede permitir crear una ventaja competitiva que sea muy difícil de imitar para los competidores.
2 Evaluación de la posición actual de la empresa
2.1 Análisis externo
2.1.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
2.1.1.1 Intensidad de la rivalidad existente: influye el número y tamaño de los competidores, condiciones de la demanda, barreras de salida.
2.1.1.2 Amenaza de potenciales entrantes: grado en que la industria es probable que atraiga nuevos entrantes y la importancia de las barreras de entrada (costes de instalación, lealtad a la marca, regulaciones gubernamentales).
2.1.1.3 Poder de negociación con proveedores: grado en que la empresa depende de proveedores sobre su capacidad de negociar condiciones.
2.1.1.4 Poder de negociación con compradores: grado en que la empresa depende de los clientes.
2.1.1.5 Amenaza de productos sustitutos (no son competidores pero satisfacen lo equivalente para el cliente): entre más haya o más cercanos estén a la función, mayor es la amenaza.
2.1.2 Análisis de los grupos de interés (stakeholders)
2.1.2.1 Normativo: enfatiza en cuestiones directivas que la empresa debería atender debido a implicaciones morales o éticas.
2.1.2.2 Estratégico: pone énfasis en cuestiones directivas que es probable que afecten al resultado.
2.1.2.3 Clientes, empleados, comunidad local, gobierno, proveedores, competidores, entidades financieras, accionistas.
2.2 Análisis interno
2.2.1 Comienza con identificación de fortalezas y debilidades que puede ser mediante la cadena de valor:
2.2.1.1 Actividades de apoyo: compras, desarrollo tecnológico, dirección de RRHH, infraestructura de la empresa.
2.2.1.2 Actividades primarias: logística interna, producción, logística externa, MKT y ventas, servicio posventa.
2.2.2 Para ser ventaja competitiva los recursos deben ser raros, valiosos, duraderos e inimitables.
3 Identificación de las competencias esenciales y capacidades
3.1 Competencias esenciales
3.1.1 Combinan diferentes tipos de habilidades, la construcción y dirección de una infraestructura efectiva y habilidades tecnológicas.
3.1.2 Pocas empresas pueden ser líderes en 5 o 6 competencias esenciales.
3.2 El riesgo de las rigideces esenciales
3.2.1 En ocasiones aquello en lo que verdaderamente destaca puede esclavizarla haciendo a la empresa rígida y demasiado comprometida con habilidades y recursos inapropiados.
3.3 Capacidades dinámicas
3.3.1 Permiten a la empresa adaptarse rápidamente a mercados emergentes o discontinuidades tecnológicas importantes.
3.3.2 Conjunto de habilidades que hacen a la empresa más ágil y sensible al cambio.
3.4 Competencia esencial: combinación armonizada de múltiples recursos y habilidades que distinguen a la empresa en el mercado.
4 Propósito estratégico
4.1 Propósito: crear valor.
4.1.1 Se consigue mediante desarrollo de nuevos negocios y mercados y explotación de recursos operativos.
4.2 Meta a LP que es ambiciosa,construida sobre las competencias esenciales existentes y las extiende.
4.3 Mira hacia adelante 10 a 20 años.
4.4 Una vez que se fija, los directivos deben identificar recursos y capacidades para alcanzarlo.
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