Liderazgo

Erick Partida
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Erick Partida
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Mapa mental soble el liderazgo en una empresa.

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Liderazgo
1 Naturaleza del liderazgo
1.1 Liderazgo: Proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre los demás e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarlos a alcanzar los objetivos del grupo o la organización-
1.1.1 Lider: Individuo que es capaz de ejercer influencia sobre los demás para ayudarlos a alcanzar los objetivos del grupo o la organización-
1.2 Un liderazgo eficaz incrementa la capacidad de una organización para enfrentar todos los retos contemporáneos, como la necesidad de obtener una ventaja competitiva, fomentar un comportamiento ético y la administración justa y equitativa de una fuerza laboral diversificada.
1.3 El estilo personal de liderazgo y las tareas de la administración.
1.3.1 El estilo personal de liderazgo de un gerente modela la forma en que emprende la planeación, la organización y el control.
1.3.2 Los líderes ven hacia el futuro, marcan el curso de la organización y atraen, conservan, motivan, inspiran y desarrollan relaciones con los empleados basadas en la confianza y el respeto mutuos.
1.3.2.1 También aportan significado y propósito, buscan innovación más que estabilidad, e inspiran a los empleados para que trabajen juntos en concretar la visión de los líderes.
1.3.3 Líder de servicio: Líder que tiene un fuerte deseo de servir y trabajar para los demás.
1.4 Estilos de liderazgo en diferetes culturas
1.4.1 Los estilos de liderazgo varían no solo entre individuos, sino también entre países o culturas.
1.5 El poder: la clave del liderazgo
1.5.1 Poder legítimo: Autoridad que tiene un gerente en virtud del puesto que ocupa en la jerarquía de una organización.
1.5.2 Poder de recompensa: Capacidad de un gerente para conceder o denegar estímulos tangibles e intangibles.
1.5.3 Poder coercitivo: Capacidad de un gerente para castigar a los empleados.
1.5.4 Poder experto: Poder que se basa en los conocimientos, las habilidades y la experiencia de un líder.
1.5.5 Poder de referencia: Poder que proviene del respeto, la admiración y la lealtad de los subordinados.
1.6 Empowerment: un ingrediente de la administración moderna.
1.6.1 Puede contribuir a un liderazgo eficaz por varias razones.
1.6.1.1 Aumenta la capacidad de un gerente de lograr que las cosas se hagan porque le permite contar con el apoyo y la ayuda de sus subordinados que pueden tener conocimientos especiales de las tareas de trabajo.
1.6.1.2 A menudo incrementa la participación, motivación y el compromiso de los trabajadores.
1.6.1.3 Brinda a los gerentes más tiempo para que se concentren en aspectos de mayor trasendencia.
2 Modelo de los rasgos y del comportamiento del liderazgo.
2.1 Estos modelos trataron de determinar cómo son los líderes eficaces como personas, y qué hacen para ser tan eficaces.
2.2 El modelo de los rasgos
2.2.1 Se centró en identificar las características personales que permiten concretar un liderazgo eficaz.
2.2.1.1 Características que se relacionan con las aptitudes, habilidades, conocimientos y experiencia del líder.
2.3 El modelo del comportamiento
2.3.1 Dos clases básicas de comportamientos en los líderes cuando se proponían influir en sus subordinados
2.3.1.1 Consideración: Conducta que indica que un gerente confía en sus subordinados, los respeta y se interesa en ellos.
2.3.1.2 Estructura de inicio: Comportamiento que los gerentes practican para asegurar que el trabajo se lleve a cabo, que sus subordinados hagan sus labores en forma aceptable y que la organización sea eficiente y eficaz.
3 Modelos de contingencia del liderazgo.
3.1 Toman en cuenta la situación o el contexto en que se da el liderazgo. Éstos modelos proponen que la eficacia de un líder con ciertos rasgos o que practica ciertos comportamientos depende o es contingente de la situación o contexto.
3.2 Modelo de contingencia de Fiedler.
3.2.1 Fred E. Fiedler reconoció que el liderazgo eficaz depende de las características del líder y de la situación. Su modelo ayuda a explicar por qué un gerente puede ser un buen líder en una situación y un mal líder en otra.
3.2.2 Estilo de líder; Usó éste término para referirse a la forma característica en que un gerente enfoca el liderazgo e identificó dos estilos básicos de líder.
3.2.2.1 Líder orientado a las relaciones: Líder cuya principal preocupación es tener buenas relaciones con sus subordinados y agradables.
3.2.2.2 Líder orientado a las tareas: Líder cuya principal preocupación es cuidar que sus subordinados tengan un desempeño de nivel alto.
3.2.3 Características sustitucionales
3.2.3.1 Fiedler identificó tres características sustitucionales que determinan cuán favorable es una situación para su dirección.
3.2.3.1.1 Relaciones líder-miembros: En qué medida los seguidores les agrada, confían y son leales a su líder; determinan cuán favorable es la situación para ser dirigida.
3.2.3.1.2 Estructura de las tareas: En qué medida las tareas que deben realizarse están claramente señaladas para que los subordinados de un líder sepan qué y cómo deben hacerlo; determinan cuán favorable es la situación para ser dirigida.
3.2.3.1.3 Poder del puesto: Cantidad de poder legítimo, de recompensa y coercitivo que un líder tiene en virtud de su puesto en una organización.
3.2.4 Combinación del estilo del líder y la situación.
3.2.4.1 Determinó que los líderes orientados a las relaciones son más eficaces en situaciones moderadamente favorables y los líderes orientados a las tareas lo son en situaciones muy favorables y en situaciones muy desfavorables.
3.2.5 El modelo de contingencia en la práctica
3.2.5.1 Para ser eficaces, los gerentes deben ser colocados en situaciones de liderazgo que se adecuen a su estilo o las situaciones deben cambiarse para ajustarlas a los gerentes.
3.3 Teoría ruta-meta de House
3.3.1 Modelo del liderazgo de contingencia que sostiene que los líderes pueden motivara sus subordinados si identifican los resultados que estos desean, los premian si tienen un alto desempeño y alcanzan los objetivos de trabajo con esos resultados deseados, y les aclaran las rutas que llevan al logro de las metas de trabajo.
3.3.2 Propone que las medidas que deben tomar los gerentes para motivar a sus subordinados lo mismo dependen de la naturaleza del personal que del tipo de trabajo que realizan. Ofrece tres directrices que deben seguir para ser líderes eficaces.
3.3.2.1 1. Descubrir qué resultados tratan de obtener sus subordinados de sus trabajos y de la organización.
3.3.2.2 2. Recompensar a los subordinados por su alto desempeño y por alcanzar las metas con los resultados que ellos desean.
3.3.2.3 3. Aclarar las rutas para alcanzar las metas, eliminar cualesquiera obstáculos para tener un alto desempeño y expresar confianza en la capacidad de los subordinados.
3.3.3 Identifica cuatro clases de comportamientos de liderazgo que motivan a los subordinados.
3.3.3.1 Los comportamientos directivos.
3.3.3.2 Los comportamientos de apoyo
3.3.3.3 Los comportamientos participativos
3.3.3.4 Los comportamientos orientados a los logros.
3.4 Modelo de sustitutos del líder
3.4.1 Propone que a veces el liderazgo es innecesario porque ya existen quienes lo reemplazan.
3.4.2 Sustituto del liderazgo: Característica de un subordinado o de una situación o contexto que actúa en lugar de la influencia de un líder y hace innecesario el liderazgo.
3.5 Integración de los modelos
3.5.1 Los tres modelos de contingencia del liderazgo son complementarios porque cada un o plantea la cuestión del liderazgo dese un ángulo diferente.
4 Liderazgo transformacional
4.1 Liderazgo que logra que los subordinados cobren plena conciencia de la importancia de su trabajo y desempeño tienen para la organización, así como de sus necesidades para el crecimiento personal, y que los motiva a trabajar por el bien de la organización.
4.2 Se pone de manifiesto cuando los gerentes cambian a sus subordinados en tres formas significativas.
4.2.1 1. Los gerentes transformacionales logran que sus subordinados estén plenamente consientes de la importancia que sus puestos tienen para la organización y cuán necesario es que ellos los desempeñen lo mejor que puedan para que la organización logre alcanzar sus metas.
4.2.2 2. Los gerentes transformacionales logran que sus subordinados estén conscientes de sus necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realización.
4.2.3 3. Los gerentes transfrmacionales motivan a sus subordinados para que trabajen en bien de toda la organización y no solo para su interés o beneficio personales.
4.3 Existen al menos tres enfoques mediante los cuales pueden influir los líderes transformacionales en sus seguidores.
4.3.1 Líder carismático: Líder entusiasta, seguro de sí mismo y capaz de comunicar con claridad su visión de cuán buenas podrían ser las cosas.
4.3.2 Estímulo intelectual: Mecanismo que pone en funcionamiento un líder para lograr que sus seguidores estén conscientes de los problemas y los vean en nuevas formas, congruentes con su visión.
4.3.3 Consideración del desarrollo: Comportamiento que practica un líder para apoyar y alentar a sus seguidores y ayudarlos a desarrollarse y crecer en el puesto.
4.4 Liderazgo transaccional: Liderazgo que motiva a los subordinados recompensándolos por un alto desempeño y amonestándolos cuando su desempeño es pobre.
5 El género y el liderazgo
5.1 Los gerentes y las gerentes no difieren en cuanto a los comportamientos de liderazgo que practican. En ocaciones las mujeres son más participativas que los hombres.
6 La inteligencia emocional y el liderazgo
6.1 Los estados de ánimo y las emociones que experimentan los líderes en el trabajo pueden influir en su eficacia como líderes.
6.2 La inteligencia emocional puede contribuir a establecer un liderazgo eficaz en múltiples formas.
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