las organizaciones modernas giddens

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resumen capitulo 12 pag443
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Definición de organización: un grupo grande de personas, estructurado de forma impersonal con el fin de alcanzar determinados objetivos (giddens)Las organizaciones como fuentes de poder, tienen la facultad de someter a los individuos a dictados a los que éstos no pueden resistirse.Max Weber desarrolló la primera interpretación sistemática sobre la aparición de las organizaciones modernas. Para él, las organizaciones son una forma de coordinar las actividades de los grupos humanos o la gestión de los bienes que producen, de una forma regular a través del tiempo y el espacio. Recalcó que el desarrollo de las organizaciones depende del control de la información. Destacó la importancia capital que tienen las reglas escritas en el funcionamiento de las organizaciones modernas Son estructuras jerárquicas en las que el poder se encuentra en la cima.Monsieur de Gournay acuño el término “Burocracia” en el año 1745. Significa el gobierno de los funcionarios, pero poco a poco su sentido y significado se fue ampliando para referirse a las grandes organizaciones en general. La idea positiva de burocracia entiende que todas las tareas están reguladas por estrictas normas de procedimiento. La idea negativa implica papeleo, ineficacia y despilfarro.Proceso de racionalización de la sociedad también es un proceso de burocratización (WEBER) En la época moderna, la gente, en vez de confiar en creencias y costumbres tradicionales, toma decisiones racionales con la intención de lograr objetivos claros. Se elegirá el mejor camino y el más eficiente para lograr un determinado resultado. Para Weber, la autoridad burocrática es la única forma de enfrentarse a las necesidades administrativas de los grandes sistemas sociales. Por lo que la expansión de las organizaciones es inevitable. A labores más complejas, se hace necesario desarrollar sistemas de control y de gestión para manejarlas. La burocracia fue una respuesta racional y muy eficiente a esas necesidades. Weber construyó un modelo, él lo llama un tipo ideal -un tipo ideal de burocracia, en el que a manera de caricatura se encuentran destacados, resaltados sus rasgos y características más esenciales y propios. Las características son: 1.Clara jerarquía de autoridad. Modelo piramidal con la máxima autoridad en la cima. Hay una cadena de mando que va de la cumbre a la base, haciendo posible la adopción coordinada de decisiones. Las tareas en la organización están distribuidas como “obligaciones oficiales” y cada órgano superior controla y supervisa al inferior en la jerarquía. 2.Las reglas escritas gobiernan la conducta de los funcionarios en todos los niveles de la organización. No obstante, los deberes burocráticos no son sólo rutinarios, a medida que ascendemos en la jerarquía, las reglas determinaran que se deba abarcar una gran cantidad de casos y exigirán mayor flexibilidad en su interpretación. 3.Los funcionarios son asalariados a tiempo completo. Cada empleo en la jerarquía tiene asignado un sueldo definido y fijo. Se espera que el individuo haga carrera en la organización. La promoción es posible sobre la base de la capacidad, la antigüedad o una combinación de ambas. 4.Hay una separación entre las tareas del funcionario en el interior de la organización y la vida exterior. Su vida privada es distinta de sus actividades en el lugar de trabajo, y también está separada físicamente de él. 5.Ningún miembro de la organización posee los recursos materiales con los que opera. El desarrollo de la burocracia, según Weber, separa los trabajadores del control de los medios de producción. En las comunidades tradicionales los campesinos y los artesanos solían tener un control estrecho sobre sus procesos de producción y poseían las herramientas que utilizaban. En las burocracias los funcionarios no poseen las oficinas en que trabajan, las mesas en las que se sientan o los útiles de oficina que emplean. La metáfora favorita de Weber para ilustrar una corporación era la “maquina” compleja, ya que la burocracia maximiza las capacidades, la precisión y la velocidad a la hora para completar determinados objetivos. Los escritos de Weber, aún luego de pasados más de 80 años de su publicación, siguen siendo el punto de partida para la mayoría de los análisis de las organizaciones.Relaciones formales: son las relaciones que se establecen dentro de las organizaciones entre personas siguiendo las normas de la organización.Grupo social: personas del mismo rango desarrollan un conjunto de lealtades recíprocas que les ofrece cohesión. De este modo, aparecen en las organizaciones, nuevos procedimientos, que no se encuentran reglados o no están incorporados a la normativa de la organización, pero que resultan eficaces para resolver problemas propios de la organización. De este modo, surgía la necesidad de atender a los procedimientos informales que iban surgiendo gracias a la iniciativa propia y responsabilidad de los sectores “subalternos”.Redes informales: son relaciones personales y conexiones ajenas a la estructura de la organización que no obstante su exterioridad influyen de manera notable en las actitudes y los comportamientos de los miembros de la organización. Por ejemplo, las reuniones de consejos de dirección y accionistas determinan presuntamente las políticas de las grandes empresas. En la práctica, unos pocos miembros del consejo rigen con frecuencia realmente la corporación, adoptando sus decisiones informalmente, a la espera de que el consejo las apruebe. Las redes informales de esta clase pueden también extenderse entre diferentes corporaciones. Los líderes empresariales de distintas firmas se consultan con frecuencia unos a otros de manera informal, y perteneces a los mismos clubes y asociaciones de tiempo libre. Habíamos visto el tipo ideal de organización planteado por Weber y ahora vemos que inmediatamente apenas incorporamos las relaciones interpersonales de los miembros de la organización (los grupos sociales entre pares) o las relaciones sociales que se establecen fuera de la organización (clubes de ejecutivos, reuniones de intereses) vemos cómo el modelo de tipo ideal empieza a aparecer como incompleto o, al menos como insuficiente para explicar realmente el modo en que se adoptan decisiones o se encuentran soluciones a distintos problemas. Por ello es bueno partir de algún modelo o tipo ideal básico, porque luego podremos ir observando matices y características que permitirán aumentar nuestra inteligencia sobre las organizaciones. Es decir, para continuar con nuestro análisis de las organizaciones modernas a partir del modelo de burocracia ideado por Max Weber, que pese a ser definidas como organizaciones en donde los comportamientos están gobernados por reglas formales, decíamos que cuando imaginamos o incluimos las relaciones interpersonales, observamos que los procedimientos informales también se encuentran dentro de una organización.Los procedimientos informales, su influencia puede resultar en beneficio de la organización y de ese modo colaborar en la consecución de sus objetivos, o bien pueden resultar obstáculos a los mismos. Veamos algunos ejemplos: para quienes tienen trabajos aburridos, las maneras informales de hacer las cosas también ayudan a crear, con frecuencia, un ambiente de trabajo más satisfactorio. Las conexiones informales entre empleados con puestos elevados pueden realmente beneficiar al conjunto de la organización. Por otra parte, los implicados quizá estén más preocupados de impulsar sus propios intereses que los de la propia organización. Merton: las disfunciones de la burocracia. Durante los años '50 del siglo pasado, la escuela funcionalista de Robert Merton revisó el tipo ideal de burocracia de Weber y llegó a la conclusión de que varios elementos inherentes a ésta podían tener consecuencias dañinas para el funcionamiento armónico de la propia estructura (1957). Los denominó disfunciones de la burocracia. Merton señaló que a los burócratas se les forma para que sigan de forma estricta reglas y procedimientos escritos (y estrictos). No se les anima a ser flexibles o a buscar soluciones creativas; en la burocracia se abordan los casos según un conjunto de criterios objetivos. Merton temía que esta rigidez pudiera producir un ritualismo burocrático, una situación en la que se respetaran las reglas a toda costa, incluso cuando pudiera ser mejor para el conjunto de la organización optar por otra vía. La segunda preocupación de Merton era que, al final, la observancia de las reglas burocráticas pudiera llegar a ser más importante que los objetivos subyacentes de la organización. Como se hace tanto hincapié en el procedimiento correcto, se puede perder de vista la “visión de conjunto”. Una de las principales debilidades de la burocracia es lo dificil que le resulta ocuparse de casos que necesitan un trato y una consideración especiales.

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