Tipos de Benchmarking

daldana
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Description

Trabajo presentado al profesor Jefferson Arjona.

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Tipos de Benchmarking
1 Primera etapa: Determinar a que se le va a hacer Benchmarking
1.1 Definir quienes son los clientes para la informaciòn del Benchmarking.
1.1.1 Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
1.1.1.1 Identificar los factores crìticos de èxito
1.1.1.1.1 Diagnostico del proceso de benchmarking
1.1.1.1.1.1 Para realizar la primera etapa se debe establecer las necesidades para la información de benchmarking e identificar los EFC específicos que definen sus áreas de investigación. Y así poder pasar a la segunda etapa.
1.1.1.1.2 Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados.
1.1.1.2 Las necesidades de información de los clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aquí es la especialidad
1.1.2 El cliente identifica las necesidades específicas de información. El cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking. Con frecuencia. el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking
2 Segunda etapa: Formaciòn de un equipo de Benchmarking
2.1 Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
2.1.1 Tipos de equipos de benchmarking.
2.1.1.1 Grupos funcionales de trabajo.
2.1.1.1.1 Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
2.1.1.1.1.1 Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
2.1.1.1.1.1.1 Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
2.1.1.1.1.1.1.1 Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
2.1.1.1.1.1.1.1.1 Capacitación.
2.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Calendarización.
2.1.1.1.1.1.1.1.2 Habilidad: el factor "poder hacerlo" Experiencia funcional: los practicantes de benchmarking exitosos deben ser expertos en sus áreas de especialización funcional Credibilidad Habilidades de comunicación
2.1.1.1.1.1.1.2 Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de benchmarking. Además eslabona los resultados con otras unidades organizacionales.
2.1.1.1.1.1.2 Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking Especialistas externos de benchmarking. Son asesores Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.
2.1.1.1.1.2 los individuos actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigación, el equipo se disuelve.
2.1.1.1.2 no necesita obtener aprobaciones externas para proceder.
2.1.1.2 De acuerdo con sus estructuras y a quién deben rendir cuentas: Leer más:
2.1.2 Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso.
3 Tercera Etapa: Identificación de socios del benchmarking
3.1 Establecimiento de red de información propia.
3.1.1 Identificar recursos de informaciòn
3.1.1.1 Buscar las mejores practicas
3.1.1.1.1 Redes de Benchmarking
3.1.1.1.1.1 Otras fuentes de informaciòn
3.1.1.1.1.1.1 Fuentes gubernamentales, expertos en la materia, organizaciòn y redes profesionales y comerciales, publicaciones, empelados, clientes y proveedores
3.1.1.1.1.2 Esto ayuda a identificar potenciales socios del benchmarking. Los miembros de la red representan una fuente valiosa de información para hallar los candidatos potenciales. Algunas de estas redes de benchmarking están formadas por organizaciones que son miembros de un grupo industrial particular, es decir se unen por ejemplo 18 corporaciones de la industria de telecomunicaciones y así estimulan actividades de benchmarking en diversas áreas genéricas. Otras redes se componen de especialistas funcionales de diversas organizaciones que representan diferentes industrias. Estas redes son un medio eficaz para investigaciones de benchmarking y aprovechar recursos de algunas organizaciones cooperativas. Las compañías que participan en estas redes ya han utilizado el proceso de benchmarking.
4 Cuarta Etapa: Recopilar y analizar la informaciòn de Benchmarking
4.1 Conocerse
4.1.1 Recopilar informaciòn
4.1.1.1 Organizar informaciòn
4.1.1.1.1 Analisis de la informaciòn
4.1.1.1.1.1 Verificar si la informaciòn es correcta o erronea. Identificar patrones. Identificar omsiones y desplazamientos. Detectar la informaciòn fuera de lugar. Sacar conclusiones.
4.1.1.1.2 Hacer un bosquejo de lo que se quiere lograr. LLevar a cabo una matriz de informaciòn para indentificarla. Analizar por fases. Resumen de datos
4.1.1.2 Entrevistas telefonicas. Entrevistas personales o visitas de campo, encuestas fàciles de estructurar, publicaciones en medios de comunicaciòn, investigaciòn de archivos
5 Quinta Etapa: Actuar
5.1 Producir un informe de benchmarking
5.1.1 Presentaciòn de resultados a los clientes de benchmarking
5.1.1.1 Identificar posibles mejoras de productos y procesos
5.1.1.1.1 Visiòn del proyecto en su totalidad
5.1.1.1.1.1 Se produce un informe o resumen Los clientes reciben un análisis/informe de la investigación El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades para aprender, formación de redes funcionales. El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar: mejora del proceso mismo de benchmarking Mejora continua del proceso/producto del trabajo
5.1.1.1.2 mejoramiento de productos/procesos: basados en la información obtenida se hacen las modificaciones respectivas (procesos, productos) pueden ser drásticos o leves. Se deben considerar tiempo y costos. aprender: aprender algo nuevo y aportar a la organización algo nuevo. formar redes funcionales: las partes y personas de la organización empiezan a interactuar entre ellos a nivel profesional ya que esto ayuda a enriquecer a la misma organización.
5.1.1.2 nuevas necesidades del cliente: sigue teniendo las mismas necesidades, o han surgido nuevas? fondos: Nivel de apoyo financiero tiempo: con cuanto tiempo se dispone, que presiones ejerce la organización sobre el equipo de bench.? nivel de interés/energía: sigue el mismo nivel de entusiasmo? Puede llevarse a cabo? suposiciones de mejoras para el producto/proceso original: ha mejorado la organización?, sigue la misma necesidad? Ha aumentado o disminuido esta necesidad?, se han enfrentado a nuevos desafíos?
5.1.2 Declaracion de necesidad o proposito, los clientes del proyecto, necesidades del cliente, equipo del proyecto, proceso de equipo, calendadario del proyecto, etc
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