2 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
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2 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1 2.1 INTERVENCIÓN Y COORDINACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
1.1 ORGANIZACIÓN

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  • La organización son un conjunto de elementos humanos, materiales y sus atributos ordenados para alcanzar un objetivo los cuales tienen relaciones entre ellos.  
1.1.1 ELEMENTOS BASICOS
1.1.1.1 PERSONAS
1.1.1.2 OBJETIVOS
1.1.1.3 PROCESOS
1.1.1.4 ADMINISTRACIÓN
1.1.1.5 DIRECCIÓN Y GESTIÓN
1.1.2 ÁREAS FUNCIONALES

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1.1.2.1 FLUO ENTRE ÁREAS

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1.1.3 FINANZAS

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  •    Finanzas: para la administración de recursos disponibles   
1.1.4 RECURSOS HUMANOS

Annotations:

  •    Recursos humanos: formar y dirigir al personal   
2 2.2 IMPACTO DE LA INTERVENCIÓN ESTRATÉGICA

Annotations:

  •  —Las intervenciones son las acciones preventivas y correctivas que realiza un consultor para optimizar los procesos humanos   

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2.1 2.2.1 DISEÑO Y PRODUCCIÓN

Annotations:

  •  El diseño y la producción trabajara en base a las estrategias definidas, que utilizará la organización.  *Se debe establecer una estructura organizativaque garantice el libre flujo de las ideas y coordine las operaciones.*Se diseñen patrones diferentes paraajustarse a situaciones diferentes.  
  •  *El diseño de producción, nunca debe ser estático, por el contrario va en constante evolución, se modifican continuamente para adaptarlo a las condiciones cambiantes del mercado y a los cambios en las tecnologías de producción y para permitir las mejoras en la manufactura.   Por lo que se debe considerar lo   siguiente: Pruebas de desempeño  —Prueba de ensayos  —Pruebas de producción —Pruebas de mercado  —Estudios económicos     

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2.2 2.2.2 FINANZAS

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  • Las finanzas son la ciencia que estudia la correcta administración de los valores de una entidad económica, ya sea un individuo o una empresa.     Flujos de efectivo. Obtención de recursos y su administración. Gastos.Inversiones.Pérdidas.  

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2.3 2.2.3 COMERCIALIZACIÓN

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  • Comercialización, conjunto de actividades vinculadas al intercambio de bienes y servicios entre productores y consumidores.(poner a la venta un producto o darle condiciones para dictribucion para su venta).
2.4 2.2.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Annotations:

  •    Un sistema es definido generalmente como un conjunto de partes o elementos que interactúan con un objetivo común.   Podemos entonces  definirlo como un conjunto relacionado de elementos que recaban, procesan, almacenan y distribuyen información útil para la toma de decisiones dentro de una organización.   

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3 2.3 LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA EMPRESA

Annotations:

  • “La estructura económica está compuesta por el conjunto de bienes y derechos que tiene la empresa.” “El activo recoge todos los bienes y derechos que tiene la empresa. Por eso al activo se le denomina estructura económica o capital productivo.”  “Estructura económica significa que el activo es el capital económico o capital de funcionamiento de la empresa, esto es, todos aquellos bienes y derechos mediante los que la empresa ejerce su actividad.”   
3.1 ACTIVO

Annotations:

  •    El activo es una combinación de factores productivos:   De carácter permanente en la empresa. Activo no corriente. De carácter circulante Activo  corriente.
3.1.1 ACTIVO NO CORRIENTE

Annotations:

  •  Activo no corriente: Son los bienes cuya función es asegurar la vida de la empresa y están vinculados a la empresa de manera permanente. Se pueden clasificar en: *Inmovilizado material.  *Inmovilizado inmaterial. *Inmovilizado financiero.   
3.1.1.1 INMOVILIZADO MATERIAL

Annotations:

  • Inmovilizado material: Son bienes de activos tangibles. Ejemplos: *Maquinaria *Construcciones.  *Terrenos *Computadoras, etc.  
3.1.1.2 INMOVILIZADO INMATERIAL

Annotations:

  • Inmovilizado inmaterial: Son bienes de activo intangible. Ejemplos: Propiedad Industrial *Patentes. *Marcas*Derechos de autor  
3.1.1.3 INMOVILIZADO FINANCIERO

Annotations:

  • Inmovilizado financiero: Son activos de naturaleza financiera.    Ejemplos: *Acciones *Obligaciones. *Bonos.  
3.1.2 ACTIVO CORRIENTE

Annotations:

  • Activo corriente: Son activos que están sujetos a un continuo proceso de renovación, ligado al ciclo productivo y comercial de la empresa.   
3.1.2.1 REALIZABLE

Annotations:

  • Realizable (existencias): Son elementos patrimoniales susceptibles de ser almacenados que tienen como finalidad ser vendidos cuando estén terminados.   
3.1.2.2 EXIGIBLE

Annotations:

  •   Exigible (clientes): Está formado por los derechos de cobro que la empresa puede exigir a su vencimiento.   
3.1.2.3 DISPONIBLE

Annotations:

  • Disponible: Lo integran aquellos elementos cuya disposición en liquidez es inmediata y que representan la tesorería de la empresa.   Ejemplo: La caja Las cuentas bancarias.   
4 2.4 CREACIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO DE LA EMPRESA

Annotations:

  • La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito. En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente. En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:  Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva  Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor  Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.
4.1 ANÁLISI DE LA INDUSTRI

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  • El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas. En algunos casos el análisis del sector se limita a una revisión de la variedad de los productos que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria y de quedar expuesto al movimiento de algún oponente.
  • Los principales resultados de los puntos anteriores son: Composición del sector industrial. El sector industrial está integrado por el conjunto de firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre sí. Esto quiere decir que los límites del sector se trazan básicamente desde la perspectiva del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar en su decisión de compra para satisfacer una necesidad o algún deseo. Una fórmula simple para identificar esos límites consiste en preguntarse hacia dónde se dirigía la demanda ante un alza en los precios o escasez del producto, lo que lleva a incluir tanto a competidores directos como a sustitutos.Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada de nuevos competidores más que los actuales, por lo que no se les puede ignorar, así mismo, los proveedores y compradores al hacer uso de su poder de negociación también juegan un papel importante, por lo que se les considera como dos fuerzas más. Así, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos competidores, sustitutos, proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y la máxima utilidad potencial de las empresas de la industria. La posición más cómoda es aquella en la que no existen competidores ni sustitutos cercanos, como en el caso de los monopolios, donde las ganancias son máximas; en promedio es aquella que se acerca a la competencia perfecta, donde las ganancias tienden a ser justas, y una de las más difíciles es aquella en la que se está bajo el dominio de alguna de las cinco fuerzas. Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el sector, siendo de interés establecer qué influencia tiene cada una de ellas y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor o menor presión. Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posición en el mercado, ya sea con la reducción de precios o a través de acciones como la mejora del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en los costos. Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores con frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena participación contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en ocasiones a crear serios desequilibrios. Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan el papel de un competidor más. Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación al elevar los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan. (ver caso Walt Mart) . Compradores. Lugar que en múltiples casos es ocupado por los canales de comercialización, usan su poder de negociación para forzar los precios a la baja o al exigir mejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa. Posición competitiva. Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se debe valorar la capacidad de ésta para resistir, contrarrestar o evitar la influencia negativa que enfrenta.
4.2 ANÁLISI DEL MERCADO

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  • El mercado está formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito de la empresa, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de oportunidad. En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes. Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visión amplia, que incluye una descripción de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formas de comercialización. Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, un trabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone. Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la división del mercado. Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las variaciones del producto y las partes del mercado al que se dirigen. Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atención, tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte. Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias específicas para su explotación. Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias específicas para su explotación. Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres áreas:  Situación del producto (oferta)  Características de los compradores (demanda)  Canales y puntos de venta (comercialización)
  • Tipología del consumidor. Con frecuencia el tratamiento carácter analítico que se sugiere para la segmentación de mercados resulta en extremo difícil, al intervenir múltiples factores, algunos de los cuales no son del todo claros, como sucede con la personalidad, estilos de vida, hábitos o beneficios buscados. Para muchos de estos casos resulta más apropiado hacer una división directa del mercado haciendo uso de tipologías. En estas tipologías se integran distintas variables en un patrón que describe una manera de ser como por ejemplo:Consumidores: De hábito, de precio, extravagantes, impulsivos,...En otras ocasiones las tipologías se relacionan directamente con el producto que está bajo consideración:Tipo de mujer: Casual, de vestir, de oficina, moda,...Vacaciones: Playa, cultura, vida nocturna, descanso, aventura,... El tamaño de cada segmento y sus principales características se estiman con base en sondeos del mercado (encuestas, pruebas, observación), opiniones de expertos y con el apoyo de datos estadísticos.
4.3 PERFIL DEL PRODUCTOI

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  • El tercer elemento bajo análisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva, está dado por las características del producto que se pone en el mercado. El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompañado de un buen servicio, trae consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar más mercado o a obtener mejores precios, para de esta forma tener mayores utilidades. Con tal motivo se han vuelto en lugar común voces que hablan de la calidad, la satisfacción del cliente o la excelencia en el servicio como fórmulas garantizadas para el éxito. Lo malo es que con frecuencia estas expresiones sólo quedan en frases amables, sin dejar claro que la calidad es algo más que hacer bien las cosas o que cumplir con una norma y que el buen servicio no se limita a un trato agradable. El valor del producto tiene un carácter multifacético, que depende de la estimación que hace el comprador de las distintas ventajas que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus necesidades o sus deseos, así como de la pertinencia de los servicios asociados. El valor del producto esta en función de lo siguiente: Dimensiones del valor: Qué características hacen más o menos deseable un producto, que luego se detallan en las páginas de la calidad, servicio e imagen. Posicionamiento: Cómo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y apreciado frente a los consumidores. Construcción del valor: Qué ruta tomar para diseñar el perfil del producto. Niveles del producto: Cómo va cambiando el producto desde sus formas más básicas hasta las más elaboradas y cómo apoyarse en ello diseñar el perfil del mismo. Dimensión del valor: Al partir de que el valor del producto está dado por el conjunto de beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual está dispuesto a pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo, es posible construir una educación con las siguientes características:
4.4 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Annotations:

  • El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave, que son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son las necesidades del mercado y qué características debe reunir el producto. Si bien esta tres partes son importantes y tienen un carácter complementario Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres puntos de vista:  Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripción de las conocidas estrategias de bajo costo, diferenciación y enfoque.  Estrategia de rivalidad: Cómo enfrentar a los oponente para ganar o defender una posición.  Estrategia comercial: Cómo atraer la atención del cliente y cómo acceder al mismo, apoyándose en las 4 P1s de la mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza). Impulso competitivo: De qué lado nace la estrategia competitiva o, en otros términos, cuál es el eje sobre el que debe girar su diseño, respecto a lo cual hay tres versiones: Buena parte de la literatura de los últimos años estaría del lado del mercado, al marcar que la base del éxito está dada por el conocimiento y satisfacción de los requerimientos del cliente.Por otro lado, al seguir la historia de muchas de las empresas triunfantes se detecta que deben gran parte de su avance al aprovechamiento y cuidado de su capacidad competitiva, lo que les ha permitido estar por encima de sus rivales, lo que marcaría la primacía del análisis de la industria.Así mismo, en otros casos, los buenos resultados se derivan de la ideación afortunada de un producto que atrae la atención de los compradores. Esto quiere decir que en la formulación de la estrategia competitiva no hay una palanca o punto de partida único, sino que es algo variable que depende de la naturaleza de la empresa y el medio en el que se desenvuelve, con tres posibles caminos: a) Impulso de la demanda: Partiría de definir un mercado de interés y de estudiar sus necesidades, para sobre esa base diseñar un producto apropiado y alinear las capacidades de la empresa. b) Impulso de la oferta: Se analizará primero cuáles son los recursos y capacidades distintivos de la empresa, para de ahí establecer qué productos se pueden manejar con ventaja y a qué mercado conviene dirigir la oferta. c) Impulso del producto; todo el interés y toda la creatividad se orientarían a idear un producto atractivo, para luego valorar su viabilidad comercial y hacer su desarrollo productivo. Estrategias de producto - mercado: Una empresa puede aspirar a buenos resultados si cuenta con una ventaja que le permita ofrecer un producto mejor a un más bajo precio que sus competidores, a partir de lo cual se distinguen tres estrategias de producto - mercado, conocidas también como estrategias competitivas genéricas: Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios). Una empresa que cuenta con una ventaja competitiva de bajos costos está en posibilidad de manejar un producto de precio reducido, para ganar con ello la parte del mercado que es más sensible a esta variable. Por lo general, lo que se ofrece es un producto estándar de calidad aceptable, con un alto volumen de ventas que compensa el sacrificio en precio, siendo variadas las posibles fuentes del bajo costo. Estrategia de diferenciación (o agregación de valor). Consiste en el desarrollo del producto con un perfil tal que los hagan más deseables para un segmento del mercado, a cambio de lo cual el cliente está dispuesto a pagar un mayor precio. Las posibles formas de diferenciación del producto son muy diversas (desempeño, confiabilidad, servicio, etc.), cada una de las cuales debe estar respaldada por una correspondiente capacidad al interior de la empresa (ingeniería del producto, sistemas de calidad, grupo de ventas, etc.) Estrategia de enfoque (o nichos). La atención se dirige hacia un pequeño espacio del mercado, ya sea en términos geográficos, demográficos, de la línea de productos, etc., conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los requerimientos particulares de esa pequeña parte del mercado. Posesionado a la mitad. El contar con una ventaja competitiva y la adopción de una estrategia de producto - mercado apropiada, supone un rendimiento superior al promedio de la industria, pero esto no es fruto del azar sino que es una posición que se debe saber crear, explotar y mantener. En muchos casos la falta de interés, una cultura borrosa o el paso del tiempo llevan a las empresas a una identificación, con costos que no son tan bajos o un producto que no posee ningún atractivo particular. De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a los competidores de bajos precios y se pierden los clientes que ofrecen un margen elevado ante quienes han logrado un producto superior. Así, no cabe esperar mas que resultados mediocres y hasta negativos, a los que Porter hace referencia como estar posicionado a la mitad. Cualquiera que sea la razón, el salir de ahí es difícil, requiriendo por lo general de grandes inversiones para moverse hacia los bajos costos, o de tiempo, esfuerzo e imaginación para diferenciar el producto y alcanzar el reconocimiento del cliente. Estrategia de rivalidad. Hasta se ha visto a la estrategia competitiva como una lucha contra una sobra anónima, cuando en muchos casos tiene nombre y apellidos, lo que lleva a las empresas a una lucha frente a frente para ganar o defender una posición en el mercado. Estrategias de ataque: La intención es ganar una mejor posición a costa de un rival, entre las formas de ataque se distinguen los siguientes casos: a) Reto directo: Incluye las típicas batallas en el mercado, las tácticas depredatrorias o, simplemente, tratar de superar al rival con mejores productos, para lo cual hay que valorar si tiene la fuerza necesaria para salir adelante y resistir las posibles represalias, ya que en caso contrario se trataría de un suicidio. b) Reto lateral: Consiste en dirigir el ataque a clientes insatisfechos, así como zonas y segmentos descuidados o difíciles de atender por el rival. c) Reto oportunista: Se aprovecha situaciones en las que el rival es vulnerable, como cuando comete errores, cuando tiene restricciones de portafolio, ante cambios tecnológicos o ante cambios de la demanda. d) Estrategias de defensa: La intención es conservar una posición ante nuevos o viejos rivales, las posibles acciones son: Mantenerse a la ofensiva: El partir de que la mejor defensa es el ataque, lleva a la mejora continua e innovación del producto, con respuestas para todo reto y complicando la vida a los rivales. Atrincheramiento: Llena brechas o bloquear el acceso a quienes amenazan con un reto lateral. Contraataque: Ofrecer una respuesta rápida y agresiva a los rivales oportunistas, seguido de fuertes represalias. Ritarada: Ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a aquello en que se está más débil y concentrarse en lo de mayor interés. Estrategia comercial: La estrategia comercial está representada por las clásicas 4´p de la mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza), cada una de las cuales integra una gran variedad de herramientas para atraer al cliente y facilitar el intercambio del producto, integrando un todo en el que la falta en una parte afecta al conjunto (ej. Un excelente producto con una mala distribución está condenado al fracaso). Producto: Constituye el corazón de la estrategia comercial, tal que a través del manejo de los atributos de calidad, servicio e imagen se construye un perfil de producto de particular interés para un espacio del mercado. Precio: Esta variable tiene una estrecha correspondencia por ejemplo, puede ser alto, medio o bajo. Con frecuencia se manejan los precios por debajo de su valor para ganar la preferencia del cliente, aunque no es raro que se aumenten para aprovechar el mercado de los incautos. Promoción: Su papel es informar, persuadir y reafirmar la preferencia del cliente, con las herramientas de la publicidad, promociones (regalos, descuentos, rifas, etc.) relaciones públicas y fuerzas de ventas.Plaza: Se plantea el modo en que se mueve el producto desde la fábrica hasta el consumidor (canales y puntos de venta), lo cual es de primordial importancia ya que gran parte de la batalla se libra en estos lugares.Además del flujo físico del producto, es de interés pensar en los flujos de información (existencias, preferencias del cliente, etc.), promoción, servicio y pagos. 
5 2.5 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Annotations:

  • Estrategia: Este termino fue tomado del arte militar y ah logrado una amplia aplicación en la gestión de las empresas.     “Se define como la determinación de los propósitos, adopción de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos fundamentales de una organización”   

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5.1 2.5.1 ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Annotations:

  • Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Se busca determinar las líneas alternativas de acción que ayuda a la empresa a alcanzar de la mejor manera sus y objetivos.  
5.1.1 NIVELES ORGANIZACIONALES

Annotations:

  • Se tiene que definir en qué nivel de la organización donde se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar.   

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5.1.2 PROCESO Y CLASIFICACION DE ELECCIÓN

Annotations:

  • •Se debe clasificar según el grado de  congruencia de acuerdo a una escala donde: •1=No se debe implementar •2=posiblemente se debe implementar •3=Es casi un hecho que se debe implementar •4=Definitivamente se debe implementar •Este proceso reflejara la línea de camino para la elección de una estrategia.  
5.1.2.1 HERRAMIENTA ELECCIÓN DE ESTRATEGIA

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5.2 2.5.2 CLASIFICACIÓN DE MOVIMIENTOS ESTRATEGICOS
5.3 2.5.3 ESTRATEGIAS RELACIONADAS
5.4 2.5.4 EXPECTATIVAS DE VALOR, CAPACIDAD Y SEGURIDAD
5.5 2.5.5 INTUICIÓN Y EXPERIENCIA EN LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
6 2.7 EL CAMBIO ESTRATÉGICO

Annotations:

  • Se denomina cambio al proceso mediante el que un determinado estado de las cosas se sucede a otro estado. Centrándonos en el ámbito de las organizaciones podemos decir que en los último años se han producido muchos y rápidos cambios (tecnológicos, económicos, sociales, etc.) que han dado lugar a que el cambio pase de ser algo puntual a algo habitual.
  • El cambio estratégico se produce de arriba abajo, los altos directivos deciden la estrategia, planifican cómo se va a llevar a la práctica y, después, de alguna manera, realizan los cambios necesarios. Por supuesto, es uno de los papeles fundamentales de los altos directivos el influir sobre la dirección estratégica de la organización. Sin embargo, no es realista suponer que lo pueden controlar todo.   
6.1 TEORÍA DEL CAMPO DE FUERZAS

Annotations:

  •  Todo comportamiento es el resultado del equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción. Los programas de cambio planeado buscan: eliminar o debilitar las fuerzas de restricción al cambio, y crear o fortalecer las fuerzas de impulso.   
6.2 MODELO DE CAMBIO

Annotations:

  •  Proceso compuesto por tres etapas. 1.Descongelar 2.Designación del agente de cambio 3.Recongelar   
6.2.1 DESCONGELAR

Annotations:

  •  Hacer que el individuo grupo o empresa vea la necesidad del cambio. En esta etapa se pone de manifiesto el desequilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción surgiendo la necesidad del cambio.   1.Incrementando las fuerzas impulsoras   2.Disminuyendo las fuerzas restrictivas   3.Combinación de ambas   
6.2.2 DESIGNACIÓN DEL AGENTE DE CAMBIO

Annotations:

  • Designar a una persona (agente externo o interno) preparada, la cual promoverá nuevos valores, actitudes y comportamientos.   Ventajas del agente externo: Ofrece experiencias y habilidades especializadas, no se distraerá con las responsabilidades operativas de cada día, puede tener más prestigio e influencia que alguien interno, y no tiene intereses creados.    Desventajas: No conocen suficientemente bien la historia, cultura, procedimientos y personal de la organización, y son propensos a aplicar modificaciones más drásticas pues no tienen que enfrentarse a las repercusiones.   
6.2.3 RECONGELAR

Annotations:

  • Convertir en norma el nuevo patrón de comportamiento mediante el apoyo y el reforzamiento, es decir, conseguida la situación deseada se consolida para hacerla duradera.   
7 2.8 ESTRATEGIA Y TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA

Annotations:

  •   Transformación Estructural:   Cuando se menciona una transformación Estructural de una Empresa pensamos en la oportunidad o necesidad de cambiar o rediseñar los mecanismos esenciales de nuestra empresa, ya sea por innovación de nuestros productos o servicios que ofrecemos, expandir las áreas de oportunidad en la estructura organizacional o jerárquica o por factores financieros.   

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7.1 MODELO DE NEGOCIOS

Annotations:

  • Modelo de Negocios que es la forma en cómo se va a manejar nuestro negocio de acuerdo a sus características y capacidades de nuestra empresa.   *Innovación del Producto. *Gestión de infraestructura. *Relación con los Clientes. *Finanzas.   
7.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Annotations:

  •   Cultura Organizacional   Se puede decir que es el conjunto o la unión de normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una institución y que a su vez interactúan con el entorno y así mismos.   
  •  Modelo Estratégico 1. Reconocer la necesidad de cambio 2. Diagnostico de las áreas problemáticas 3. Plantear alternativas de cambio (estrategias y técnicas) 4. Seleccionar la alternativa (la mejor técnica o estrategia) 5. Ejecución 6. Evaluación   
8 2.6 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Annotations:

  • •Proceso que pone planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos.   •Es un documento escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos.   •La implementación hace que se cumplan los planes de la compañía.   
  • Hechos •Es crítica en el éxito de una compañía. •Consignando quién, dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las metas deseadas. •Se enfoca en toda la organización. •Involucra la asignación de tareas y líneas de tiempo a individuos que ayudarán a que la organización alcance sus metas.  
  • Preguntas claves para la implementación •¿Quiénes ejecutarán el plan estratégico? •¿Qué se deben hacer para alinear la estrategia? •¿Cómo trabajarán coordinadamente?  
  • Características •Líder muy visible. •Cada individuo de la organización debe de estar comprometido con el plan. •A menudo incluye un mapa estratégico que identifica y planea los ingredientes claves que dirigirán el desempeño.  •Fianzas.  •Mercado.  •Ambiente laboral.  •Operaciones.  •Personas  •Socios.  
8.1 2.6.1 DIFUSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Annotations:

  • El proceso de Difusión Estratégica es un componente fundamental para asegurar la real y efectiva ejecución de la Estrategia de una organización   
  • Se busca garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar y controlar que los objetivos serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.    Es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.    
  • Relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa.    Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento   
  • Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional.   Asegurar el progreso a través de mecanismos de seguimiento y control   Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.   
  • En esencia el proceso de Difusión Estratégico se hace con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa el Plan Estratégico de la Institución   
8.2 2.6.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Annotations:

  •    Una vez que la empresa ha diseñado su plan estratégico, sólo queda un último paso: Su puesta en marcha o implementación. Esta tarea es la parte mas complicada de la “administración estratégica”, además de demandar más tiempo y recursos. Mientras el diseño de la estrategia depende principalmente de la visión y de características del mercado.   
  • Convierte al plan estratégico en acciones y buenos resultados; una buena ejecución iguala o supera lo planificado, una mala ejecución no logra los resultados esperados.    Aunque la puesta en marcha y ejecución de la estrategia es una tarea liderada por la gerencia, el éxito dependerá del apoyo y compromiso de toda la empresa; incluidos todos sus departamentos, unidades y empleados   
  • •PRESUPUESTO ESTRATEGICO: La implementación de la estrategia involucra una revisión por parte de la gerencia de la asignación de recursos entre las unidades de la empresa. Se requiere “adaptar el presupuesto” para que este sea favorable a la estrategia. •POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS:   Postular políticas y procedimientos es ventajoso porque orienta al personal sobre como proceder, estandariza las acciones y comportamiento, reúne esfuerzos individuales en función de la implementación de la estrategia.    
  • APOYO LOGISTICO: Las estrategias de una empresa no pueden ejecutarse si ésta no cuenta con una serie de sistemas de apoyo a las operaciones comerciales y de administración.   Las empresas no pueden esperar implementar la estrategia mejor que sus competidores sin sistemas de información vanguardistas y capacidades de operación que permitan a la empresa actuar de manera rápida, eficiente y eficaz.    
  • INCENTIVOS: Uno de los mayores desafíos de la ejecución de la estrategia es emplear técnicas de motivación que creen compromiso incondicional y generen ciertas actitudes entre los empleados favorables a la estrategia. La clave para crear un sistema de premios es la medición del desempeño sea coherente con la correcta ejecución de la estrategia.  Un premio o reconocimiento puede ser monetario o no monetario, individual o grupal, público o privado.   
  • CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional se relaciona con el ambiente y sensación que se vive al interior de la empresa y el estilo con el cual se hacen las cosas.  La base de la cultura organizacional son, entre otros, valores y creencias que adopta la dirección de la empresa, normas éticas y tradiciones internas. •LIDERAZGO ESTRATEGICO:El liderazgo tiene que ver con impulsar y dirigir la implementación de la estrategia, lo cual es vital para todo el personal de la empresa. Esta función recae en el gerente general de la empresa.   

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8.2.1 2.6.2.1 ADECUACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Annotations:

  • ANÁLISIS ESTRATÉGICO: Permite identificar las circunstancias o contexto de la organización. Este paso incluye la consideración de la misión y los objetivos de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la propia empresa.    ADECUACION: Hacer frente a las debilidades y amenazas, explotar las fortalezas y oportunidades, adecuación a los objetivos de la empresa.   
  • Intenta conocer cómo se adaptan las estrategias a la situación identificada en el análisis estratégico.  Se trata, de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno. Se tratará de comprobar la adecuación de las estrategias a los objetivos de la organización ya definidos.  
  • Para una buena adecuación necesitaremos hacernos estos cuestionamientos: Cómo se adecua a la misión y los objetivos de la organización ¿Es adecuada la estrategia para conseguir los objetivos de rentabilidad o alcanzar el crecimiento esperado? ¿Permite la estrategia crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva de la empresa? Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico (debilidades y amenazas). ¿Es adecuada la estrategia para mejorar el reconocimiento social de la empresa? ¿Sirve esta estrategia para resolver los problemas de liquidez de la compañía? ¿Podrá la empresa reducir el nivel de dependencia de determinado proveedor a través de esta estrategia?  
  • Cómo explota nuestras fortalezas y las oportunidades del entorno .  •¿Consigo mediante esta estrategia aprovechar el potencial de crecimiento del mercado de clientes jóvenes? •¿Aprovecho suficientemente la fuerte imagen de mi marca con esta estrategia? •¿Permite esta estrategia utilizar la capacidad negociadora de la empresa?  
8.2.1.1 EL ENFOQUE DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA

Annotations:

  • •El enfoque de la lógica estratégica:  Este enfoque estratégico tiene un carácter esencialmente normativo, ya que trata de indicar la mejor solución u opción en cada situación dada.    Este tipo de análisis económico-racional de la estrategia trata de establecer a priori la relación entre, por un lado, la situación de la empresa derivada de la observación de su entorno y de la disponibilidad de recursos, y, por otro, la adecuación de las estrategias concretas.   
8.2.1.2 EL ENFOQUE DE LA EVIDENCIA EMPÍRICA

Annotations:

  • •El enfoque de la evidencia empírica: Otro modo de analizar la adecuación de las diferentes opciones se basa en revisar la evidencia empírica disponible sobre la relación entre la elección de estrategias y los resultados de las organizaciones.   Es decir, se trataría de relacionar mediante modelos estadísticos los resultados de empresas concretas con la estrategia que han elegido.   De este modo, puede conocerse qué estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones.   De forma similar, puede evaluarse bajo qué condiciones del entorno o de la organización funciona mejor una determinada estrategia.   
8.2.1.3 EL AJUSTE O ADECUACIÓN ORGANIZATIVA

Annotations:

  • •El ajuste o adecuación organizativa: Se trata de analizar, por tanto, qué alternativas estratégicas podrían ser más adecuadas ante la organización actual de la empresa. Esta consistencia o ajuste suele ser analizada en relación con aspectos tales como el diseño organizativo, la política de recursos humanos, el estilo de dirección y la cultura organizativa. A diferencia de los enfoques anteriores, una estrategia no adecuada no tiene por qué ser rechazada, pero sí que debe poner en alerta a la dirección sobre la necesidad de introducir cambios en la organización de modo que se logre el ajuste. En caso contrario, el éxito de la estrategia se verá comprometido.   
8.2.1.4 TÉCNICAS PARA LA VALORAR LA ADECUACIÓN
8.2.1.4.1 MÉTODOS DE PUNTUACIÓN

Annotations:

  • a)Métodos de puntuación: Tratan de jerarquizar las opciones estratégicas, que son analizadas y valoradas a través de un conjunto predeterminado de factores clave relacionados con el análisis del entorno, los recursos propios y las expectativas de la organización. El método puede ser mejorado introduciendo un sistema de ponderaciones que primen las variables estratégicas que se consideren más relevantes.   
8.2.1.4.2 ARBOLES DE DECISIÓN

Annotations:

  • b)Árboles de decisión: Permiten analizar las opciones estratégicas a partir de un conjunto de factores clave, ordenándolas por su grado de preferencia.   La diferencia con el método anterior radica en que mientras aquél asume que todas las opciones tienen a priori igual mérito, los árboles de decisión van jerarquizando las estrategias mediante la eliminación sucesiva de otras opciones.   De este modo, los árboles de decisión combinan la identificación de estrategias con su jerarquización.   
8.2.1.4.3 ESCENARIOS

Annotations:

  • c)Escenarios: Constituye, en el análisis externo, una herramienta que nos ayuda a reflexionar sobre la posible evolución del entorno. Estos escenarios se pueden aprovechar para valorar alternativas estratégicas, intentando compararlas en función de los escenarios diseñados, valorando qué estrategias podrían ser válidas en cada escenario, cuál sería la mejor para cada posible escenario, y qué estrategias se pueden eliminar ya que no se adaptan a ningún escenario.   
8.2.2 2.6.2.2 MODELO EASIER PARA GESTIONAR EL CAMBIO

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