Direccionamiento estratégico y crecimiento empresarial: algunas reflexiones en torno a su relación

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el presente mapa mental desglosa conceptos de dirección estratégica y crecimiento empresarial, beneficios y demás conceptos relacionados.

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Direccionamiento estratégico y crecimiento empresarial: algunas reflexiones en torno a su relación
1 direccion estrategica
1.1 concepto
1.1.1 Según Díez de Castro y García del Junco (2001, p. 223), “la dirección es tratégica es un proceso para la dirección de las relaciones de la firma con su ambiente
1.1.2 Para Dess y Lumpkin (2003, p. 3), la dirección estratégica es “el conjunto de análisis, decisiones y accio nes que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas”
1.1.3 Para Garrido (2003), un sistema de dirección estratégica puede considerar se un sistema dinámico de anticipación
1.1.4 la planteada por Ansoff (1997) representa un aporte valioso en tanto logra una adecuada integración entre los llamados aspectos centrales para el buen desarrollo de una organización en un ambiente determinado y los que se consideran aspectos principales, es decir, lograr la orientación hacia sus objetivos; definir su capacidad interna y dar respuesta a las exigencias del entorno.
1.2 La planificación estratégica y el di reccionamiento estratégico son enfoques que presentan diferencias
1.2.1 Betancourt (2005) plantea que la dirección estratégica es un concepto más general que abarca al primero.
1.2.2 Ansoff (1997) establece que un resultado final de la dirección estratégica es el potencial para el logro futuro de los objetivos de la organización
1.2.3 Johnson y Scholes (2001), que el alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de dirección operativa
1.2.4 Laínez y Bellostas (1991, pp. 503-504) plantean que el objetivo principal de la dirección estratégica es formular la estrategia y los planes de actuación empresarial, intentando anticiparse a previsibles acontecimientos futuros
1.3 importancia
1.3.1 Certo (2001); Harrington (1997); Rodríguez (2005); Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2006); Cetdir (2007), entre otros, han enfatizado en la importancia de la planificación estratégica a partir de la posición que ocupa como función administrativa y en cuanto actividad que afecta todas las otras funciones y a la organización, en conjunto.
1.4 Consta
1.4.1 planificación estratégica
1.4.2 planificación de la capacidad
1.4.3 dirección del cambio
1.5 actividad
1.5.1 Ansoff (1997, p. 259) plantea que “la actividad de la dirección estratégica se relaciona con el establecimiento de objetivos y metas para la organización y con el mantenimiento de una serie de relaciones entre la or ganización y el ambiente
1.5.1.1 permitan
1.5.1.1.1 le permitan lograr sus objetivos
1.5.1.1.2 su congruencia con las capacidades de la organización
1.5.1.1.3 su sen sibilidad a las demandas del entorno
1.6 El proceso
1.6.1 etapas centrales:plan teados por Dess y Lumpkin (2003); y Johnson y Scholes (1997
1.6.1.1 Análisis estratégico
1.6.1.1.1 involucrar tanto factores externos como internos que incluyen los siguientes procesos
1.6.1.1.1.1 analizar los propósitos y los objetivos organizativos: la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa
1.6.1.1.1.2 analizar el entorno
1.6.1.1.1.3 realizar el aná lisis interno
1.6.1.1.1.4 valorar los activos intangibles de la empresa
1.6.1.2 Formulación estratégica
1.6.1.2.1 Según Gómez–Mejía y Balkin (2003, p. 159), “la formulación de la estrategia es el diseño de un método o camino para alcanzar la misión de la empresa”.
1.6.1.2.1.1 niveles:Dess y Lumpkin (2003)
1.6.1.2.1.1.1 la estrategia a nivel corporativo
1.6.1.2.1.1.2 la estrategia a nivel de unidad de negocio
1.6.1.2.1.1.3 las estrategias internacionales
1.6.1.2.1.1.4 las estrategias de Internet y de e-business
1.6.1.3 Implantación estratégica
1.6.1.3.1 Harrison y St. John (2002, p. 6) expresan que “la implantación de la es trategia implica un patrón de decisiones y acciones destinadas a la consecución de un plan. La implantación de la estrategia abarca la creación de las estrategias funcionales, los sistemas, las estructuras y los procesos necesarios para que la organización alcance sus fines estratégicos”.
2 Direccionamiento estratégico
2.1 Según Camacho (2002, p. 2), el direccionamiento estratégico “es un enfo que gerencial que permite a la alta dirección determinar un rumbo claro, y promover las actividades necesarias para que toda la organización trabaje en la misma dirección”
2.2 Thompson y Strickland (2004, p. 6) la definen como “el proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, iniciar cualesquier ajustes correc tivos en la visión, los objetivos, la estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados”
3 CRECIMIENTO EMPRESARIAL
3.1 El concepto
3.1.1 Fernández, García y Ventura (1988, p. 3) definen el crecimiento empresarial como “un índice de comportamiento dinámico de la empresa que mide su aptitud para ensanchar sus posibilidades comerciales, financieras y técnicas en mercados con alto grado de dinamismo tecnológico y, en consecuencia, con altas dosis de incertidumbre, lo que obliga a las empresas que quieran mantener la paridad competitiva con sus más directos rivales a igualar, al menos, la generación de recursos para desarrollar sus estrategias de inversión en I+D, marketing y nuevos equipos productivos, asegurando con ello la supervivencia”.
3.2 Las perspectivas
3.2.1 a. La perspectiva de configuración del crecimiento o perspectiva del ciclo de vida
3.2.1.1 Analizando la curva del ciclo de vida, las empresas en realidad buscan establecer una serie de actividades que les permitan innovar y diferenciarse de manera clara de su competencia una vez se alcanza la madurez en el mercado.
3.2.2 b. Perspectiva basada en los recursos
3.2.2.1 según Forcadell (2004) está basada en una serie de proposiciones claves para entender el crecimiento empresarial
3.2.2.1.1 proposiciones
3.2.2.1.1.1 existe una relación dinámica y recursiva a lo largo del tiempo entre recursos y estrategia
3.2.2.1.1.2 el crecimiento de la empresa se realiza a partir de recursos excedentarios que son específicos de la empresa
3.2.2.1.1.3 el grado de especificidad de los recursos sobre los que se basa el crecimiento en los negocios actuales determina las direcciones de desarrollo de la empresa
3.2.2.1.1.4 el crecimiento va a generar deficiencias de los recursos necesarios para implantar la estrategia elegida
3.2.2.1.1.5 el ajuste entre direcciones y métodos de desarrollo influye sobre el resultado de la estrategia
3.2.2.1.1.6 una estrategia de crecimiento implantada con éxito va a propiciar el apalancamiento de la cartera de recursos y capacidades
3.2.2.1.1.7 el grado de especificidad de los recursos estratégicos a los que tiene acceso la empresa define los límites de la empresa
3.2.3 c. Perspectiva basada en la motivación
3.2.3.1 ayuda a entender por qué algunos empresarios o directivos actúan de una manera determinada o cómo afrontan mayores riesgos en determinadas decisiones sobre todo en lo referente al crecimiento empresarial
4 REFLEXIONES: UNA APROXIMACIÓN A LA RELACIÓN ENTRE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL
4.1 El crecimiento empresarial y la orientación estratégica del directivo
4.1.1 En primera instancia se puede acudir a la reflexión planteada por Kim y Mauborgne (1999) en el sentido de que si la lógica de direccionamiento estratégico no está orientada de manera clara, difícilmente las empresas pueden establecer metas de crecimiento
4.2 El crecimiento empresarial y la inversión desde la dirección
4.2.1 beneficios
4.2.1.1 un enfoque estratégico de la dirección, permiten establecer una relación entre el direccionamiento estratégico y el crecimiento empresarial
4.2.1.2 proporciona a los gerentes ideas para que evalúen peticiones de presupuestos en competencia para inversión de capital y nuevo personal
4.2.1.3 ayuda a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que toman los directivos en toda la organización y crea una actitud directiva más proactiva que contrarresta las tendencias hacia las decisiones reactivas y defensivas
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