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Definición de la orientación
estratégica de la organización
- Visión general
- El primer paso es evaluar
la posición actual y definir
su orientación estratégica
para el futuro.
- La capacidad de la empresa de explotar de
manera cohesiva todos sus recursos en
torno a una visión unificada puede permitir
crear una ventaja competitiva que sea muy
difícil de imitar para los competidores.
- El primer paso es evaluar
la posición actual y definir
su orientación estratégica
para el futuro.
- Evaluación
de la
posición
actual de la
empresa
- Análisis
externo
- Modelo de las 5
fuerzas de Porter
- Intensidad de la rivalidad existente:
influye el número y tamaño de los
competidores, condiciones de la
demanda, barreras de salida.
- Amenaza de potenciales entrantes: grado en
que la industria es probable que atraiga nuevos
entrantes y la importancia de las barreras de
entrada (costes de instalación, lealtad a la
marca, regulaciones gubernamentales).
- Poder de negociación con proveedores: grado
en que la empresa depende de proveedores
sobre su capacidad de negociar condiciones.
- Poder de negociación con compradores: grado
en que la empresa depende de los clientes.
- Amenaza de productos sustitutos (no son competidores pero
satisfacen lo equivalente para el cliente): entre más haya o
más cercanos estén a la función, mayor es la amenaza.
- Intensidad de la rivalidad existente:
influye el número y tamaño de los
competidores, condiciones de la
demanda, barreras de salida.
- Análisis de los
grupos de interés
(stakeholders)
- Normativo: enfatiza en cuestiones directivas que la empresa
debería atender debido a implicaciones morales o éticas.
- Estratégico: pone énfasis en cuestiones directivas
que es probable que afecten al resultado.
- Clientes, empleados, comunidad local, gobierno, proveedores,
competidores, entidades financieras, accionistas.
- Normativo: enfatiza en cuestiones directivas que la empresa
debería atender debido a implicaciones morales o éticas.
- Modelo de las 5
fuerzas de Porter
- Análisis
interno
- Comienza con
identificación de
fortalezas y
debilidades que
puede ser mediante
la cadena de valor:
- Actividades de apoyo:
compras, desarrollo
tecnológico, dirección
de RRHH,
infraestructura de la
empresa.
- Actividades primarias:
logística interna,
producción, logística
externa, MKT y ventas,
servicio posventa.
- Actividades de apoyo:
compras, desarrollo
tecnológico, dirección
de RRHH,
infraestructura de la
empresa.
- Para ser ventaja
competitiva los
recursos deben
ser raros, valiosos,
duraderos e
inimitables.
- Comienza con
identificación de
fortalezas y
debilidades que
puede ser mediante
la cadena de valor:
- Análisis
externo
- Identificación de las competencias
esenciales y capacidades
- Competencias
esenciales
- Combinan diferentes tipos
de habilidades, la
construcción y dirección de
una infraestructura efectiva
y habilidades tecnológicas.
- Pocas empresas
pueden ser
líderes en 5 o 6
competencias
esenciales.
- Combinan diferentes tipos
de habilidades, la
construcción y dirección de
una infraestructura efectiva
y habilidades tecnológicas.
- El riesgo de
las rigideces
esenciales
- En ocasiones aquello en lo
que verdaderamente
destaca puede esclavizarla
haciendo a la empresa
rígida y demasiado
comprometida con
habilidades y recursos
inapropiados.
- En ocasiones aquello en lo
que verdaderamente
destaca puede esclavizarla
haciendo a la empresa
rígida y demasiado
comprometida con
habilidades y recursos
inapropiados.
- Capacidades
dinámicas
- Permiten a la empresa adaptarse
rápidamente a mercados
emergentes o discontinuidades
tecnológicas importantes.
- Conjunto de habilidades que hacen a la
empresa más ágil y sensible al cambio.
- Permiten a la empresa adaptarse
rápidamente a mercados
emergentes o discontinuidades
tecnológicas importantes.
- Competencia esencial:
combinación
armonizada de múltiples
recursos y habilidades
que distinguen a la
empresa en el mercado.
- Competencias
esenciales
- Propósito
estratégico
- Propósito:
crear
valor.
- Se consigue mediante
desarrollo de nuevos
negocios y mercados y
explotación de recursos
operativos.
- Se consigue mediante
desarrollo de nuevos
negocios y mercados y
explotación de recursos
operativos.
- Meta a LP que es
ambiciosa,construida sobre
las competencias esenciales
existentes y las extiende.
- Mira hacia
adelante 10
a 20 años.
- Una vez que se fija,
los directivos
deben identificar
recursos y
capacidades para
alcanzarlo.
- Propósito:
crear
valor.
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