RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

¿QUE ES LA ORGANIZACIÓN? A fin de tener un concepto preciso de lo que significa organización, deben tomarse en cuenta algunos aspectos de importancia fundamental: 1. El concepto básico que sustenta la idea de organización es el de una coordinación de esfuerzos, cuyo objetivo es la ayuda mutua. 2. El concepto de organización implica que hay que alcanzar algunos objetivos o finalidades comunes mediante la coordinación de actividades. 3. La coordinación de actividades requiere una distribución equitativa de las mismas, en función de la especialidad de cada persona. A esta forma de distribución se le denomina división del trabajo. 4. A los conceptos anteriores se une la necesidad de una jerarquización de la autoridad. Es obvio que la coordinación de varios individuos o diversas organizaciones no es posible si no existen los medios para controlar, dirigir o limitar las distintas actividades. 5. Organizar significa estructurar, y esto constituye la parte característica de los elementos de la mecánica administrativa. 6. La idea alude siempre a funciones, niveles o actividades que están por estructurarse de manera más o menos remota; ve al futuro inmediato o distante. 7. La organización constituye el aspecto estático de la mecánica del funcionamiento. Indica quién realizará cada función (esto último en el sentido de qué puesto, no precisamente de qué persona) y cómo la llevará a cabo. Cuando la organización está concluida, sólo resta actuar integrando, dirigiendo y controlando.   IMPORTANCIA  DE LA ORGANIZACIÓN 1. Previsión. En esta etapa nos planteamos la pregunta “¿Qué puede hacerse?”; aquí se lleva a cabo básicamente la fijación de objetivos, así como la investigación y fijación de cursos alternativos de acción. 2. Planeación. Aquí se establece la pregunta “¿Qué se va a hacer?”, cuya respuesta se basará en la selección de objetivos y políticas, así como en la definición de procedimientos y programas. 3. Organización. En esta etapa nos preguntamos “¿Cómo se va a hacer?”; aquí se determinarán actividades, autoridad, responsabilidad, jerarquías, funciones y obligaciones. 4. Integración. Aquí se formula la pregunta “¿Con qué se va a hacer?”; es decir, qué recursos humanos, económicos, materiales y técnicos tenemos a nuestra disposición. 5. Dirección. Verificar que se haga; es decir, comprende la supervisión, el mando, la autoridad y la dirección, así como la comunicación en la empresa. 6. Control. En esta etapa se determina cómo se realizan las acciones; mide la ejecución, corrige desviaciones y establece normas de operación y control. UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Unidades de organización Estas unidades se forman, como ya lo explicamos, al agrupar las funciones en cada línea básica, de acuerdo con tres criterios básicos principales: 1. El trabajo que debe hacerse. 2. Las personas concretas de que se puede disponer. 3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar. ORGANIGRAMAS  Organigramas Los sistemas de organización se representan de manera intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o gráficas de organización. Éstas consisten en representaciones gráficas en las que cada jefatura se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto. CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Para concluir, puede afirmarse que una empresa es una organización. Las organizaciones se clasifican de la siguiente manera: 1. Iniciativa privada a) Empresas de producción. b) Empresas de servicio. c) Empresas comerciales 2. Sector público a) Sector central: secretarías de Estado y Procuraduría General de la República. b) Gobierno de los Estados. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 6 3. Sector paraestatal a) Los organismos descentralizados, las empresas de participación estatal, las instituciones nacionales de crédito, las organizaciones auxiliares nacionales de crédito, las instituciones de seguros y de fianzas y los fideicomisos. 4. Cooperativas Con base en lo anterior se fundamenta la importancia de ubicar al lector en el contexto de la organización, la que será conceptuada de diversos modos, en donde cada organización o empresa presentará ciertos objetivos, que cambiarán según el tipo de institución de que se trate. Además, el liderazgo que ejerce su directivo principal matiza el modus operandi de toda la organización, ya que si está orientado a la tarea, las jornadas de trabajo pueden volverse interminables, y si lo está hacia las relaciones, pueden deslizarse suavemente, apenas cumpliendo con ellas. Valdría la pena que el lector recuerde que en el ámbito laboral de esta naturaleza existen políticas intangibles, pero que son reales en cualquier trabajo, que indicarán el camino y curso que habrá de seguirse.

INICATIVA  RPIVADA  Empresas de producción: La empresa de producción o transformación es la que recibe materias primas y las transforma en producto terminado (por ejemplo, productos químicos, muebles, automóviles, encendedores, cigarros, etc.), es decir, empresas que mediante un proceso productivo agregan un valor económico a los productos que elaboran con el fin de obtener utilidades por las operaciones o inversiones efectuadas Asamblea de accionistas La asamblea de accionistas es el órgano máximo de una empresa y está constituido por las personas poseedoras de las acciones integrantes del capital social o por sus representantes legales. A su vez, dicha asamblea delega la autoridad en un consejo de administración, en un administrador único o en un gerente general, quien adquiere una serie de responsabilidades de las que deberá informar a los accionistas. Dirección y Gerencia General El puesto de director se caracteriza por la decisión y el mando, y el de gerente general por la planeación, ejecución y supervisión de las gerencias específicas. Conforme se avanza de manera descendente en el organigrama en este tipo de empresas, se puede notar que siguen los gerentes específicos, quienes en su respectivo título indican de qué se ocupan. La cantidad de niveles jerárquicos que tenga la organización, así como el perfil de las personas que la integran, dependerá del giro y tamaño de la empresa. Gerencia de producción Los objetivos de esta gerencia están encaminados a una producción eficiente y económica que permita introducir en el mercado los bienes fabricados con una ventaja o característica competitiva de la empresa. Por lo general, los profesionales que se encuentran en esta área son ingenieros especializados (químicos, industriales, textiles, mecánicos, electricistas, electrónicos, etc.) y, en muchas ocasiones, autodidactas, quienes debido a su experiencia laboral se han especializado en alguna rama de la producción. Con frecuencia, los autodidactas están a nivel ejecutivo en estas empresas. Gerencia administrativa Su objetivo principal es lograr el equilibrio entre todos los recursos de que dispone la empresa con el fin de hacerlos más rentables y óptimos. En esta gerencia se controlan adecuadamente todas las operaciones, mediante registros y sistemas que permitan conocer de manera oportuna los hechos que en un momento dado son considerados para tomar o no decisiones que modifiquen el entorno socioeconómico de la empresa. Gerencia de ventas Su objetivo principal es realizar las actividades encaminadas a lograr las ventas que beneficien a ambas partes. Se dice que una venta realmente ocurre cuando se ha logrado la recuperación total del importe. Otro de los objetivos de esta gerencia es realizar la distribución del producto elaborado. El tipo de recursos humanos que encontraremos en esta área serán profesionales relacionados con el tipo de producto; por ejemplo, en el ramo de la construcción, un ingeniero civil o arquitecto; en productos químicos, un ingeniero químico; en línea blanca y casas, un autodidacta Área de producción Esta área será la que caracterice a la empresa. Es la más importante, ya que de ella depende que la materia prima se transforme en un producto de trabajo. Dentro de ésta nos encontraremos una serie de puestos que se enuncian a continuación: • Director de producción. • Gerente de producción. • Superintendente. • Jefes de producción. • Supervisor de producción. • Oficiales de producción. • Obreros especializados. • Obreros generales.- Mantenimiento Su objetivo es conservar en condiciones óptimas las instalaciones de la empresa; es decir, organizar actividades a nivel preventivo y correctivo en las secciones de herrería, electricidad, pintura, plomería, pailería, etc. Pueden a su vez subcontratar a empresas o personal externo especializado en dichos servicios. 11 Iniciativa privada Almacén Su función es establecer el punto de equilibrio de los máximos y mínimos, tanto de materia prima como del producto terminado. Si esto no se logra, aparecen los llamados productos “mulas” (productos que quedan rezagados en el almacén y no salen a la venta o a su uso correspondiente o con la materia prima que se tiene no se da abasto para producir de acuerdo a las necesidades de los clientes). Control de calidad Tiene la función de no dejar salir ningún producto terminado si no reúne los estándares de calidad. También analiza y supervisa la materia prima que llega, para ver si cumple con las especificaciones necesarias. Por ejemplo, cuando el producto no se encuentra en buenas condiciones, se rechaza la pieza de producción y se explica en qué falló.1 Área administrativa El puesto que controla esta área se llama gerencia o dirección administrativa, y depende del tamaño de la empresa. En la mayoría de las empresas, esta área se ocupa básicamente de la administración de recursos humanos, contabilidad y, dependiendo el giro y tamaño de la empresa, puede componerse por el departamento de cobranzas, compras, finanzas, entre otros. Contabilidad Tiene a su cargo llevar los registros contables. Obtiene la información necesaria para satisfacer las normas impositivas de Hacienda, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), etc., y elabora y formula el balance y los estados financieros de la empresa. Cobranzas2 Es el departamento encargado de realizar el cobro oportuno que corresponde a las operaciones de venta efectuadas. Las cobranzas se pueden dividir en dos tipos: normales y difíciles. Las cobranzas normales se refieren a la actividad de la visita del cobrador a los acreedores o al sistema de organización que capta el pago de los acreedores en la propia institución. Las cobranzas difíciles son las que se refieren a los clientes morosos o aquellos que jurídicamente se han colocado fuera de la ley. Por lo general, esta función la 1 Algunas empresas han adoptado el sistema de que este departamento reporte directamente a la gerencia general, en virtud de la capacidad de rechazo que contempla la función de control de calidad. En otras se llega al extremo del aseguramiento de la calidad revisando desde las instalaciones de producción de los proveedores de materias primas hasta poner puntos de inspección en cada una de las fases del proceso productivo. 2 Es difícil diseñar un organigrama ideal que pueda generalizarse para todas las empresas, ya que en algunas organizaciones es vital la función que cumple Cobranzas, y este departamento es el que tiene mayor jerarquía. En otras empresas puede ser Personal o Compras. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 12 realiza un abogado, y entre las fórmulas de solución se puede llegar al embargo, a la suspensión de pagos o a la declaración de quiebra. Crédito Es el departamento encargado de decidir a qué clientes se les otorgará crédito, por qué cantidad y por cuánto tiempo. Debe organizarse de tal modo que prevenga que se otorgue crédito a clientes que carezcan de la suficiente capacidad de pago. Para realizar estos objetivos se puede contar con boletines e investigadores de crédito que proporcionen información sobre personas e instituciones que tengan la perspectiva de ser clientes a crédito. Compras Es el departamento que debe procurar los recursos materiales para toda la organización de manera oportuna y en las mejores condiciones de calidad y precio, para lo cual debe contar con información actualizada sobre proveedores, precios, créditos, condiciones de entrega y calidad. También debe negociar en cada caso para obtener el mayor beneficio de las circunstancias. Un buen comprador debe estar familiarizado y relacionado con todos los proveedores nacionales y extranjeros. Personal Es la administración y optimización de los recursos humanos. Para lograr dichos objetivos, este departamento realiza las siguientes funciones: • Nómina. • Asistencias, retardos y horas extras. • Pagos impositivos (Hacienda, IMSS, Infonavit, Administradoras de Fondos para el Retiro [Afore]). • Contratación. Las funciones anteriores son básicamente las mínimas, no requieren de personal especializado y se observan en empresas pequeñas. Las que se mencionan a continuación tienen particular importancia en función de que por lo general son las que realiza el psicólogo del trabajo dentro de las empresas: • Reclutamiento. • Selección. • Capacitación. • Análisis de puestos. • Inducción de personal. • Programas de evaluación de conducta laboral (calificación de méritos). • Programas de desarrollo del personal, como puede ser el Plan de Vida y Carrera. • Relaciones obrero-patronales. • Administración de sueldos y salarios. Empresas de servicios Este tipo de organización se dedica a la venta de intangibles o a la prestación de servicios. Entre ellas se encuentran agencias de viaje, la Banca, empresas de seguros, consultorios médicos o psicológicos, despachos de contadores o de auditores, radiografías industriales, etc. El área de mayor relevancia en las empresas de servicios son los recursos humanos, ya que de la inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de éstos dependerá la fuerza de la empresa. Para fines de explicación se denominará área técnica a la que caracterizará a la empresa. En una empresa de servicio dedicada a la construcción, con frecuencia encontramos la gerencia administrativa, la gerencia de ventas y la gerencia técnica. A esta última le corresponde suministrar el servicio que justifica la existencia de la empresa; en ella se puede distinguir mecánica de suelos, foto aérea, topografía, resistencia de materiales, etc. (figura 2–3). Lo anterior no es aplicable a una agencia de publicidad o a un despacho contable, de ahí que se denomine área técnica a los elementos que aportan su experiencia ocupacional para justificar la existencia de este tipo de empresas. En el caso del despacho contable, el área técnica sería el cuerpo de auditores externos y de contadores que le dan prestigio y eficiencia profesional a la firma. Empresas comerciales Son empresas que se dedican a la exposición y distribución del producto, por lo que son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo, una empresa comercial puede abarcar tiendas de abarrotes, de autoservicio y departamentales En estas empresas que realizan la importación surge un departamento denominado Tráfico, cuya función principal es realizar el seguimiento desde la emisión del pedido hasta el momento de la entrega, lo que comprende la gestión de crédito internacional, costo del flete (barco, ferrocarril, avión, etc.), así como determinar la fracción arancelaria que corresponda al producto. Por ejemplo, en una empresa de cámaras fotográficas que requiera de piezas para reparación que sólo se produzcan en Japón, el departamento de Tráfico debe programar el tiempo que tardan en llegar, con el fin de evitar un almacenamiento largo que implicaría pérdidas, o bien que falten en el momento del servicio. Esto es, si se prevé que el producto tarda aproximadamente tres meses en barco, esto reducirá los costos del flete, que de otra manera se elevarían en otro medio de transporte. Con lo anterior se intenta explicar los tres grandes rubros que se registran en la iniciativa privada. En determinado tipo de organizaciones será difícil clasificarlos de manera nítida en algunas de las divisiones que se enuncian, pero en términos generales es la clasificación más usual en las empresas de iniciativa privada..

SECTOR PUBLICO Poder legislativo: Este poder se deposita en el Congreso General, que se divide en dos cámaras: una de diputados y otra de senadores. Cámara de diputados Se compone de representantes de la Nación, electos en su totalidad cada 3 años. Por cada diputado propietario se elige un suplente (artículo 51 constitucional). Esta cámara se ocupa del estudio, discusión y votación de las iniciativas de ley que se le presenten, así como de la resolución de los demás asuntos que le correspondan conforme a la Constitución de los Estados Unidos Mexican.os. Cámara de senadores Para integrar la Cámara de Senadores, en cada estado y en el Distrito Federal se eligen cuatro senadores, de los cuales tres son electos según el principio de votación mayoritaria y el cuarto es asignado a la primera minoría. Para cada entidad federativa, los partidos políticos deben registrar una lista con tres fórmulas (propuestas) de candidatos. La Cámara de Senadores se renueva en su totalidad, en elección directa, cada 6 años. Asimismo, tiene el carácter de cámara revisora de un proyecto de ley o decreto, enviado por la Cámara de Diputados, pudiendo desecharlo totalmente o "Los empleos públicos pertenecen al Estado, no son patrimonio de particulares. Ninguno que no tenga probidad, aptitudes y merecimientos es digno de ellos" Simón Bolívar Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 22 en parte, o modificarlo. También tiene el derecho de presentar iniciativas de leyes o decretos (artículo 71 constitucional). Poder ejecutivo El ejercicio del Supremo Poder Ejecutivo de la Unión se deposita en un solo individuo, el Presidente de los Estados Unidos Mexicanos. Para el ejercicio de la Administración Pública Federal, el Poder Ejecutivo se auxilia con un equipo de colaboradores, personas de su confianza, pretendiendo que sean profesionales y especialistas en cada una de las ramas de la administración pública que se les encomiendan. Éstas reciben el nombre de secretarías de Estado y son reguladas mediante la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal (figuras 3–2 a 3–5). Es importante señalar que durante la revisión que se realice de este tema se darán muy pocos ejemplos de cómo está conformado este poder, ya que aquí también el estilo de liderazgo, las condiciones sociopolíticas del momento y las habilidades gerenciales del presidente en turno hacen que sexenio tras sexenio cambie la composición de la cantidad de secretarías, de las funciones que cumplen y la manera en que se agrupan en las diversas dependencias. Poder judicial El ejercicio del Poder Judicial de la Federación se deposita en la Suprema Corte de Justicia, en Tribunales Colegiados y Unitarios de Circuito, en Juzgados de Distrito y en un Consejo de la Judicatura Federal (publicado en el Diario Oficial de la Federación del 31 de diciembre de 1994). La Suprema Corte de Justicia de la Nación se compone de 11 ministros y funciona en Pleno o en Salas. El Consejo de la Judicatura Federal determina la cantidad, división en circuitos, competencia territorial y, en su caso, especialización por materia de los Tribunales Colegiados y Unitarios y de los Juzgados de Distrito. Administración pública federal Para el ejercicio de estas funciones, el Ejecutivo de la Unión se encuentra regulado y fundamentado en la Ley Orgánica de esta materia, dividiéndose para su estudio en Administración Pública Centralizada y Paraestatal. Sector Central Este sector se integra por las Secretarías de Estado y la Procuraduría General de la República, que constituyen el Poder Ejecutivo. Si bien el Gobierno de la Ciudad de México forma aún parte del Sector Central, ya no así del Poder Ejecutivo, ya que ahora cuenta con autonomía para tomar decisiones y elegir a su Jefe de Gobierno. Cuando dicho Gobierno se denominaba Departamento del Distrito Federal, era dirigido por un regente designado por el Poder Ejecutivo.1 Sector Paraestatal Dicho Sector se integra por organismos descentralizados, empresas de participación estatal, instituciones nacionales de crédito, organismos auxiliares nacionales de crédito, instituciones nacionales de seguros y finanzas, y fideicomisos, entre otros.. Centralización Se denomina así a la forma de organización administrativa en la que las unidades y los órganos de la administración pública se ordenan y acomodan bajo un orden jerárquico a partir del Presidente de la República, con objeto de unificar las decisiones, el mando, la acción y la ejecución. A continuación se listan las principales características de estos organismos centralizados: • Carecen de personalidad jurídica y representan al titular del Poder Ejecutivo. • Dependen jerárquica y administrativamente del Poder Ejecutivo. • El titular del organismo es nombrado y removido de manera libre por el propio Presidente o por un funcionario subordinado al mismo y legalmente autorizado. • Actúan de modo exclusivo por facultades delegadas por el Presidente. • Carecen de patrimonio propio y sus recursos se derivan exclusivamente de las asignaciones establecidas en el presupuesto de egresos de la Federación, sin que puedan ejercer otros recursos. Organismos desconcentrados y descentralizados Asimismo, como integrantes de la administración pública centralizada, se tiene a los organismos desconcentrados, que son el resultado de una creciente complejidad de los fenómenos económicos, aumento de la población e incremento de las actividades del Estado, entre otros. Estos elementos requieren de un desplazamiento de facultades de las dependencias centrales hacia organismos desconcentrados que poseen mayor autonomía.  Los órganos desconcentrados pueden presentarse de diversas formas y denominaciones, por ejemplo: Instituciones: Colegio de México, Lotería Nacional, entre otros. Juntas: Mejoras materiales, mejoramiento moral, cívico y material. Consejos: Consejo de Salubridad General, de Recursos Naturales no Renovables, entre otros. Institutos: Instituto Politécnico Nacional, Instituto Nacional de Bellas Artes, entre otros. Direcciones: Dirección de Correos. Patronatos, uniones, comisiones: Comisión Nacional de Valores, Comisión Nacional Bancaria, Comisión de Libros de Texto Gratuitos, entre otras. Desconcentración regional Además de existir la delegación de facultad a los órganos inferiores, éstos se distribuyen geográficamente dentro del territorio, por ejemplo, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y las delegaciones federales de pesca (figura 3–6). Órganos desconcentrados. Dentro de la administración pública existe una serie de órganos de servicio de tipo desconcentrado que agrupan las cinco siguientes actividades: 1. Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal (INAFED). 2. Centro Nacional de Prevención de Desastres (CENAPRED). Empresas paraestatales El segundo componente de la Administración Pública Federal es la Administración Pública Paraestatal, que a su vez se integra por las siguientes entidades que cita la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal (LOAPF) (artículo 45). • Organismos descentralizados. • Instituciones u organismos auxiliares nacionales de crédito (antes de la Nacional Bancaria). • Empresas de participación estatal mayoritaria. • Sociedades asimiladas a las empresas de participación estatal. • Fideicomisos- Empresas de participación estatal Son empresas en las que el Gobierno Federal aporta o es propietaria de parte del capital social o de sus acciones, ya que es frecuente que en estas empresas existan acciones (series especiales que sólo pueden ser suscritas por el Gobierno Federal). También se consideran en este rubro aquellas empresas en las que al Gobierno Federal le corresponde la facultad de nombrar a la mayoría de los miembros del consejo administrativo, junta directiva u órgano equivalente, o designar al presidente, director o gerente, o cuando se reservan facultades para vetar los acuerdos de la asamblea general de accionistas, del consejo administrativo u órgano equivalente. La forma más frecuente a la que se recurre para la creación de empresas de participación estatal es la sociedad anónima. En ambos casos la vigilancia de la participación estatal estará a cargo de un Secretario de Estado o Jefe de Departamento Administrativo, encargado de la coordinación del sector correspondiente. Empresas de participación estatal mayoritaria Son aquellas que reúnen cualesquiera de las siguientes características que para el efecto cita la LOAPF en su artículo 46: Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 34 • Que de manera conjunta o independiente aporten o posean 50% o más del capital social del Gobierno Federal, el Gobierno del Distrito Federal, uno o más organismos descentralizados, otra u otras empresas de participación estatal, una o más instituciones nacionales de crédito u organismos auxiliares nacionales de crédito, una o varias instituciones nacionales de seguros y fianzas, o uno o más fideicomisos. • Que el capital social figure en acciones de serie especial únicamente suscritas por el Gobierno Federal. • Que el Gobierno Federal tenga exclusivamente la facultad de elegir a la mayoría de los miembros del consejo de administración, junta directiva, órgano de gobierno, así como de vetar los acuerdos de la asamblea general de accionistas, del consejo de administración o cualquier órgano equivalente. En este grupo de empresas públicas, la LOAPF incluye las instituciones nacionales de crédito y organizaciones auxiliares, así como las instituciones nacionales de seguros y fianzas, que se rigen por sus propias leyes. Aunque la manera jurídica más frecuente que adquieren las empresas de participación estatal mayoritaria es la sociedad anónima, existen otras empresas que se integran como sociedades cooperativas de participación estatal o de responsabilidad limitada; algunos ejemplos de estas empresas son el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial y el Instituto Mexicano de Cinematografía (Imcine Fideicomisos Un fideicomiso es el acto mediante el que una persona física o moral entrega determinados bienes a un banco para que éste los administre, de acuerdo con las condiciones que establece quien hace la entrega de bienes. Esta operación se constituye en un contrato de fideicomiso. Los sujetos que intervienen en un fideicomiso son tres: Fideicomitante: Persona física o moral que toma la decisión de entregar sus bienes a un banco para constituir el fideicomiso. A estos bienes se les llama bienes fideicomitidos. Fiduciaria: Institución de crédito que debe estar autorizada como tal. Recibe del fideicomitante bienes y derechos, y adquiere su titularidad con objeto de lograr determinada finalidad. Cuando se avoca a la administración de bienes fideicomitidos, debe rendir cuentas al fideicomisario o al fideicomitante, y, según lo dispuesto por éste, dichas cuentas pueden rendirse de manera periódica (mensual, semestral, entre otras) o al cumplirse el objeto del fideicomiso. Fideicomisario: Persona que tiene derecho a recibir los beneficios del fideicomiso; individuo en favor de quien se constituye el fideicomiso. En los fideicomisos públicos, las facultades de fideicomitante único las ejerce la SHCP. En seguida se mencionan algunos ejemplos de fideicomisos, constituidos por el Gobierno Federal mexicano: Fiduciario: 1. Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S. A. 2. Patronato de la Universidad Nacional Autónoma de México (para la continuación de las obras de Ciudad Universitaria y adquisición de mobiliario, instrumental y equipo). 3. Construcción de la Plaza de las Tres Culturas en el conjunto urbano “Adolfo López Mateos”. 4. Fideicomiso de la Villa Olímpica Deportiva

COOPERATIVISMO  Tipos de cooperativas: De acuerdo con la ley vigente en la materia, se establece la división para este tipo de organizaciones en cooperativas de productores, consumidores, de ahorro y préstamo, y escolares, cada una de las cuales se ha desarrollado de diferente manera. Cooperativas de productores En este tipo de sociedades, sus miembros se asocian con objeto de trabajar en la producción de mercancías o en la prestación de servicios al público. Este tipo de cooperativa se constituye con obreros, empleados y técnicos, dispuestos a trabajar en su empresa con el fin de eliminar el lucro sobre el trabajo ajeno. El excedente o ganancias obtenidas al término del ejercicio social se distribuye entre los socios según el tiempo durante el que han trabajado en la sociedad, así como la cantidad y calidad de su trabajo. Características • Para los socios representan la forma de ganarse la vida y el instrumento para liberarse de las condiciones de trabajo tradicionales. • Los miembros son socios y dueños a su vez. • El desarrollo económico de las sociedades cooperativas de producción descansa fundamentalmente en el trabajo físico e intelectual de sus miembros. • Los socios realizan el trabajo que, de acuerdo con sus conocimientos y aptitudes, pueden desarrollar más apropiadamente. • Se dedican a la producción de bienes o servicios para el público. • Deben nombrar una comisión de control técnico que brinde asesoría en lo que se refiere a los mecanismos de producción, trabajo, distribución y ventas; que los actualice y perfeccione; que coordine las actividades de los diferentes departamentos y realice la planeación de actividades de la cooperativa. COOPERATIVAS DE PRODUCTORES COOPERATIVAS DE PRODUCCIÓN Cuadro 4–1. Cooperativas en México. COOPERATIVAS DE TRABAJO Transformación Extractivas Prestación de servicios Forestales Servicios profesionales Sevicios urbanos Actividades culturales Contratación colectiva de mano de obra Producción de ropa Producción de calzado Producción de pan Mineras Cementeras Salineras Hoteleras Transportes En tierras ejidales o comunales Asesoría Consultoría Escuelas Clínicas médicas Limpieza de edificios Reparación de viviendas Servicio doméstico a domicilio Guarderías infantiles Teatros Cines Circos Cosechadores Operadores de máquinas Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 40 Existen dos grandes tipos de cooperativas de productores (cuadro 4–1), de los que se desprenden diferentes especialidades: 1. Cooperativas de producción: Requieren medios de producción para transformar la materia prima y realizar el trabajo en común (cooperativas para la transformación, extractivas, para la prestación de servicios forestales, entre otras). 2. Cooperativas de trabajo: Se dedican a la prestación de servicios de tipo profesional o de alguna especialidad (actividades culturales, servicios urbanos, contratación colectiva de mano de obra, entre otras). Cooperativas de consumidores Son aquellas cuyos miembros se asocian con objeto de obtener en común bienes o servicios para ellos mismos como socios, para las familias de éstos o para sus actividades individuales de producción. Cooperativas de ahorro y préstamo Las sociedades cooperativas que tengan por objeto realizar actividades de ahorro y préstamo se regirán por la Ley General de Sociedades Cooperativas, así como por lo dispuesto en la Ley de Ahorro y Crédito Popular (artículo 33). Las sociedades de ahorro y préstamo, las uniones de crédito y las sociedades cooperativas que tengan intención de sujetarse a los términos establecidos en la Ley de Ahorro y Crédito Popular deberán registrarse ante la Comisión Nacional Bancaria y de Valores en un término no mayor a 6 meses contados a partir de la publicación de este decreto en el Diario Oficial de la Federación (4 de junio de 2001), manifestando al efecto su nombre, denominación, domicilio, número de socios y demás datos que sobre su actividad solicite dicho organismo (Transitorio segundo). Las sociedades de ahorro y préstamo, las uniones de crédito que capten depósitos de ahorro, así como las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo y aquellas que cuenten con secciones de ahorro y préstamo, constituidas con anterioridad al inicio de la vigencia de la Ley de Ahorro y Crédito Popular, tendrán un plazo de dos años a partir de la fecha que establece el primer párrafo del artículo Primero Transitorio anterior (4 de junio de 2001) para solicitar de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores la autorización para operar como Entidad, sujetándose a lo dispuesto por el artículo Octavo Transitorio (que existan otras 10 sociedades cooperativas iguales a la que se está registrando) y debiendo obtener el dictamen favorable de alguna Federación, con arreglo a lo dispuesto por la Ley de Ahorro y Crédito Popular (Transitorio tercero). Concluido el plazo anterior, las sociedades y las Uniones de Crédito que no hubieren obtenido la autorización referida deberán abstenerse de captar recursos; en caso contrario, se ubicarán en los supuestos de infracción previstos por la Ley de Ahorro y Crédito Popular y por las disposiciones que resulten aplicables (Transitorio tercero). Cooperativas escolares Se clasifican en cooperativas de consumo y de producción. Las primeras se han desarrollado sobre todo en escuelas de nivel básico y las segundas se encuentran en desarrollo, fundamentalmente en planteles de nivel técnico medio. En algunos casos la participación del Estado puede ser de gran beneficio para las cooperativas, de ahí que tanto las cooperativas de productores como las de consumidores puedan asociarse con el Gobierno federal, estatal o municipal. De esto se desprenden dos modalidades de cooperativas: 1. Cooperativas de intervención oficial: Son aquellas a las que las autoridades federales o locales otorgan un permiso, concesión, autorización, contrato o privilegio de los bienes o servicios que, por su naturaleza, corresponde a las autoridades ofrecerlos. Tal es el caso de las cooperativas de transporte o las de producción pesquera. 2. Cooperativas de participación estatal: Son aquellas a las que el Gobierno Federal, los gobiernos estatales, el Gobierno del Distrito Federal o el de los municipios les dan en administración mediante un contrato especial, bienes o unidades productoras o de servicios. Bases constitutivas para la formación de una cooperativa Duración y objeto de la sociedad La duración de la sociedad puede ser por tiempo definido o indefinido. El ejercicio social debe ser de un año, contado del 1 de enero al 31 de diciembre; debe comprender desde la fecha de registro de la cooperativa al 31 de diciembre próximo. Debe especificarse el objeto de la sociedad y qué régimen de responsabilidad adoptará. Estará basada en la Ley General de Sociedades Cooperativas, así como en su reglamento. De los socios No debe obligar a los socios a entregar cuotas de ingreso. Para ser socio de la cooperativa se requiere:1 a) Ser trabajador en algunas de las actividades relacionadas con el objeto social. b) Aportar su trabajo personal, de manera regular y permanente, en cualesquiera de las actividades inherentes al objeto de la cooperativa. c) Presentar acta de nacimiento para comprobar ser mayor de 16 años, así como constancia de estudios o de capacitación en algunas de las actividades de la cooperativa. d) No pertenecer a otra cooperativa de producción u otra empresa en la que se desempeñen funciones o trabajos semejantes a los que tuviera en la cooperativa. Son derechos y obligaciones de los socios: a) Responder, con el valor de los certificados de aportación que posean, por todas las operaciones realizadas y obligaciones contraídas por la sociedad mientras forman parte de la misma. b) Concurrir a las asambleas generales, ordinarias y extraordinarias, y ejercitar en ellas invariablemente el derecho al voto. c) Cuidar de la conservación de los bienes de la cooperativa. d) Tener un solo voto, independientemente del número de certificados de aportación que hubiera suscrito. e) Cumplir con las demás disposiciones contenidas en la Ley General de Sociedades Cooperativas, su reglamento, las presentes bases, los reglamentos interiores que ponga en vigor esta sociedad y los acuerdos de la asamblea general. 1 Todas las citas que se hacen a la Ley en este capítulo se refieren a la Ley General de Sociedades Cooperativas. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 44 La calidad de miembro de la cooperativa se pierde por: a) Muerte. b) Separación voluntaria. c) Exclusión, incapacidad física o impedimento legal para desempeñar el trabajo que corresponda al socio de la cooperativa.. Generalidades que interesan a toda clase de cooperativas Como se mencionó, es ineludible para los socios la obligación de exhibir en efectivo, al momento de constituir la sociedad o cuando ingresen posteriormente, por lo menos 10% del importe de los certificados de la aportación que ésta suscriba. Además, algunas cooperativas desde el momento de constituirse, así como los socios que en el futuro ingresen a la sociedad, deben firmar pagarés por el saldo que queda pendiente de pago, lo cual se hará en abonos mensuales proporcionales al importe del certificado de aportación. Por ejemplo, si el certificado de aportación tiene un valor de $1 000.00 y exhibe 10% en el momento de ingresar (esto es, $100.00), quedan pendientes $900.00, que se pagarán con exhibiciones mensuales de $75.00 cada una; en este caso será cubierto el importe total en un año. Sin embargo, si así lo desea el socio, puede cubrir ese importe en un plazo menor. Esta forma de documentar las operaciones es de suma utilidad para todos los socios, porque en un momento dado puede garantizarse colateralmente un crédito que la cooperativa tenga necesidad de solicitar para el desarrollo de sus operaciones. A cambio de los pagarés u otros documentos de garantía que firme el socio, la cooperativa debe expedir una nota de crédito en la que conste que los documentos firmados por el socio son a cuenta del pago total del importe de los certificados de aportación que se obligó a pagar, y que una vez cubiertos los abonos mensuales se le entregarán los certificados de aportación definitivos de las mencionadas notas de crédito. Certificación de la autenticidad de las firmas La certificación de la autenticidad de las firmas puede hacerla cualquier autoridad: notario público, corredor titulado o funcionario federal con jurisdicción en el domicilio social. En asuntos de naturaleza ejidal, el presidente del comisariado ejidal Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 46 puede certificar la autenticidad de las firmas de los fundadores de la cooperativa. Las certificaciones que efectúan las autoridades señaladas no causan impuesto alguno ni requieren estampillas, según lo previsto en el artículo 91 de la Ley General de Sociedades Cooperativas. La certificación de las firmas hecha por un notario público o corredor titulado tampoco necesita timbres. En estos dos últimos casos, el certificar la autenticidad de las firmas causa honorarios. Recepción de la documentación constitutiva Una vez satisfechos los requisitos señalados con anterioridad, debe remitirse la documentación constitutiva directamente a la Dirección General de Registro de Asociaciones y Organismos Cooperativos de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), o por conducto de la Delegación Federal de dicha Secretaría. Viabilidad Por viabilidad se entiende la conjugación de los diversos elementos que garanticen la existencia jurídica, económica y administrativa de un organismo cooperativo. Viabilidad jurídica La legislación cooperativa de México contiene disposiciones de franca protección para estas sociedades. Entre ellas se pueden considerar las exenciones y franquicias de carácter fiscal, preferencias para el otorgamiento de permisos y concesiones, explotación exclusiva de algunas especies en el ramo de la pesca, apoyo financiero, prestaciones sociales y otras medidas que favorecen el cooperativismo en México. Estas instituciones son el marco jurídico dentro del cual se desarrolla la acción administrativa del Estado. Viabilidad económica El dictamen debe examinar las contestaciones que proporcionen los fundadores de una cooperativa proyectada al cuestionario que formula la Dirección para elaborar un plan económico y financiero. Para ello debe tenerse en cuenta que la viabilidad no se califica sólo por la cantidad de dinero que se aporte en el acto de constitución, sino por los elementos que suministran la administración de empresas y la mercadotecnia para asegurar la realización de las actividades que constituyen el objeto social. Una cooperativa bien encauzada tiene asegurado su porvenir. Entre estos elementos pueden considerarse los siguientes: a) Objeto social de la cooperativa proyectada. b) Investigaciones de mercado en relación con ese objeto social: situación geográfica, población fija y flotante, cantidad de miembros por familia, edad, sexo, educación, ocupación, ingresos, principales actividades de zona y estimación cuantitativa de la demanda de mercado en relación con el objeto social de la cooperativa proyectada. c) Actividades de producción: análisis de producto, técnica de producción, elementos materiales que se requieren, cantidad de socios y especificaciones del 47 Cooperativismo trabajo que aportarán los socios en el proceso de producción y distribución. d) Fuentes de financiamiento: costos, precios, volumen de producción, pronóstico de ventas, rendimiento probable, créditos bancarios (comerciales e industriales), que se pueden cubrir en planes y plazos razonables de acuerdo con las responsabilidades proyectadas. e) Acuerdo expreso de los socios para señalar anticipos periódicos bajos y para diferir la distribución de rendimientos hasta después de haber cubierto el importe de los créditos. f) En el caso de las cooperativas de consumo, reunir datos socioeconómicos de los fundadores, considerar que se requiere un número importante de socios y calcular la cifra probable de la demanda, pues el éxito de estos organismos depende del volumen y de la velocidad de las ventas. Viabilidad administrativa La viabilidad administrativa opera en términos de los factores que se incluyen a continuación y que se refieren a la opinión que deben emitir diversas dependencias de la administración pública

LEY FEDERAL DEL TRABAJO  Terminología Ley Federal Del Trabajo: Conjunto de normas de carácter laboral que regulan las relaciones de trabajo, cuya validez y fundamentación emana del artículo 123, en su apartado A, de nuestra Constitución. El concepto dado no es limitativo, ya que la LFT regula las condiciones mínimas bajo las cuales deben darse las relaciones de trabajo, lo que no quiere decir que se deben producir única y exclusivamente de esta manera. Existen otros lineamientos legales, como los contratos-ley y los contratos colectivos de trabajo, en los que se establecen normas de carácter obligatorio adicionales a las contenidas en la LFT. Antes de iniciar con la revisión de la Ley, es preciso definir los siguientes términos para facilitar la lectura de quien no está familiarizado con el tema, pues muchos de ellos no se definen en dicha ley. Trabajo (artículo 8) Se denomina así a toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparación técnica requerida por cada profesión u oficio. Trabajador (artículo 8) Persona física que presta a otra, física o moral, un trabajo personal subordinado. Trabajador de confianza (artículo 9) La categoría de confianza depende de la naturaleza de las funciones desempeñadas y no de la designación que se dé al puesto. Son funciones de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización, cuando tengan un carácter general, y las que se relacionan con trabajos personales del patrón de la empresa o establecimiento. Patrón (artículo 10) Persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. Si el trabajador utiliza los servicios de otros trabajadores, conforme a lo pactado o a la costumbre, el patrón de aquél lo será también de éstos. Salario (artículo 82) Retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. Jornada de trabajo (artículo 58) Tiempo durante el cual el trabajador está a disposición del patrón para prestar su trabajo. 57 Ley Federal del Trabajo Absorber posiciones*1 Contestar preguntas hechas por la parte contraria. Accidente de trabajo (artículo 474) Lesión orgánica o corporal que sufre el trabajador con motivo o resultado del trabajo. También se consideran así las sufridas durante el trayecto del domicilio del trabajador al centro de trabajo o viceversa. Actuaciones* Todo lo realizado en el juicio laboral, lo que conforma el expediente. Audiencia* Ocasión para presentar razones o pruebas que se ofrecen a un interesado en un juicio o en un expediente. Avenir (a las partes)* Acción de proponer a las partes que lleguen a un acuerdo. Capacitación (artículo 153) Proporcionar al trabajador los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el puesto que habrá de desempeñar. Curador* Persona elegida o nombrada para cuidar de los bienes o negocios de un menor, o del que no está en condiciones de administrarlos por sí mismo. Desahogo de pruebas Presentar, realizar o llevar a cabo las pruebas ofrecidas para demostrar la acción intentada. Desistimiento* Es el acto de abandonar la instancia, la acción o cualquier otro trámite del procedimiento. Despido* Ruptura del contrato, fundamentada o no en causa justa, por voluntad unilateral del patrón. * Diccionario jurídico mexicano. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 58 Despido justificado (artículo 47) Acción encaminada a la ruptura del contrato laboral cuando existe causa justa o motivo suficiente. Despido injustificado (artículo 47) Acción en la que el patrón impide por cualquier medio que el trabajador ejercite el derecho que le da el contrato a desempeñar un trabajo, sin que exista una causal justificada. Emplazamiento* Requerimiento o convocatoria que se hace a una persona por orden de un juez para que se presente en el tribunal dentro del término que se le designe con objeto de defenderse de los cargos que se le imputan, oponerse a la demanda, usar de su derecho o cumplir con lo que se le ordene. Empresa (artículo 16) Unidad económica de producción o distribución de bienes o servicios. Establecimiento (artículo 16) Unidad técnica que, como sucursal, agencia u otra forma 59 Ley Federal del Trabajo Sindicato (artículo 356) Asociación de trabajadores o patrones, constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Terminación (artículo 53) Acción y efecto de finiquitar la relación de trabajo. Acabar con la relación laboral. Relaciones individuales de trabajo (artículo 20) Se entiende por relación de trabajo la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona física o moral mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo (artículo 20) Se denomina así al acuerdo de voluntades en virtud del cual una persona (llamada trabajador) se obliga a prestar a otra (llamada patrón) un trabajo personal subordinado mediante el pago de un salario. En muchas ocasiones el acuerdo al que llega el trabajador con el patrón es meramente verbal y no existe ningún contrato escrito que acredite dicha relación . Sin embargo, la falta de éste no perjudica al primero, ya que las normas de derecho del trabajo hacen que dicha inexistencia sea responsabilidad imputable al patrón (artículo 26). La LFT, en su artículo 24, establece que las condiciones de trabajo deben estipularse por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedará uno en poder de cada parte. Los requisitos mínimos que debe contener todo contrato de trabajo (artículo 25) son: Prescripción* Medio de adquirir bienes o de librarse de obligaciones o derechos mediante el transcurso del tiempo y bajo condiciones establecidas a efecto de la ley. Rescisión (artículo 46) Ruptura de la relación de trabajo, por cualquiera de las dos partes (patrón o trabajador), en cualquier tiempo, por causa justificada. Resolución* Fallo de la autoridad competente que conoce del juicio. Riesgo de trabajo (artículo 473) Accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 60 1. Nombre, nacionalidad, sexo, estado civil, CURP, RFC y domicilio del trabajador y del patrón. 2. Si la relación de trabajo es por tiempo determinado, por temporada, por capacitación inicial o a prueba, por obra determinada o por tiempo indeterminado. 3. La determinación, con la mayor precisión posible, del servicio o servicios que deben prestarse. Es recomendable aclarar dentro del contrato que las funciones mencionadas son enunciativas, mas no limitativas. 4. El lugar donde deba prestarse el trabajo. 5. La duración de la jornada de trabajo. 6. El salario, el día, la forma y el lugar de pago de dicho servicio. 7. Las cláusulas correspondientes a cuándo y cómo será capacitado y adiestrado el trabajador. 8. Días de descanso, vacaciones y demás condiciones en que convengan el trabajador y el patrón. El trabajador deberá firmar el contrato en cada una de sus hojas (al margen o al calce) y al final del mismo (donde viene su nombre). En el artículo 24 se establece que las condiciones de trabajo “deben estipularse por escrito con los siguientes datos”: ¿Cuáles son sus derechos y mis obligaciones? Por tiempo determinado Tipos de contratos individuales de trabajo en virtud de su duración (artículo 35) En virtud de la duración de la relación de trabajo, la Ley regula seis tipos de contrato, que son: a) Obra determinada. b) Tiempo determinado. c) Por temporada. d) Por capacitación inicial. e) Por periodo de prueba. f)Por tiempo indeterminado Contrato de capacitación inicial (artículo 39-B) Se entiende por relación de trabajo para capacitación inicial, aquella por virtud de la cual un trabajador se obliga a prestar sus servicios subordinados, bajo la dirección y mando del patrón, con el fin de que adquiera los conocimientos o habilidades necesarios para la actividad para la que vaya a ser contratado. La vigencia de la relación de trabajo a que se refiere el párrafo anterior, tendrá una duración máxima de 3 meses o en su caso, hasta de 6 meses sólo cuando se trate de trabajadores para puestos de dirección, gerenciales y demás personas que ejerzan funciones de dirección o administración en la empresa o establecimiento de carácter general o para desempeñar labores que requieran conocimientos profesionales especializados. Durante ese tiempo el trabajador disfrutará del salario, la garantía de la seguridad social y de las prestaciones de la categoría o puesto que desempeñe. Al término de la capacitación inicial, de no acreditar competencia el trabajador, a juicio del patrón, tomando en cuenta la opinión de la Comisión Mixta de Productividad, Capacitación y Adiestramiento en los términos de esta Ley, así como a la naturaleza de la categoría o puesto, se dará por terminada la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón. Por temporada (artículo 39-F) Las relaciones de trabajo por tiempo indeterminado serán continuas por regla general, pero podrán pactarse para labores discontinuas cuando los servicios requeridos sean para labores fijas y periódicas de carácter discontinuo, en los casos de actividades de temporada o que no exijan la prestación de servicios toda la semana, el mes o el año. Los trabajadores que presten servicios bajo esta modalidad tienen los mismos derechos y obligaciones que los trabajadores por tiempo indeterminado, en proporción al tiempo trabajado en cada periodo. La suspensión temporal de la prestación de servicio y pago de salario, sin responsabilidad para el patrón y el trabajador, surte efectos desde la conclusión de temporada hasta el inicio de la siguiente (artículo 43). En este punto es necesario mencionar que los contratos a prueba o de capacitación inicial se harán constar por escrito, en caso contrario se entenderá que es por tiempo indeterminado. No podrá someterse a prueba a un trabajador en una misma empresa más de una ocasión, aun tratándose de puestos distintos. Por último, la ley de la materia establece en su artículo 40 que a ningún trabajador se le puede obligar a trabajar más de un año. Este precepto es por demás equivocado, ya que a contrariis implicaría que sí estarían obligados a laborar un año o menos, lo cual es falso, puesto que a nadie se le puede obligar a prestar sus servicios sin su pleno consentimiento. 63 Ley Federal del Trabajo Está contratado a prueba por 28 días “si trabaja como lo esperamos se queda con el puesto” Contrato por obra determinada CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO POR OBRA DETERMINADA QUE CELEBRAN POR UNA PARTE , REPRESENTADA EN ESTE ACTO POR , A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA “EL PATRÓN” Y POR LA OTRA PARTE , A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA “EL TRABAJADOR” AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLÁUSULAS: D E C L A R A C I O N E S : I.DECLARA “EL PATRÓN”, A TRAVÉS DE SU REPRESENTANTE LEGAL, QUE: 1.Es una sociedad mercantil constituida conforme a las leyes de la República Mexicana, dedicada a _________ y con domicilio en , RFC , registro patronal . 2. Que cuenta con los medios necesarios para la prestación de los servicios objeto de este contrato. 3. Que requiere contratar por tiempo determinado los servicios de una persona que tenga conocimientos, habilidad y experiencia necesaria para desempeñar el puesto de . II.- DECLARA “EL TRABAJADOR” LO SIGUIENTE: Llamarse como ha quedado escrito al inicio de este contrato. Ser de nacionalidad mexicana, sexo , tener __ años de edad, estado civil , RFC: , CURP: , tener como domicilio . Constarle y conocer los hechos contenidos en los dos anteriores incisos de la declaración de este contrato. EL TRABAJADOR manifiesta estar inscrito en el IMSS, con el número: III.- DE LAS PARTES: Convienen expresamente en utilizar en el presente contrato, las siguientes denominaciones: “IMSS”, para designar al Instituto Mexicano del Seguro Social y “LA LEY” para referirse a la Ley Federal del Trabajo. En razón de lo expuesto “LAS PARTES” se someterán a lo consignado en las siguientes: CLÁUSULAS: PRIMERA.- El presente contrato se celebra por OBRA DETERMINADA, consistente en: , con la cual una vez que termine este Contrato EL TRABAJADOR terminará su relación con EL PATRON contratante Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 64 sin responsabilidad para éste, consecuentemente el presente contrato tendrá una duración aproximada de . Tiempo en el cual se calcula se podrá terminar la sobreproducción del producto solicitado, que no se puede realizar con los trabajadores de planta actualmente existentes. SEGUNDA.- EL TRABAJADOR se obliga a prestar sus servicios a EL PATRÓN bajo su dirección y dependencia, sus servicios personales en la obra determinada que anteriormente quedó detallada en el lugar o lugares siguientes . TERCERA.- La duración de la jornada de trabajo será de OCHO horas diarias, por tratarse de jornada diurna. Hasta CUARENTA Y OCHO horas semanales, de lunes a sábado, según las necesidades de la “EL PATRÓN”. CUARTA. “EL TRABAJADOR” conviene con “EL PATRÓN” en que en cualquier momento su horario de trabajo puede ser modificado de acuerdo con las necesidades de la misma, por lo que “EL PATRÓN” podrá establecer dicho horario con cualquiera de las modalidades que señala el artículo 59 de “LA LEY”, ya sea para implantar una labor semanaria de lunes a viernes y obtener el reposo del sábado en la tarde, del sábado completo o cualquier otra modalidad equivalente. QUINTA.- Por cada seis días de trabajo “EL TRABAJADOR” disfrutará de un día de descanso con goce de salario íntegro que será preferentemente el día DOMINGO de cada semana. “EL PATRÓN” queda facultado para variar el descanso semanal conforme a las necesidades de la misma. SEXTA - EL TRABAJADOR se obliga a cumplir con toda exactitud las órdenes que reciba del PATRÓN y así como las anexas y conexas previas o complementarias, debiendo desarrollar su mayor eficiencia, cuidado y esmero en el desempeño de sus labores. SEPTIMA.- Como contraprestación a los servicios prestados por “EL TRABAJADOR” en relación a la obra determinada que ha quedado detallada en la cláusula primera de este contrato, recibirá de EL PATRÓN la cantidad mensual bruta de $ ( , PESOS 00/100 moneda nacional), menos las retenciones correspondientes conforme a las leyes y reglamentos aplicables, particularmente las que se refieren a impuestos sobre la renta, seguro social, así como los descuentos comprendidos en el artículo 110 fracciones I al VII, suma que le será cubierta quincenalmente en las oficinas de la “EL PATRÓN”, o en su caso, en el lugar donde preste sus servicios, contra el recibo respectivo y pago en el que quedarán incluidos el importe del descanso semanal y días festivos. Por seguridad para ambas partes y en caso de ser necesario, “EL TRABAJADOR” autoriza a “EL PATRÓN” a realizar dicho pago a través de una transferencia electrónica bancaria al número de cuenta bancario que “EL TRABAJADOR” informe por escrito o que “EL PATRÓN” le asigne. OCTAVA.-El presente contrato tendrá una duración aproximada de , tiempo que estima para dar por terminada la obra contratada. NOVENA. “EL TRABAJADOR” se obliga a no revelar a terceras personas los nombres, información, papeles, cifras, estudios, técnicas de producción o cualquier otro asunto relacionado con la labor que desempeñará o referente a la “EL PATRÓN” y a guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales y de fabricación de los productos cuya elaboración concurran directa o indirectamente o de los cuales tenga conocimiento por razón de trabajo que va a realizar, así como de los asuntos administrativos reservados cuya divulgación pueda causar perjuicios a la “EL PATRÓN”. DECIMA. Asimismo, “EL TRABAJADOR” conviene y se obliga una vez que se termine el presente contrato, a no divulgar informe alguno relativo a los negocios, actividades secretas y políticas de la “EL PATRÓN” o de sus clientes. DECIMA PRIMERA. Como consecuencia de las labores que el “EL TRABAJADOR” desempeñará, se conviene entre ambas partes que la propiedad de las invenciones y el derecho a la explotación de las patentes, corresponde a “EL PATRÓN” en todos aquellos trabajos o actividades de investigación o perfeccionamiento de los procedimientos utilizados por ésta. 65 Ley Federal del Trabajo DECIMA SEGUNDA. “EL TRABAJADOR” se obliga en los términos de la fracción X del artículo 134 de “LA LEY” a someterse a los reconocimientos médicos que periódicamente ordene EL PATRÓN. DECIMA TERCERA. “EL TRABAJADOR” se obliga a participar en todos los planes de capacitación, adiestramiento y productividad que “EL PATRÓN” le imparta para el mejor desarrollo de sus aptitudes y conocimiento; planes que podrán implantarse dentro de los programas de producción y durante las labores de “EL TRABAJADOR”. De igual modo deberá observar las medidas preventivas de riesgos de trabajo. DECIMA CUARTA. “EL TRABAJADOR” se obliga a observar y respetar las disposiciones del Reglamento Interior de Trabajo que exista en “EL PATRÓN”. DECIMA QUINTA. Se pacta entre “EL TRABAJADOR” y “EL PATRÓN” que en defecto de lo establecido en el presente contrato, se sujetan a las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo vigent. Días de descanso (artículo 69) Corresponde al trabajador por lo menos un día de descanso con goce de sueldo por cada seis días de trabajo, siendo de preferencia el domingo, sin perjuicio de que trabajador y patrón convengan que sea otro día. Si el trabajador labora el domingo y es su día de descanso, el patrón le pagará un salario doble por el servicio prestado (descanso laborado), independientemente del salario que le corresponda por el descanso, más 25% de prima dominical sobre el salario de los días ordinarios de trabajo. Si no es el domingo el día de descanso del trabajador y lo labora, sólo tendrá derecho al pago de la prima dominical de 25% sobre el salario de los días ordinarios de trabajo. Necesitamos salvar a la empresa. Después del incendio perdimos prestigio y las ventas se fueron a pique ¿Nos van a pagar las horas extras? No. Nos pagarán salario habitual por hora Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 96 Si el trabajador labora cualquier día de la semana (no domingo), siendo su día de descanso, el patrón le pagará, independientemente del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio prestado (descanso laborado), sin prima dominical. Lo anterior se presenta en el cuadro 5–2. Mañana es mi día libre y podré hacer muchas cosas como arreglar la casa, jugar con los niños, bañar al perro, cocinar, lavar y... Mejor vengo a trabajar Cuadro 5-2 Día de descanso por contrato Día laborado Porcentaje de salario diario ordinario a pagar Prima dominical sobre salario diario ordinario Domingo Domingo 200% + el salario diario ordinario + 25% Martes Domingo 100% (sencillo) + 25% Martes Martes 200% + el salario diario ordinario **** Son días de descanso obligatorio, con pago íntegro de salario: 1 de enero 5 de febrero (Se descansa el 1er. lunes de febrero) 21 de marzo (Se descansa el 3er. lunes de marzo) 1 de mayo 16 de septiembre 20 de noviembre (Se descansa el 3er. lunes de noviembre) 1 de diciembre de cada seis años, por cambio de Poder Ejecutivo. 25 de diciembre 97 Ley Federal del Trabajo El día en que se celebren elecciones, tanto federales como estatales (artículo 74). Vacaciones (artículo 76) Por lo que se refiere a vacaciones, tiene derecho a ellas cualquier trabajador que haya prestado al menos un año de servicio en la empresa. En ningún caso podrán ser inferiores a seis días laborales en el periodo de un año, y aumentará en dos días, hasta llegar a 12, por cada año subsiguiente de servicios. Después de cuatro años, el periodo de vacaciones aumentará dos días por cada cinco años de servicio (cuadro 5–3). Existen empresas que superan en días las vacaciones estipuladas en la LFT (por ejemplo, las instituciones bancarias, que después del primer año otorgan 20 días de vacaciones). Cuadro 5-3. Número de días de vacaciones que los trabajadores disfrutarán conforme a los años de servicio prestados en una empresa. Años de servicio Días de Vacaciones 1 6 2 8 3 10 4 12 5 a 9 14 10 a 14 16 15 a 19 18 20 a 24 20 25 a 29 22 Mañana es 16 de septiembre, voy a pedir a los muchachos que vengan, aunque se les pague salario doble adicional Gracias a que tengo tres años de antigüedad me tocan 10 días de vacaciones ...Se informa que el huracán “Tito” ya entró a toda la costa del Pacífico Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 98 Artículo 79. Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración. Si la relación de trabajo termina antes de que se cumpla el año de servicios, el trabajador tendrá derecho a una remuneración proporcional al tiempo de servicios prestados. Artículo 80. Los trabajadores tendrán derecho a una prima de vacaciones no menor de 25% sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones. Artículo 81. Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores en los seis meses siguientes al cumplimiento del año de servicios. Los patrones entregarán anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antigüedad y, de acuerdo con ella, el periodo de vacaciones que les corresponda a la fecha en que deberán disfrutarlo. Salario y salario mínimo El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisión, a precio alzado o de cualquier otra manera. Tratándose de salario por unidad de tiempo, se establecerá específicamente esa naturaleza. El trabajador y el patrón podrán convenir el monto, siempre que se trate de un salario remunerador, así como el pago por cada hora de prestación de servicio, siempre y cuando no se exceda la jornada máxima legal y se respeten los derechos laborales y de seguridad social que correspondan a la plaza de que se trate. El ingreso que perciban los trabajadores por esta modalidad, en ningún caso será inferior al que corresponda a una jornada diaria. Cuando el salario se fije por unidad de obra, además de especificarse la naturaleza de ésta, se hará constar la cantidad y calidad del material, el estado de la herramienta y útiles que el patrón, en su caso, proporcione para ejecutar la obra, y el tiempo por el que los pondrá a disposición del trabajador, sin que pueda exigir cantidad alguna por concepto del desgaste natural que sufra la herramienta como consecuencia del trabajo. (Artículo 83) Según el artículo 82, el salario es una retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo Por eso tengo tres trabajos... secretaria, coordinadora y tesorera 99 Ley Federal del Trabajo Los elementos que integran el salario son los pagos hechos en efectivo para cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo (artículo 84). Señor creo que existe un error en mi cheque ¿Recuerda la computadora que descompuso? Destruir, aniquilar, dominar el mundo, destruir archivos, cobrar... ¿Estamos de acuerdo en que ganará el salario mínimo? Y tiene todas las prestaciones, así como el seguro médico que da la empresa Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual, que deberá pagarse antes del 20 de diciembre y equivaldrá al menos a 15 días de salario. El personal que no haya cumplido el año de servicios tendrá derecho a que se le pague en proporción al tiempo trabajado (artículo 87). Le debe a la compañía una fotocopiadora y una computadora; pague lo antes posible Con mi aguinaldo ahora sí podré pagar mi tarjeta, la renta, el teléfono, el vestido rojo, dinero para ahorrar y... necesito otro trabajo A ti te pagan por unidad de obra y no por tiempo Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 100 El salario mínimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por sus servicios prestados en una jornada de trabajo. Éste deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en orden material, social y cultural, así como la necesidad de proveer la educación obligatoria de los hijos (artículo 90). Salario mínimo. ¿Me invitas a comer? Gustavo “La bola” qué bien te ves, pásame la receta para adelgazar La legislación laboral considera que a trabajo igual, desempeñado en un puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, corresponde un salario igual (artículo 86). El plazo para el pago de salario al trabajador manual no debe exceder de una semana para las personas que desempeñan un trabajo material y de 15 días para los demás trabajadores (artículo 88). Los salarios mínimos generales regirán para todos los trabajadores del área o áreas geográficas de aplicación que se determinen, independientemente de las ramas de la actividad económica, profesiones, oficios o trabajos especiales (artículo 92). El salario mínimo no podrá ser objeto de compensación, descuento o reducción salvo en los siguientes casos: a) Pensiones alimenticias a favor de esposa e hijos, ascendientes y nietos, decretados por la autoridad. b) Pago de rentas c) Pago de abonos al Infonavit. d) Pago de abonos para cubrir créditos otorgados o garantizados por e Infonacot (artículo 97). 101 Ley Federal del Trabajo Participación de utilidades (artículo 117) Los trabajadores deberán participar de las utilidades que obtengan las empresas, de conformidad con el porcentaje determinado por la Comisión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de la Empresas. El Diario Oficial de la Federación del 4 de marzo de 1985 decretó 10% de cada ejercicio. Las normas laborales consideran como utilidad en cada empresa la renta gravable, de conformidad con las normas de la Ley del Impuesto Sobre la Renta. Usted ha caído en una falta laboral. Como se menciona en el Diario Oficial del 4 de marzo de 1985, por decreto, 10% de utilidades de cada ejercicio deberá ser repartido y le haremos una auditoría ¡Trágame tierra, ya me cayeron! Todos recibirán sus utilidades según lo estipulado, pero sólo algunos alcan- zarán la parte proporcional al tiempo de trabajo En caso de que el trabajador se sienta afectado, en el sentido de que la participación de utilidades que ha recibido no sea la correspondiente a la realidad, podrá objetarla ante la autoridad bajo la forma correspondiente: Los compañeros no estamos de acuerdo, ya que la compañía ganó más Permítame checar los documentos Los gastos presentados son por adquisición de equipo por la empresa y reparaciones 1. El patrón, dentro del término de 10 días hábiles, contados a partir de la fecha de presentación de su declaración anual, entregará a los trabajadores copia de la misma. Quedará prohibido a éstos dar a conocer a terceras personas el contenido de dicha declaración. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 102 Te estoy entregando tus utilidades, más el reporte personalizado... firma de recibido ¡Oh! qué honestos son en esta empresa 2. Dentro de los treinta días siguientes, el sindicato titular del contrato colectivo o la mayoría de los trabajadores de la empresa, podrá formular ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) las observaciones que juzgue convenientes, la que tendrá la obligación de responder por escrito, una vez que concluyan los procedimientos de fiscalización de acuerdo a los plazos que establece el Código Fiscal de la Federación, respecto de cada una de ellas. 3. En caso de que la SHCP no falle en el sentido deseado para los trabajadores, esta resolución no podrá ser recurrida bajo ninguna forma. 4. En caso de que la SHCP falle en favor de los trabajadores, el patrón deberá dar cumplimiento a la misma en un plazo no mayor de 30 días, independientemente de que la impugne (artículo 121). La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales: la primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideración el número de días trabajados; la segunda, en proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante el año (artículo 123). Para determinar la participación de cada trabajador se observarán las siguientes normas: 1. Una comisión, conformada por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, formulará un reparto de utilidades y lo fijará en un lugar visible del establecimiento. Se fijará un oficio visible a la vista de todos Nos toca 5% de utilidades Pero nos tocó algo 103 Ley Federal del Trabajo 2. Si los representantes de los trabajadores y del patrón no se ponen de acuerdo, decidirá el Inspector de Trabajo. 3. Los trabajadores podrán hacer las observaciones que juzguen convenientes dentro de un término de 15 días (artículo 125). El reparto de utilidades entre los trabajadores deberá efectuarse dentro de los 60 días siguientes a la fecha en que deba pagarse el

ANALISIS DE PUESTOS  Es necesario definir algunos conceptos que ayudarán a comprender mejor la técnica del análisis de puestos: • Analista. Persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos. Debe poseer capacidad de observación, mente analítica y facilidad para expresarse de manera clara. El analista debe cuidar la indumentaria que porta al realizar su labor, siendo adecuado presentarse con un estilo sport (mezclilla, camiseta) al interactuar con operativos, y traje (saco y corbata) con ejecutivos. • Descripción del puesto. Forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar el trabajador. • Especificación del puesto. Manera de describir metódicamente los requisitos de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor. Además de las cualidades mencionadas, el analista debe informar el resultado de su investigación utilizando un lenguaje objetivo y accesible a las personas que solicitaron el análisis. El análisis de puestos no sólo consiste en separar y estudiar cada uno de los elementos que integran un puesto; también deben analizarse los datos con objeto de establecer si ya se ha obtenido la información suficiente, o bien si se han omitido aspectos importantes. Para lograr una recopilación eficiente de los datos que interesan en el análisis se cuenta con diversos medios, entre los que destacan la entrevista, la observación directa y el cuestionario, que se abordarán más adelante. Actividades involucradas en el análisis de puestos El análisis de puestos constituye una serie de pasos o actividades que deben realizarse para alcanzar los objetivos. Esta serie de pasos se denomina proceso del análisis de puestos y permite establecer una secuencia ordenada para la obtención de los datos necesarios. Los pasos involucrados en el proceso de análisis incluyen algunas actividades previas al mismo; otras están encaminadas al proceso de obtención de datos y a la elaboración definitiva del análisis de puestos, así como a su entrega adecuada a las personas que lo solicitaron. A continuación se propone un procedimiento que, si bien no es el único que existe, es representativo de todas aquellas actividades que involucran un análisis de puestos. Aprobación por parte de la gerencia Obtener cualquier aprobación de la gerencia es el punto de partida para llevar a cabo cualquier procedimiento administrativo. Para lograr esto es necesario presentar una implantación del sistema como una inversión y hacer el presupuesto de su costo de manera clara, precisa y justificable. Además, deben mencionarse los beneficios que se obtendrán. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 166 Fijar objetivos Es indispensable determinar los objetivos del análisis para conocer el tipo de factores que serán investigados y la manera de estructurar los datos que se obtengan; esto es, responder a las preguntas “¿qué es lo que nos va a servir?” y “¿para qué nos va a servir?”. Establecimiento de un programa de acción Esto servirá para determinar en qué secuencia se realizará el análisis, calcular el tiempo aproximado que tomará llevarlo a cabo, comprobar si se están cumpliendo los objetivos planeados, entre otros. Seleccionar al personal que realizará el análisis Como ya se mencionó, el analista debe poseer ciertas aptitudes, como capacidad de observación, mente analítica y facilidad para expresarse de manera clara y objetiva. Las bases para la selección del personal adecuado deben fundamentarse en estas cualidades; además, debe especificarse si estas personas serán parte de la empresa o si el análisis lo realizará gente que no pertenezca a ella. Entrenar a los analistas Después de haber seleccionado al personal que llevará a cabo el análisis, es necesario que éste posea una preparación adecuada; es decir, entrenarlos en manejo de técnicas y situaciones. Para ello es conveniente que estas personas realicen un recorrido por la empresa para obtener información con la que puedan apreciar más detalladamente los elementos de cada puesto. Definir métodos de trabajo y diseñar instrumentos de recopilación de datos Los métodos de trabajo son los mismos que se utilizan en la extracción de información; los más comunes son la entrevista, los cuestionarios y la observación directa. El diseño se refiere a la elaboración de instrumentos adecuados en cuanto al orden, secuencia y nivel de aplicación. Por ejemplo, se debe tomar en cuenta el tipo de lenguaje que se utilizará, de acuerdo con el empleado del que se obtendrá la información. El instrumento se diseña, prueba y corrige. Campaña de información y motivación a los trabajadores La cooperación de los trabajadores es vital para la realización de un análisis de puestos eficiente. Con esta finalidad se debe informar al personal involucrado acerca de lo que se va a hacer. Esta información puede transmitirse a través de folletos, carteles, boletines, conferencias, entre otros, que indiquen las finalidades y los beneficios que persigue el análisis. La información deberá llegar de manera directa a las personas implicadas para evitar que se distorsione. La campaña puede llevarse a cabo: 167 Análisis de puestos • Por grupos. • Para la población completa. Si se decide hacerla por grupos, se debe garantizar que la información que reciba cada uno de ellos sea la misma. La campaña de motivación debe hacerse de manera simultánea a la de información. Su finalidad es obtener la ayuda del personal y convencerlo de que cada una de las personas involucradas es un elemento importante en el análisis y, por tanto, su cooperación será de gran utilidad. Selección de los titulares del puesto, de quienes se obtendrá la información A fin de garantizar un análisis eficiente, un requisito importante es seleccionar a los trabajadores adecuados, de acuerdo con las siguientes características: • Experiencia en el puesto. • Rendimiento adecuado. • Facilidad para comunicarse. • Responsabilidad. • Tipo de relaciones con otros trabajadores. Sin la anuencia del sindicato puede dificultarse la realización de un buen estudio; por lo anterior, su participación es importante, ya que incluso puede influir de modo favorable en el personal. Es importante señalar que en las organizaciones donde existen sindicatos muy activos, todos los puestos de los agremiados están amparados en el contrato colectivo y su actualización se facilita en las revisiones contractuales cada dos años, y durante su vigencia se cumplen de manera estricta dichas descripciones tanto en el desempeño del trabajo como en el pago de éste. Además, el resultado del análisis de puestos debe ser aprobado por los niveles superiores inmediatos. Actividades para la recopilación de datos La descripción del puesto pone de relieve “qué se hace”, “cómo se hace” y “por qué se hace”. Asimismo, define el trabajo en términos de contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto, las relaciones jerárquicas a que está sujeto, las condiciones de trabajo y las responsabilidades de supervisión, entre otras. De lo anterior se deduce que es un producto del análisis de puestos de trabajo, lo que implica agrupar todos los datos referidos al puesto de trabajo; para llevar a cabo esta tarea pueden ser consideradas diversas categorías (Sánchez Pérez, 2000). En cuanto a la recabación de información, los principales medios para conocer los elementos que integran cada puesto son: • La observación directa. • La entrevista. • Los cuestionarios. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 168 Observación directa La observación directa se lleva a cabo en el lugar en que se desarrolla el trabajo y es conveniente tomar datos por escrito. Su realización requiere que el trabajador no se sienta incómodo por la presencia del analista, a fin de que aquél realice sus actividades de la manera más natural posible. Este método permite recabar información directa, pero no debe emplearse de manera exclusiva pues no resulta suficiente, como ocurre en los casos en que el trabajador realiza actividades periódicas o eventuales que no lleva a cabo en el momento de la observación. Es necesario observar todas las operaciones que el empleado realiza; además, conviene conversar con él de manera informal, mostrándose amistoso durante la observación, con objeto de que la presencia del analista no lo incomode. Con el fin de que la observación sea más confiable, se sugiere que durante ésta se utilice un registro anecdótico, el cual permitirá establecer el antecedente y el consecuente de la ejecución de una tarea en un momento determinado. “La más pálida de las tintas es más brillante que la mejor de las memorias.” La observación directa puede ser ampliamente complementada con un video o fotografías de las actividades que se realizan en el puesto. Esta técnica suele ser más útil en niveles operativos. La entrevista La observación puede ser complementada con explicaciones verbales del trabajador y el supervisor inmediato. De esta manera, el trabajador podrá hablar más sobre sus actividades y la forma en que las realiza; se le debe permitir hacerlo exhaustivamente, pero cuidando que sea de manera ordenada. A continuación se presenta una guía de preguntas que el analista puede utilizar para escoger los datos con integridad y precisión: • ¿Qué es lo que hace? • ¿Cómo lo hace? • ¿Con qué fin lo hace? • ¿Cuándo lo hace? • ¿Dónde lo hace? Cabe hacer notar la importancia que reviste el establecer rapport con el entrevistado, ya que de esto depende que se obtenga mejor información sobre las actividades del puesto. Una buena estrategia para ello es comenzar informando al entrevistado la importancia que tiene el uso del análisis de puestos y los beneficios que esto implica. Cuestionarios Para que el registro de los datos sea lo más confiable y válido posible es necesario establecer con claridad cuál es la información que se desea obtener. Resultaría poco profesional aplicar un formato de análisis de puestos exactamente igual a otro aplicado en otra organización o al que se encuentra al final de este capítulo. Deben tomarse en cuenta los objetivos para los cuales pretende aplicarse, ya que 169 Análisis de puestos las preguntas que se abordarán se formularán con base en éstos. Por ejemplo, no es lo mismo aplicar un análisis de puestos con fines de detección de necesidades de capacitación que uno para selección de personal o para higiene y seguridad. Una vez que se han examinado de manera minuciosa las preguntas que contendrá el análisis de puestos, deberán descartarse aquellas que sean innecesarias o resulten obvias. Por supuesto, existen situaciones en que es preciso hacer uso de toda la información de un análisis de puestos completo, como en la elaboración de un manual de funciones o cuando se pretende lograr un cambio organizacional. Los cuestionarios pueden presentar los siguientes problemas: a) La elaboración. Debe ser redactado de tal manera que se obtengan los datos deseados. Si se trata de puestos operativos, deberá incluir temas relativos a cada área, pues se trata de diseñar “un traje a la medida”. b) La redacción. Es innegable el hecho de que la comunicación escrita presenta mayor dificultad para ser transmitida que la verbal, de ahí que la forma en que se pregunta debe ser comprensible para las personas que habrán de contestarlo, haciendo que los términos específicos usados dentro la empresa sean comprensibles a propios y extraños. Lo más recomendable para obtener una información válida y confiable es utilizar todas las técnicas mencionadas. En la práctica es común utilizar sólo una de las técnicas, o bien la combinación de dos de ellas, debido a los factores de tiempo y costo. Por ejemplo, cuando se tienen limitaciones en estos factores, generalmente se realiza el análisis por medio de cuestionarios; si se cuenta con más tiempo, se complementan con la entrevista. Cuando las condiciones lo permitan, es mejor utilizar los dos anteriores y agregar la observación directa. Por último, una situación aún más favorable sería llevar a cabo la aplicación de estas tres técnicas y hacer un seguimiento por medio de observaciones instantáneas a lo largo del desempeño de las actividades del puesto. Elaboración del análisis de puestos definitivo Una vez recopilados, analizados y verificados los datos, se elaborará el análisis de puestos definitivo, describiendo de manera detallada y sistemática los elementos que lo integran. Este informe deberá hacerse en términos claros y precisos, utilizando un lenguaje accesible que evite ambigüedades. La descripción y evaluación precisa de los puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestión de recursos humanos (Besseyre des Horts, 1990). Sin embargo, se considera conveniente señalar la posibilidad de que los objetivos de una gerencia sean cambiados por necesidades específicas de la organización, lo cual traerá como resultado la revisión o rediseño de los puestos que forman parte de ella. De lo anterior se deduce que un puesto no es estático y, por tanto, se recomienda que el análisis se actualice en su totalidad anualmente o cada dos años antes de la revisión del contrato colectivo de trabajo. En la presentación del análisis de puestos suelen enviarse a quien corresponda los apuntes que elaboró el analista en cada descripción, para revelar por qué se Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 170 tomaron ciertos datos o aclarar otros. A veces se incluyen también las recomendaciones que el analista considera convenientes. Elementos de un análisis de puestos Existen métodos específicos de recabar de manera adecuada la información, mismos que ya se han mencionado. Pero ¿cuáles son los elementos que se incluyen en el contenido y los requisitos del puesto? Es factible determinarlos mediante dos partes esenciales del análisis: • Descripción del puesto. • Especificación del puesto. Descripción del puesto La descripción del puesto se define como un producto del análisis, que consiste en un informe escrito sobre el contenido del puesto con base en las funciones que éste comprende. La descripción del puesto está formada por tres partes: 1. Descripción de encabezado (ficha de identificación). 2. Descripción genérica. 3. Descripción específica. Descripción de encabezado (ficha de identificación) Se refiere a los datos que permiten la identificación del puesto y contiene los siguientes puntos: Título de puesto. El que se da de manera oficial y el de uso cotidiano; debe ser lo más breve posible y sintetizar los elementos que integran el puesto. Clave. Número que se ha asignado al puesto en el archivo correspondiente. Categoría. Rango que se le otorga de acuerdo con lo establecido por la empresa de que se trate. La mayoría de las veces puede englobarse de la siguiente manera: nivel ejecutivo, mando intermedio y nivel operativo. Horario. Incluye la hora de entrada y la de salida, horario de comida, si rola turnos, días de descanso. Sueldo asignado al puesto. Se determina la cantidad y la modalidad; cuánto y cómo; por hora, por día, entre otros. Ubicación del puesto. Se refiere a la localización del puesto dentro de la estructura de la empresa. Puede determinarse de dos maneras: por medio de un pequeño organigrama o con una breve descripción por escrito. Debe establecerse el departamento, sección, taller, entre otros, en el que se desarrolla el trabajo, para una mejor observación del mismo. Jerarquía y contactos. Para establecer este punto se anota el puesto del supervisor inmediato y el de los trabajadores a su cargo, así como sus relaciones internas (contactos permanentes con personal de la empresa) y externas (con gente que no pertenece a la empresa). 171 Análisis de puestos Número de trabajadores que desempeñan el puesto. No es necesario incluir los nombres de las personas. Descripción genérica Explicación breve y de manera global del conjunto de actividades del puesto. La principal función es mencionar su objetivo básico, elemento al que con mayor frecuencia se recurre. Descripción específica Descripción detallada de las operaciones que se realizan en un puesto determinado. Cuando el trabajo está constituido por un proceso largo, es útil dividirlo en partes o etapas principales; también es recomendable enumerar estas actividades en orden progresivo, incluyendo los siguientes puntos: • Actividades diarias. • Actividades periódicas. • Actividades eventuales. • Accesorios del puesto. Comprende aquellos elementos físicos que de alguna manera permiten el desarrollo de las funciones del puesto analizado. Incluyen el equipo cotidiano, los recursos técnicos, las herramientas, la maquinaria, la papelería, entre otros. Especificación del puesto (requisitos del puesto) La especificación determina las capacidades o competencias que un individuo ha de reunir para la correcta ejecución del puesto de trabajo. Es otro producto del análisis de puestos de trabajo. Por lo regular estas características son agrupadas en tres categorías: habilidades, conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las siglas SKA (Skills, Knowledge and Ability; Noe et al., 2000). Para efectos de esta obra, la especificación del puesto se describe como un producto del análisis, que consiste en un reporte escrito sobre la habilidad, responsabilidad y esfuerzo que exige el puesto, así como las condiciones a las que se somete su ocupante. La descripción es enunciativa, parca y poco meticulosa debido a la cantidad de tareas que varían en un determinado lapso y al cambio de prioridades que se encuentran determinadas por los objetivos y metas del puesto. Los puestos son flexibles, y la adición o eliminación de tareas es función de la planeación estratégica anual. Habilidad Se define así a la capacidad necesaria para desempeñar el puesto, y se divide en dos clases: a) Habilidad física. Puede determinarse por medio de los siguientes elementos: • Entrenamiento. • Destreza. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 172 • Agilidad. • Rapidez. b) Habilidad mental. Incluye los siguientes puntos: • Escolaridad. • Experiencia (la que se requiere para desempeñar el puesto; es dada en términos de tiempos mínimos y máximos necesarios). • Criterio. • Iniciativa. • Conocimientos. • Capacidad de expresión. • Ingenio. Responsabilidad Se deriva de la actividad propia del puesto y de la relación que ésta guarda con el proceso productivo, con el equipo que se maneja, con datos confidenciales, entre otros. En suma, la responsabilidad puede medirse en términos de probabilidadriesgo y consecuencias de los errores que pueda cometer el trabajador. La responsabilidad puede ser: a) Por el trabajo de otros. Riesgos a los que están expuestos los subordinados y terceras personas con motivo de las funciones que realiza el ocupante del puesto. b) Por valores. Es necesario especificar el monto aproximado de ellos para determinar el grado de responsabilidad. Pueden ser de tres tipos: • Equipo. • Dinero. • Información confidencial. c) Por trámites, procesos o procedimientos. Cuando el trabajador deba realizar ciertos trámites en forma y tiempo adecuados, o cuando el trabajo se lleve a cabo en secuencias y algunas de éstas correspondan al ocupante del puesto analizado (p. ej., en el proceso de producción). También se puede incluir en este punto la responsabilidad por tiempo y calidad. En general, la determinación del grado de responsabilidad ayudará a decidir, junto con otros factores como el esfuerzo, si el salario que recibe el trabajador es justo y equitativo, si es necesario asegurarlo, entre otros. Esfuerzo Puede ser físico o mental y está determinado en gran parte por el tipo de habilidad que requiere el trabajador, y la intensidad o grado en que dicha destreza es aplicada para desempeñar el puesto. a) Esfuerzo físico. Consiste en los siguientes aspectos: 173 Análisis de puestos • Fuerza física requerida. • Tensión muscular. • Cansancio físico. • Postura. b) Esfuerzo mental. Incluye lo siguiente: • Atención visual y auditiva. • Fatiga mental. • Concentración. • Tensión nerviosa. • Volumen y ritmo de trabajo. Dentro del análisis de este factor deben tomarse en cuenta aspectos tales como el grado de concentración que requiere el trabajo, la velocidad con que debe llevarse a cabo, las distancias que recorre el trabajador durante el desempeño de sus labores, las posturas que debe adoptar para realizarlas, entre otros. Condiciones físicas Involucra todas las características del medio en que se realiza el trabajo, así como los riesgos que asume el ocupante del puesto. Entre las condiciones del medio están: a) Iluminación, temperatura, humedad, ventilación, ruidos, limpieza, olores desagradables y espacio. b) Postura. Aquella que debe asumir el trabajador para realizar su trabajo; debe especificarse en términos fisiológicos. c) Riesgos. Éstos pueden ser de dos tipos: • Contraer enfermedades. • Sufrir accidentes. Al finalizar estos datos debe tomarse en cuenta el tipo de riesgo y la probabilidad de que ocurra un accidente. Otros requisitos del puesto Éstos se refieren a datos adicionales para el análisis. En general, constituyen condiciones de tipo físico que necesita la persona para cubrir el puesto. Algunas de ellas dependen de políticas de la empresa. Entre otros figuran: • Edad (se señalan los límites mínimos y máximos). • Estatura. • Sexo. • Peso. • Estado civil. • Disponibilidad para viajar. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 174 • Presentación. • Nacionalidad. Se debe cuidar que dichos requisitos estén justificados por el puesto y no sean discriminatorios. El artículo 3 de la LFT establece que "No se considerarán discriminatorias las distinciones, exclusiones o preferencias que se sustenten en las calificaciones particulares que exija una labor determinada". Durante el proceso de análisis es factible identificar las consideraciones del trabajador con respecto al trabajo que realiza; es decir, si lo siente monótono o no, si lo siente aislado, si considera que recibe una remuneración justa, entre otros. Esta información es muy valiosa y puede servir para detectar errores y necesidades de cambio, tomar decisiones preventivas o correctivas u ofrecer compensaciones al trabajador. Sin embargo, sería un error incluir estos datos en el informe final, ya que el análisis es del puesto y no de la persona.

VALUACION DE PUESTOS  Requerimientos del valuador: Aunque ninguno es un requerimiento indispensable por sí solo, es recomendable que el valuador de puestos cumpla con varios de los requisitos siguientes: • Experiencia en organizaciones de diferentes tipos. • Preferentemente haber sido empleado. • Capacidad de análisis y síntesis. • Manejo de estadística y paquetes estadísticos (de ser necesario). • Habilidades en el manejo de grupos. • Si es un equipo, preferentemente par, equilibrio de juicios duro/blando. • Capacidad de valoración: tacto en las relaciones y habilidades en la comunicación (comunicación asertiva y efectiva). 7 “Todo hombre es como un cheque en blanco firmado por Dios. Nosotros mismos escribimos en él la cifra de su valor con nuestro merecimiento.” Amado Nervo Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 202 Los sistemas para valuar los puestos están divididos en tres grupos: • Sistemas no cuantitativos. • Sistema híbrido. • Sistemas cuantitativos. Sistemas no cuantitativos Reciben esta denominación por carecer de elementos numéricos para su determinación; los principales son el de alineamiento y el de grados. Sistema de alineamiento Este sistema también es llamado de rangos, de organización, de valuación por series y de categorías. En él todos los puestos se jerarquizan y se ubican en una escala continua, partiendo del más importante para la empresa hacia el más elemental. La clasificación se realiza tomando en cuenta la dificultad relativa de tareas y el valor de ellas para la organización. Algunos sistemas requieren de un comité de valuación, aunque en el de alineamiento no es indispensable. En resumen, el sistema consiste básicamente en el establecimiento de una serie de categorías o grados de ocupación, la elaboración de una definición para cada una de ellas y, por último, el agrupamiento de los puestos en dichas categorías. Éstas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. Procedimiento 1. Se realizan tantos juegos de tarjetas de los puestos que habrán de valuarse como miembros del comité valuador existan (en caso de que se haya determinado la participación de un comité). 2. Se pide a cada miembro del comité valuador que ordene las tarjetas según la importancia de cada puesto para la organización. ¿Cuánto vale? 203 Valuación de puestos 3. Una vez hecho lo anterior, los datos se incorporan en la tabla de concentración de datos (véase cuadro). 4. Se obtiene un promedio para cada puesto y se jerarquiza según la calificación obtenida después de haber calculado dicho promedio. Ventajas y desventajas La desventaja de este sistema es su subjetividad, ya que se basa en la apreciación particular del comité valuador. Además, no es flexible, ya que sería necesario rehacer la valuación de puestos si se agregara un puesto más a la organización. Asimismo, este sistema sólo puede ser aplicado en pequeñas organizaciones. La ventaja de éste es que resulta rápido y barato. I y II: Representantes sindicales. III y IV: Representantes de la empresa. V: Analista. VI: Representante del departamento de personal. Promedio: Suma de puntuaciones entre los números de valuadores. Número de orden: Orden en el que quedan los puestos de acuerdo con el promedio. Sueldo mensual: Sueldo que gana la persona que ocupa el puesto. Cuadro 7–1. Sistema de alineamiento. Título del puesto VALUADORES I II III IV acturist7,500.00 Empacador s (numéricos) como de los no cuantitativos, y está representado por el método de comparación de factores. Método de comparación de factores Este método representa un gran esfuerzo por tecnificar los métodos de valuación de puestos. Los resultados que de él se obtienen son más representativos de la Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 204 realidad, y su apreciación es más imparcial que cuando se emplean únicamente los sistemas cuantitativos. El método consiste en dar un orden a los diferentes empleos, tomando como punto de referencia los factores que los integran. Este método supone también la asignación de valores monetarios, que pueden representarse con puntos. Procedimiento 1. Integración de un comité. 2. Elección de los puestos-tipo, que servirán de base para el ordenamiento y valuación de los puestos restantes. 3. Elección de los factores. Se aconseja que el número de ellos nunca sea mayor de ocho. Se considera que el óptimo es de cinco. Los factores que habrán de revisarse deben ser los siguientes: • Aptitudes mentales. • Aptitudes físicas. • Habilidad. • Responsabilidad. • Condiciones de trabajo. 4. Una vez elegidos los factores que se consideran en la evaluación, el comité ponderará cada puesto de acuerdo con las aptitudes físicas y mentales que éste demande, las habilidades que se requieran, las responsabilidades y las condiciones de trabajo. Posteriormente se concentrarán las calificaciones otorgadas a cada puesto según el factor, y por último se promediarán. Ventajas y desventajas Una vez que las escalas de valuación están determinadas, es fácil incorporar nuevos puestos a estas escalas, debido a la flexibilidad del sistema. Sin embargo, si no están bien establecidos los criterios de salarios para los puestos importantes, toda la escala puede verse afectada. Asimismo, un cambio en las funciones del puesto-tipo usado para establecer la escala puede ocasionar que sus valores completos varíen. Por otra parte, a corto plazo este sistema es más costoso que los anteriores. Sistemas cuantitativos Como su nombre lo indica, estos sistemas utilizan elementos numéricos o puntuaciones. Dentro de ellos se incluyen el sistema de valuación por puntos y el Perfil guía de Hay. Sistema de valuación por puntos Este sistema creado por Merric R. Lott es el más usado en las organizaciones. Se basa en la asignación de puntos a cada una de las características necesarias para el desempeño de un puesto. Los fundamentos de este sistema son los siguientes: 205 Valuación de puestos comparar las características de un puesto con modelos o definiciones que hayan sido preestablecidos; asignar a éstos un valor determinado con base en la comparación realizada con anterioridad; asignar a cada puesto el sitio que le corresponda, en una escala de sueldos o salarios previamente establecida con base en métodos estadísticos. Procedimiento 1. Definición de factores o características. 2. Asignación de porcentajes o valores a los diferentes factores. 3. Definición de subfactores. 4. Asignación de valores a los subfactores. 5. Determinación de la escala que se utilizará para valuar. 6. Definición de grados dentro de cada subfactor. 7. Asignación de puntos a cada grado. 8. Fijación del valor en puntos correspondiente a cada puesto. 9. Comparación de los salarios y valores en puntos. 10. Elaboración de la gráfica de dispersión de salarios. 11. Trazado de la recta ideal. 12. Determinación de las escalas de valuación. Ventajas y desventajas Entre sus ventajas pueden mencionarse las siguientes: • Es altamente confiable, de ahí su gran aplicación en las organizaciones. • Emplea una escala de tipo gráfico, que lo hace más objetivo que los demás sistemas. • La división de las funciones del puesto en factores permite valuar todos los componentes del puesto. • Es más flexible que todos los sistemas mencionados, ya que puede adaptarse con facilidad en caso de que sea agregado un nuevo puesto a la escala de valuación. Algunas de sus desventajas son: • Requiere de entrenamiento para todos los miembros del comité valuador. • En ocasiones la valuación por puntos se hace de manera rápida y más o menos arbitraria, y en otras demanda mucho tiempo. Perfil Guía de Hay Este sistema fue desarrollado por Edward N. Hay en 1951, y en 1954 creó las tablas guía, mediante las que explicaba la asignación de puntos de valuación. A partir de entonces se le conoce como el Sistema perfil guía de Hay. Contiene algunos aspectos del método de comparación de factores, así como del de puntos, además de los propios, siendo sus principales objetivos (Ramón Fernández, 2000): Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 206 1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto. 2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese orden. A continuación se exponen los factores y subfactores considerados por el Perfil guía de Hay. • Habilidades. Conjunto total de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas por un puesto para el pleno cumplimiento de sus finalidades. Se divide en tres: especializadas, gerenciales y de relaciones interpersonales. • Solución conceptual de problemas. Proceso de pensamiento que se requiere en el puesto para analizar, comprender y evaluar la situación y encontrar las soluciones adecuadas. Se divide en dos: ambiente de referencia, que se relaciona con los apoyos necesarios para la búsqueda de soluciones, y la complejidad del proceso de pensamiento, necesario para encontrar las soluciones pertinentes. • Responsabilidad por resultados. Efecto que tiene el puesto sobre los resultados totales de la organización y tiene que guarda relación con las limitaciones y controles que condicionan al titular para lograr las finalidades del puesto, el volumen general de los resultados específicos sobre los que incide y la manera en que influye sobre ellos. Se divide en tres: libertad para actuar, magnitud e impacto. En conjunto, estos factores permiten realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del contenido del puesto. Los valores de puntos derivados de los factores incorporados en cada una de las tres tablas se combinan para formar una expresión cuantificada del contenido total de un puesto (Ramón Fernández, 2000). Mediante el Sistema Hay, la valuación de puestos puede hacerse de dos maneras: 1. Por medio de las tablas guía. Al igual que con los valores asignados a cada factor del puesto, se elaboran con base en las características y necesidades de la empresa. 2. Por medio del perfil del puesto. Para obtener este perfil se considera la proporción de habilidades, solución de problemas y responsabilidad por resultados, que en su conjunto integran 100% de la estructura del puesto. Ventajas y desventajas Dentro de sus ventajas se encuentran: • Se basa en principios y conceptos que son de fácil manejo. • Reduce al mínimo los juicios subjetivos de los miembros del comité valuador. Sus desventajas son: • En México, Hay y Asociados tienen el derecho exclusivo para la implantación y el mantenimiento del método. • El costo de implantación y mantenimiento es alto. • Se requiere entrenamiento de los valuadores. 207 Valuación de puestos MERCADO DE SUELDOSY SALARIOS Para el profesional de recursos humanos es muy importante conocer cómo está el mercado de sueldos y salarios, no sólo para la valuación de puestos, sino también para la revisión de contratos colectivos, incrementos de sueldo, administración de prestaciones y beneficios, definir un rango de sueldo para reclutamiento. Existen empresas que se dedican a hacer los estudios de mercado de sueldos y salarios incluso por giros y venden los resultados a las empresas, pero también se puede tener conocimiento sobre cómo están los sueldos en el mercado de distintas formas, como puede ser buscando ofertas de trabajo de puestos similares a los que se tienen y ver el sueldo y prestaciones que ofrecen otras empresas, también se puede publicar vacantes sin especificar el sueldo (mencionar que el sueldo es a negociar o de acuerdo a aptitudes) y a los candidatos que se postulen preguntarles el sueldo que estaban percibiendo, también algunas bolsas de trabajo te permiten hacer consultas en sus bases de datos de candidatos y dentro de la información que mencionan se puede encontrar el sueldo que percibían. En la página de Misalario.org o en la de Observatoriolaboral.gob.mx de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social, se puede encontrar información sobre el comportamiento de las ocupaciones y las profesiones más representativas en el país, incluyendo el sueldo promedio

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL  Fuentes de reclutamiento: Existen dos tipos de fuentes de reclutamiento, ambas de gran interés para el reclutador: las internas y las externas (figura 8-1). Fuentes internas Se denomina así a aquellas fuentes que, sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera de la empresa, proporcionan el personal requerido en el momento oportuno. Entre las que desempeñan un papel importante en una empresa se encuentran las siguientes: Sindicatos Por la reglamentación del contrato colectivo de trabajo, ésta es por necesidad una de las principales fuentes en lo que respecta al personal sindicalizado. Funciona en el momento que la empresa requiera personal para una vacante o vacantes que entran en el dominio del sindicato. (Este punto ya se trató en el capítulo 5.) Archivo o cartera de personal Se integra con las solicitudes de los candidatos que se presentaron en periodos de reclutamiento anteriores y que fueron archivados, probablemente en una base de datos computarizada, sin haberse utilizado porque se cubrió la vacante en cuestión. También puede comprender solicitudes de candidatos que la dejaron en la empresa por iniciativa propia o de recomendados del personal interno, cuando no había alguna vacante abierta; así como de solicitudes recibidas en ferias de empleo o juntas de intercambio. Si la empresa cuenta con una bolsa de trabajo en línea, en la que personas interesadas en pertenecer a la empresa envíen sus datos, esas solicitudes también pueden formar parte de su cartera de personal. Algunas de estas solicitudes tienen las características requeridas por el puesto vacante y el reclutador deberá echar mano de ellas cuando las circunstancias lo ameriten. Desgraciadamente, es probable que esta base de datos no se encuentre actualizada desde la última vez que se consultó, y de manera específica el registro (que son los datos de la persona) podría estar caduco o simplemente es posible que la persona ya no esté disponible. (+) Encargado de reclutamiento MEDIOS • Manta afuera de la empresa. • Periódico, revistas especializadas. • Radio, T.V • Boletines, volantes, falda hawaiana • Internet • Bolsas de trabajo • Grupos de intercambio virtuales • Redes sociales. (-) Requisición INTERNAS • Sindicatos • Cartera de personal • Promoción interna • Recomendados EXTERNAS • Escuelas • Asociaciones profesionales • Agencias de colocación • Grupos de Intercambio • Ferias del empleo Gobierno Selección de fuentes de reclutamiento Figura 8-1. Proceso de reclutamiento de personal. 211 Reclutamiento de personal Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 212 Familiares y recomendados Se hace uso de esta fuente cuando se boletinan las vacantes entre los propios trabajadores, a fin de establecer contacto con familiares o conocidos que reúnan las características o requisitos del puesto vacante, si es que la política de la empresa lo permite. Promoción o transferencia de personal Esto sucede cuando el encargado de reclutamiento estudia las plantillas, los inventarios de recursos humanos o la historia laboral del personal, con el objetivo de determinar si existe o no un candidato viable para ser promovido (ascendido en forma vertical) o transferido (en forma horizontal), según el caso, al puesto vacante. Se consideran tanto aspectos de conocimientos como de aprendizaje y responsabilidad, o, en su defecto, la capacidad de desempeñar el puesto. En este rubro también puede considerarse a estudiantes que han ingresado a realizar prácticas profesionales en la empresa y que han adquirido los conocimientos necesarios para desempeñar el puesto. Fuentes externas Son aquellas a las que el reclutador puede recurrir, de acuerdo con las características requeridas en lo referente al aspecto profesional, educativo o técnico, y que son totalmente ajenas a la empresa. Entre las más importantes se encuentran las fuentes profesionales y educativas, que a continuación se describen. Fuentes profesionales y educativas Instituciones que se dedican a la preparación de profesionales en las diferentes áreas científicas y tecnológicas; éstas pueden ser universidades, escuelas comerciales, profesionales, tecnológicas, institutos, entre otras. Todas ellas cuentan con guías de carreras en las que el reclutador puede conocer los programas académicos y las carreras profesionales que en ellas se imparten, y de esta forma determinar si las personas que ahí se encuentran cuentan con los conocimientos necesarios para desempeñar el puesto. Aunque en las bolsas de trabajo de las instituciones educativas puede haber profesionales que ya cuenten con experiencia, pueden servir principalmente para vacantes de becarios, practicantes, trainees o para prestadores de servicio social o prácticas profesionales, ya que en su mayoría son estudiantes o recién egresados. En algunas instituciones educativas existen también proyectos de vinculación profesional, como el verano de investigación científica, reclutamiento de principiantes, ferias del empleo y bolsas de trabajo, en las que las empresas boletinan sus vacantes y las organizaciones educativas se encargan de enviar información sobre posibles candidatos. Cabe resaltar la importancia del reclutamiento posterior a congresos y seminarios. Asociaciones profesionales Cuando se requiere personal con experiencia en determinado campo científico, tecnológico o profesional, el reclutador puede tener contacto con las distintas 213 Reclutamiento de personal asociaciones profesionales, que proporcionan información acerca de la experiencia y actividades que desarrollan sus miembros. Algunos ejemplos son: Asociación Mexicana de Ingenieros Mecánicos Electricistas (AMIME), Asociación de Psicólogos Industriales, Asociación Nacional de la Industria Química (ANIQ), Colegio de Contadores, Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH). También hay asociaciones por zonas como la Asociación Industrial Vallejo A.C (AIVAC) y la Asociación Industrial de Tlalnepantla (AIETAC). Bolsas de trabajo Estas organizaciones proporcionan información relacionada con las vacantes existentes en diversas empresas o centros de trabajo, y prestan sus servicios de manera gratuita al trabajador. Las empresas también pueden recurrir a ellas para solicitar candidatos o para que se publiquen sus vacantes en los boletines de las bolsas de trabajo (p. ej., la bolsa universitaria de trabajo UNAM, bolsas de trabajo de diferentes cámaras [Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, Cámara Nacional de la Industria de la Celulosa y el Papel, entre otras]). Otros organismos que funcionan de modo similar son el Instituto Politécnico Nacional, el Gobierno del Distrito Federal (mediante sus 16 delegaciones), el Servicio Nacional de Empleo (SNE), el Instituto Mexicano de la Juventud, el Instituto Nacional de Personas Adultas Mayores (Inapam) y la Universidad Autónoma Metropolitana, entre otros. Agencias de colocación Estas agencias no cobran al candidato sino a la empresa. La tarifa puede consistir en en un mes de salario de la persona que colocan. En otros casos, como cuando el empleo es a nivel ejecutivo ("head hunting"), cobran desde 10 hasta 30% del salario anual integrado. Entre este tipo de empresas destacan Manpower y Adecco. Outsourcing Este tipo de reclutamiento (también llamado subcontratación) tan en boga hoy en día se refiere a empresas que no sólo facilitan la obtención de personal especializado en puestos de alta tecnología, difíciles de conseguir, sino que ahora fungen como sustitutos patronales para poner a prueba la pericia y las actitudes de los empleados, o como una manera de evitar tener relación laboral con dichos empleados y así tener menos gente en las plantillas, aduciendo que pertenecen a la empresa que los subcontrató. Otra modalidad de outsourcing consiste en reclutar estudiantes que están en condiciones de realizar sus prácticas profesionales o servicio social, o a estudiantes en cualquier condición. La selección del personal bajo estas condiciones facilita el acceso a personal fresco, sin vicios institucionales y con amplias aptitudes, que asumirá con mayor facilidad el compromiso organizacional y cuya capacitación constituirá una excelente inversión. Es una opción de reclutamiento con alto índice de seguridad, sin compromiso en nómina, pues en ésta pueden figurar sólo los mejores y aquellos que convengan a los intereses de la empresa. Dos empresas que proporcionan este servicio, así como el maquilado de nómina, son Manpower y Adecco. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 214 Es importante revisar en el capítulo 5 lo que menciona la LFT con relación a la subcontratación. La puerta de la calle Esto ocurre cuando un candidato se presenta sin haber recibido algún aviso por parte de la empresa; es decir, el candidato acude de manera espontánea a dejar su currículum con el objetivo de que sea revisado por el reclutador y acceder a una oportunidad laboral. Existen algunas empresas que por sus características e importancia en el medio fungen como fuentes naturales de reclutamiento, ya que los candidatos se postulan continuamente para cubrir sus vacantes (p. ej., las instituciones bancarias, empresas comerciales y empresas departamentales, entre otras). Si se tienen puestos con mucha rotación y que pueda haber candidatos en la zona, como pueden ser ayudantes generales o promotores; es recomendable colocar una manta afuera de la empresa para recibir solicitudes, en donde se mencionen la información principal de la vacante y los requisitos mínimos. Medios de reclutamiento Medios de difusión que el encargado de reclutamiento utiliza para dar a conocer un puesto vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues penetran en distintos ambientes. Son capaces de transmitir información tanto a estructuras socioeconómicas bajas como altas, y también a élites profesionales y tecnológicas, organizaciones de mano de obra o de personal altamente calificado y, en fin, a distintos estratos sociales y educativos. A continuación se citan los principales de éstos. Medios impresos La prensa es uno de los medios más utilizados para reclutar personal. Básicamente, en el caso de personal ejecutivo se emplean anuncios en la primera plana de la sección de oferta de empleos, en periódicos o revistas que sean de contenido más SOLICITO: Hombres jóvenes de 20 años, solteros, con experiencia. Inútil presentarse sin estos requisitos ¿Y si digo que alguna vez fui hombre? 215 Reclutamiento de personal especializado; en el caso de las personas que buscan trabajo se utilizan los anuncios interiores, que tienen la ventaja de ser los más económicos. Los anuncios en prensa resultan ser de gran utilidad no sólo en el área donde se radica, sino que pueden servir para todo el país cuando se realiza un reclutamiento externo o masivo. Una ventaja que ofrecen los medios impresos es que además de aparecer en la fecha que el reclutador especifica, también figuran en sus portales de internet por varios días por un módico costo adicional, con lo que ofrecen la posibilidad de ampliar el número de candidatos que pueden ser reclutados. Los anuncios en prensa pueden ser en general de dos tipos: cerrados o abiertos. En el primero los requisitos son específicos e inflexibles: “Experiencia mínima de seis meses en administración de personal”, mientras que el anuncio abierto incluye aspectos generales como “Con o sin experiencia en el ramo”. La información presentada en dichos anuncios debe contener como mínimo: Puesto vacante, escolaridad y experiencia requerida, competencias o conocimientos necesarios, sueldo y prestaciones que ofrece la empresa, así como el contacto, teléfono o correo electrónico a donde debe dirigirse el currículum correspondiente o el domicilio y horario si debe presentarse directamente en la empresa. También se utilizan los anuncios en revistas especializadas cuando se requiere personal calificado en la profesión a la cual se dirige la revista. Otros medios impresos son los boletines y volantes. Éstos se utilizan cuando se pretende captar recursos humanos a nivel operativo que están localizados cerca de la empresa. Para ello se realizan impresos en los que se señalan vacantes y prestaciones, entre otros aspectos, y se envían a domicilios cercanos. También pueden colocarse en lugares frecuentados por posibles prospectos, tales como casetas telefónicas, paradas de autobuses, en los autobuses mismos e incluso afuera de la empresa. Uno más es la falda hawaiana, que es un medio consistente en dos carteles con información general en letras visibles desde una distancia considerable, en cuya parte inferior penden tiritas de papel con los datos de la empresa que recluta. El fin es que cualquier persona que esté interesada, pero que en ese momento carezca de los medios para transcribir los datos, tome una tirita, la cual debe contener información tal como el nombre del reclutador o de la empresa, teléfono, dirección o correo electrónico. El hombre sandwich, otro medio de reclutamiento, consiste en una persona que lleva un cartel al frente y uno atrás. Es posible que además de la información que porta rotulada en los carteles lleve consigo volantes o boletines. Existen otros medios, como los puestos semifijos que pueden ser instalados con facilidad y rapidez. Una manta, volantes o boletines, fotografías de la empresa y el personal son herramientas útiles en este sistema de reclutamiento. Radio y televisión El alto costo de estos medios no permite que sean utilizados con frecuencia. Por ejemplo, puede emplearse la radio cuando se desee que el reclutamiento sea en provincia, mediante el uso de los servicios de una radiodifusora de la localidad. El costo varía según la cobertura de ésta. Los anuncios en televisión tienen un costo elevado, el cual está en función de los horarios, de los minutos y del canal en que se transmita la información. Una alternativa para disminuir el costo es gestionar “paquetes” (cantidad determinada de anuncios que se transmitirán en un lapso Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 216 establecido). El Gobierno tiene un convenio por el cual puede transmitir información por cualquier canal y a cualquier hora sin costo alguno. Grupos de intercambio Están constituidos por los encargados de reclutamiento de diferentes empresas y por los de las bolsas de trabajo de escuelas o institutos que tienen como objetivo apoyar a la comunidad a conseguir empleo. En los grupos de intercambio, los representantes de las empresas proporcionan información acerca de las diferentes vacantes de la organización. De igual manera, se boletinan candidatos viables de ocupar vacantes similares en otras organizaciones, lo que ocurre cuando no se tiene ningún puesto que ofrecer en la organización de la persona que boletina. Los representantes de las bolsas de trabajo recopilan la información para después boletinar las vacantes en su comunidad, y de esta forma apoyar a las empresas a ocupar sus vacantes. Este procedimiento tiene la ventaja de que pueden conseguirse recursos humanos de modo inmediato y sin costo, al utilizar solicitudes que en ese momento no le son de utilidad a otras empresas y al aprovechar los recursos que han obtenido estas organizaciones para resolver los problemas de reclutamiento. Este tipo de grupos funcionan como medio y fuente de reclutamiento, al proveer de recursos humanos a la empresa mediante las juntas de intercambio. Algunas delegaciones o municipios, escuelas o asociaciones como AMEDIRH organizan juntas de intercambio de cartera; se pueden organizar por zonas, por giro o tipo de puestos. También se puede hacer de forma electrónica a través de grupos en redes sociales, en blogs de recursos humanos en internet. Reclutamiento on line (en línea vía internet) La Internet es una forma de compartir información de cualquier tipo que, además de sus múltiples aplicaciones como medio de transmisión de información y comunicación, también representa un excelente medio y fuente de reclutamiento de personal en casi cualquier parte del mundo por medio de las bolsas de trabajo y grupos de intercambio “virtuales” (puesto que sólo existen en el ciberespacio), así como las redes sociales. Bolsas de trabajo virtuales Estas bolsas de trabajo son portales creados con objeto de apoyar a los usuarios y a las empresas a cubrir sus necesidades laborales, brindando a los usuarios información de las empresas en que hay vacantes disponibles; asimismo, permiten publicar a los reclutadores las vacantes existentes en su empresa, les dan acceso a su base de datos de candidatos y les brindan la posibilidad de recibir información de las personas que deciden postularse. Algunos de los beneficios del reclutamiento en línea son reducción en los costos de reclutamiento (se evita la publicación de avisos en medios impresos), poder determinar el periodo durante el cual se anunciará la vacante, contar con acceso a una base de datos digital, reducción del tiempo de búsqueda, y además tener acceso las 24 horas del día los 365 días del año. Cuando las vacantes se boletinan, también se reduce el tiempo de espera de los posibles candidatos. 217 Reclutamiento de personal Gracias a la información que estos portales brindan, los usuarios (candidatos o empresas) pueden acceder a una verdadera estrategia para conseguir el mejor empleo o mejor candidato. Las organizaciones pueden dar a conocer sus vacantes a usuarios en distintas partes del mundo en las bolsas de trabajo virtuales por medio de sus portales de Internet; entre éstas destacan El Portal del Empleo del Gobierno, OCC, Bumeran y Zona Jobs entre otras. Redes Sociales También existen redes sociales para profesionistas, donde las personas que se registran colocan en su perfil la información relacionada con su área de trabajo (escolaridad, competencias y habilidades, áreas de interés), así como los servicios que proporcionan, a qué se dedican, sus resultados en otras empresas, entre otras. La información se proporciona de manera que otros profesionistas puedan revisar los perfiles de otras personas y contactar a las que son de su interés para su reclutamiento. Ejemplo de lo anterior son LinkedIn y Viadeo. Grupos de intercambio virtuales Estos grupos de intercambio se denominan así debido a que el medio de contacto y de intercambio de información es la Internet, pues pocas veces los representantes de las empresas y las organizaciones que en ellos participan se conocen entre sí. Estos grupos de intercambio se forman por medio de las cadenas de direcciones de correo electrónico de personas que se dedican a realizar reclutamiento en otras empresas, las cuales pertenecen al mismo giro organizacional o tienen perfiles de puesto similares. En estos grupos también participan los representantes de instituciones que tienen como fin ayudar a la población a conseguir empleo. La forma en que trabajan es la siguiente: en cuanto el reclutador recibe la requisición de personal con los datos de la vacante que se pretende cubrir, envía un correo electrónico a los representantes de las otras empresas y de las instituciones que pertenecen al grupo en el que se especifica la información de la vacante (puesto, escolaridad requerida, edad, sexo, entre otra). Si los integrantes del grupo cuentan con cartera de candidatos, responden el mensaje enviando los datos de éstos; puede ser que envíen el currículum vitae completo, o sólo información general o datos de localización. Esta fuente de reclutamiento resulta ser muy económica, ya que ahorra la necesidad de invertir en la publicación de vacantes en otros medios; sin embargo, debe tenerse en cuenta que si las empresas a las que se solicita apoyo no cuentan con cartera de candidatos, podría resultar una fuente poco efectiva. Para tener acceso a estos contactos puede solicitarse apoyo a las instituciones e institutos que cuentan con servicio de bolsa de trabajo, así como en las escuelas, delegaciones y municipios que ofrecen este servicio. Reclutamiento FORÁNEO El reclutamiento foráneo se refiere a la obtención de recursos humanos fuera del lugar en que radica la empresa y es necesario cuando en el lugar donde se labora no Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 218 existan los recursos humanos que podrían cubrir los requisitos técnicos, o debido a las condiciones o exigencias en las actividades específicas del puesto vacante (figura 8-2). El reclutador tendrá que recurrir a las fuentes o medios que puedan proporcionar los candidatos para cubrir dicha vacante. Reclutamiento estatal Se realiza en la capital o principales ciudades de un estado. Antes de abordar estas plazas debe obtenerse información acerca de los periódicos de mayor circulación y la estación radiodifusora de mayor audiencia, con el fin de utilizar el medio que más convenga a las necesidades del reclutador y hacer la contratación con la anticipación necesaria para que sean emitidos los anuncios antes de la llegada del reclutador. También debe tenerse la precaución de contratar el hotel o salón más conocido en esa entidad y citar a los candidatos, de tal modo que cuando se llegue a dicha entidad se tenga un encuentro con los aspirantes al puesto vacante que se desea cubrir. Para lograr lo anterior deben haberse reservado el hotel, planeado los viáticos, gastos de representación y gastos de transporte. Esto último reviste gran importancia cuando se visitan diferentes plazas y se utiliza un medio de transporte público, pues al programar el itinerario debe contarse con la información actualizada de los horarios de dichos medios de transporte. Al realizar los viajes debe disponerse todo el material y equipo que se utilizará: presolicitudes (en caso necesario), solicitudes, pruebas, lápices, papelería, formas de contrato, cronómetro, apoyos audiovisuales y cartelones. También debe prepararse a los asistentes que acompañan al reclutador (de ser el caso). En algunas ocasiones el propósito de estos viajes es exclusivamente el de contactarse con los candidatos para enviarlos después a la matriz, donde se realizará todo el proceso de selección. Es conveniente mencionar que al hacer este tipo de reclutamiento debe contarse con información acerca de los salarios vigentes en la zona,1 así como de los centros de estudio, fuentes de trabajo y compañías que hayan hecho ahí reclutamiento anteriormente. Esto servirá para saber si es válido realizar determinado viaje, pues, por ejemplo, en caso de que el sueldo que se va a ofrecer esté por debajo del nivel de ingresos registrado en esa plaza, será necesario elevarlo u optar por no hacer dicho viaje. Si en el lugar donde ha de realizarse el reclutamiento existen muchas fuentes de trabajo, resultará muy difícil encontrar personal que quiera salir de su lugar de origen, o conseguir fuerza de trabajo calificada, debido a que tendrán colocación en las empresas ubicadas en el propio estado. Esto también puede contemplarse desde otro punto de vista, ya que si existen empresas con un giro similar al de la empresa para la cual se labora, se realizarán los contactos necesarios, por conducto de los medios y fuentes pertinentes, para localizar candidatos que trabajen en esas organizaciones y que posean la experiencia laboral requerida para ocupar el puesto que está vacante. Otro aspecto importante que debe considerarse es recabar información acerca de las instituciones educativas del estado, a fin de poder determinar qué características generales tienen los estudiantes y egresados de esos planteles, y decidir si esas instituciones serán fuentes idóneas para el reclutamiento en cuestión. Para lograr lo anterior se sugiere utilizar la siguiente estrategia al acercarse a estas 1 Los salarios mínimos se pueden obtener por medio de la Comisión Nacional de Salarios Mínimos, cuyos datos se publican en el Diario Oficial. Figura 8–2. Reclutamiento foráneo e internacional Fuentes locales no suficientes No existe en la localidad Reclutamiento Foráneo Presupuesto reclutamiento Fuentes disponibles Municipal Proceso de selección Encargado de reclutamiento Presupuesto del programa Material selección Proceso de selección Programa selección local Programa selección en un lugar distinto Candidato Candidato Candidato Estatal Programa Manuales información Vacantes Tecnología no existente No existe en el país Reclutamiento internacional Detección de las fuentes Contacto con la fuente adecuada Permisos correspondientes Gobernación 219 Reclutamiento de personal Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 220 instituciones: hablar con las principales autoridades para que, de alguna manera, proporcionen los expedientes de los estudiantes más destacados, obtener su historial académico y tratar de localizarlos. En caso de que dichos alumnos estén por terminar la carrera, algunas veces las empresas ofrecen becas para que concluyan sus estudios. Así, pueden obtenerse recursos humanos de manera programada. Cabe mencionar que, para llevar a cabo el reclutamiento, existe la posibilidad de que algunas instituciones proporcionen sus locales sin costo, con la ventaja adicional de que son conocidas en la ciudad (p. ej., el Club de Leones, el Club Rotario, la Logia Masónica, entre otros). Reclutamiento municipal Para este tipo de reclutamiento se utilizan algunos de los medios ya citados, pero se mencionarán otros sistemas de trabajo que en la práctica han demostrado ser más eficaces. En ocasiones algunas empresas necesitan personal que, dadas sus características, no puede conseguirse en las zonas urbanas. El reclutador se ve entonces en la necesidad de trasladarse a algún municipio o poblado donde se consigan candidatos que reúnan los requisitos establecidos por la organización. A continuación se describe el método de trabajo que corresponde a estos casos. Del mismo modo como se procede en el reclutamiento a nivel estatal, se reunirá información relacionada con escuelas, tecnológicos, televisión, secundarias, normal de maestros, entre otros. Como puede advertirse, el nivel académico que se estaría contemplando no sería el mismo que se encontraría en zonas urbanas. De otra manera, es probable que el número de candidatos sea reducido y, por tanto, no podría cubrirse con eficacia esta fase del reclutamiento. Fuentes de trabajo Es conveniente conocer las fuentes de trabajo existentes en relación con el número de habitantes, ya que si se llega a un lugar donde hay pocas fuentes de trabajo, donde la gente necesita emigrar a otros estados, eso garantizará que se obtengan con facilidad personas con deseos de dejar su lugar de residencia. Tal es el caso de Parras, Coahuila, donde sólo existen dos empresas: una vitivinícola y otra textil; esto ocasiona que no haya posibilidades de trabajar para mucha gente y emigre en busca de oportunidades. El caso contrario ocurrirá al tratar de reclutar en entidades cercanas a Monterrey, ya que esta ciudad está saturada de fuentes de trabajo y, por tanto, la gente no responderá al reclutamiento. Sueldos Al igual que ocurre con el reclutamiento estatal, se debe conocer con anticipación el sueldo que rige en la plaza en la que se va a trabajar. Por ejemplo, Tabasco y Mexicali se consideran zonas caras; en el caso contrario está Ojo Caliente, Zacatecas, donde el salario mínimo es bajo en relación con otros estados. Asimismo, lo anterior guarda relación con el nivel de industrialización de la localidad. En algunos casos, debido a la carencia de fuentes de trabajo no se respetan los salarios mínimos en función de hora-trabajo y salario pagado. Por ejemplo, en las labores 221 Reclutamiento de personal propias del campo no se aplican los salarios ya establecidos en las organizaciones de producción y comerciales, por lo que resultan atractivos para los campesinos. Antecedentes de reclutamiento Como ya se indicó, es necesario averiguar de manera previa si otras empresas ya han realizado reclutamiento en el municipio o poblado donde se pretende trabajar, pues en algunos casos estas empresas han dejado una mala impresión, como ocurrió en San Pedro de la Coruña, Coahuila, donde una empresa constructora realizó un reclutamiento de peones y obreros de mano de obra calificada y los trasladó a Arabia; al parecer, ahí no se respetaron el sueldo ni las condiciones de trabajo, por lo que los trabajadores, al verse en esa situación, regresaron y transmitieron una imagen desalentadora a todos sus paisanos sobre la forma en que fueron tratados. Al llegar un reclutador de otra empresa se encontró con una situación de hostilidad y agresión. Esto puede suceder no sólo en el ejemplo que se ha citado, sino también en algunos municipios del país. No obstante, también existen situaciones donde han intervenido empresas serias que se han hecho responsables por lo que han ofrecido. En estas localidades es muy probable que se dé un buen recibimiento a los reclutadores, brindándoles las facilidades necesarias para realizar su trabajo. Apertura del frente de trabajo Esta apertura consiste en preparar el lugar donde se recibirá a los candidatos. Se debe procurar que sea accesible y, de preferencia, popular en la entidad; además, deberá contar con suficientes sillas y un pizarrón. Para lograr esto se recomienda dirigirse a organismos como la Confederación Nacional Campesina (CNC), escuelas, partidos políticos, Club de Leones, entre otros; en estos lugares habrá que acudir a los campesinos, a los encargados o presidentes para hacerles saber el motivo de la visita, destacando que la labor que se va a desarrollar es beneficiosa para la entidad, por lo que se les pide colaboración en todos los aspectos: orientación acerca de los gustos de la gente, periódicos que leen, costumbres, si existen líderes informales en el pueblo, pueblos cercanos y a qué distancia se encuentran, y toda la información que pueda ser de ayuda para cumplir con el objetivo. Reclutamiento Una vez que se tenga el frente de trabajo establecido, se procederá a rotular cartelones con la dirección y el horario de reclutamiento. A continuación se pegarán éstos en lugares importantes, como la central camionera, la parroquia del pueblo, la presidencia municipal y en los centros de recreo en la entidad. Asimismo, se ordenarán anuncios en carros con sonido, tanto en la entidad como en los pueblos circunvecinos, y se contratarán anuncios en la radiodifusora de mayor alcance y audiencia. Reclutamiento internacional Cuando las necesidades de personal en una empresa no pueden ser satisfechas con las fuentes que proporciona el país donde está localizada, por no existir esa Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 222 actividad tecnológica o mano de obra, es necesario recurrir al país que posea dicha tecnología. En ese momento se recurre al reclutamiento internacional. Esto sucede con poca frecuencia y sólo en las empresas que se dedican a actividades específicas no existentes en la localidad, o realizan labores que requieren autorización de consorcios mundiales debido a la naturaleza de las mismas. Por ejemplo, la tecnología relacionada con la energía nuclear sólo la tienen algunos países, y debido al avance tecnológico y a la peligrosidad que representa tanto para la flora como para la fauna es indispensable tomar medidas importantes de seguridad y protección. En países con poco desarrollo económico y científico, como México, es necesario adquirirla y obtener además las licencias correspondientes al control y buen manejo de la tecnología, con el fin de preservar la seguridad mundial. El encargado del reclutamiento,, en los casos de reclutamiento internacional, deberá realizar los contactos con los candidatos que requiere y que cumplan con las condiciones del perfil deseado. Esto lo puede hacer de modo preliminar, al solicitarles a los candidatos su currículum vitae, ya que hay que tomar en cuenta el alto costo del transporte en este tipo de reclutamiento. Es importante mencionar que en la mayoría de los casos se tiene el objetivo de cubrir puestos vacantes a nivel ejecutivo o técnico, altamente especializados, y en muchas ocasiones a nivel dirección. En algunas bolsas de trabajo en línea, que son internacionales, se pueden public

SELECCION DE PERSONAL  La importancia de una buena selección radica en tener las mejores expectativas de un trabajador en el desempeño de sus actividades dentro de la empresa; por consiguiente, la evaluación debe realizarse de manera secuencial y precisa, contemplando los siguientes aspectos: • Experiencia laboral • Trayectoria académica • Aspectos psicológicos Estos son componentes básicos de la personalidad de un individuo que hacen posible su óptimo desarrollo dentro de una sociedad y específicamente en su ámbito laboral, por lo que deberán analizarse usando técnicas confiables. Por consiguiente, puede decirse que la selección es la aplicación de una serie de técnicas encaminadas a encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado. Se habla de selección de personal en el momento en que se tienen los candidatos probables para ocupar la vacante; éstos deberán ser evaluados de modo secuencial (figura 9-1), con la finalidad de elegir al que mejor se adecue al puesto. A continuación se propone un orden lógico para el proceso de selección, mediante el uso de un diagrama. Políticas Un punto que debe tenerse presente para el reclutamiento son los requisitos que la empresa determina, antes de buscar el personal idóneo, de acuerdo a su conveniencia, con el fin de salvaguardar ciertos intereses que se deben tanto a factores internos como externos. Estos requisitos están determinados por las políticas de la empresa, y de ninguna manera, ni bajo ninguna circunstancia, deben ser omitidas por el encargado de reclutamiento y selección del personal. Las políticas de 9 “Al final todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a tres palabras: gente, producto y beneficios. A menos que tengas un buen equipo, no tienes mucho que hacer con las otras dos”. Jack Welch Figura 9–1. La selección de personal Causas de vacante: - Nueva creación - Promoción o transferencia - Baja -Incapacidad -Carga de trabajo -Temporada Vacante Requisición Proceso de reclutamiento Presolicitud Solicitud Entrevista inicial (directa) Evaluación técnica Evaluación psicológica Encuesta socioeconómica Entrevista en la selección (indirecta-mixta) Examen médico Contratación Conclusión Decisión Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 226 227 Selección de personal reclutamiento se establecen de acuerdo con las características básicas de la organización; lo anterior significa que el área de reclutamiento estará supeditada a las condiciones de la empresa, lo que determinará las exigencias de presentación, salarios y otros aspectos, de acuerdo con el mercado de trabajo, el giro comercial o industrial de la empresa, entre otros factores. Estos factores son de especial y delicada atención, ya que en un momento dado pueden servir de “filtros” ante los candidatos, y así ahorrar esfuerzo y tiempo en el proceso de reclutamiento. Incluso ayudan a optimizar el proceso de selección (p. ej., edad mínima de 18 años cumplidos, escolaridad mínima de bachillerato, estado civil, si se puede contratar familiares o personal que ya había trabajado anteriormente en la empresa, entre otras). Para diseñar las políticas anteriores, el personal del área de reclutamiento deberá estar consciente de que forma parte de un subsistema integrado a un sistema (que en este caso es la empresa), y que éste a su vez pertenece a un parasistema, que es la realidad nacional. Lo que se pretende señalarse es que el área de reclutamiento no puede trabajar de manera independiente de las políticas de la empresa, ya que todas ellas estarán determinadas por los factores mencionados, y que son ajenos al reclutamiento. REQUISICIÓN DE PERSONAL Cuando se tiene una vacante (que esté abierta en ese momento o se tenga planeado abrir), el encargado del área donde se tiene la vacante, debe entregar al área de recursos humanos un formato llamado “Requisición de personal”, en donde se especifican los requisitos que debe cumplir el candidato que cubra la vacante. La requisición es fundamental para el proceso de reclutamiento y selección, ya que definirá de la forma más específica el perfil que se debe buscar, ayudando al reclutador a planear el proceso de reclutamiento y selección (fuentes y medios a utilizar, competencias a evaluar y cómo hacerlo) y poder captar candidatos que se adecúen mejor a lo que realmente se requiere. También sirve como control y soporte de las vacantes que se tienen, el perfil que se indicó buscar y la fecha en que se solicitó. Dependiendo las políticas y procesos de la empresa, puede ser que para todas las vacantes o para algún tipo de puesto, se requiera que algún gerente o director (ya sea del área de la vacante o el de recursos humanos) o incluso el director general de la empresa, autoricen la solicitud para cubrir la vacante y las condiciones de contratación como son: tipo de contrato, sueldo, prestaciones, equipo y herramientas de trabajo. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional, poniéndose en contacto con quien solicitó la vacante, para aclarar cualquier duda que se tenga sobre el perfil o en caso de que se encuentre mucha dificultad para encontrar candidatos con las características señaladas. Se recomienda que se indiquen las competencias deseables y los mínimos necesarios, para que en caso de que no se pueda encontrar alguien con el nivel deseable, se recurra a quienes sí tengan los mínimos necesarios. Si ya se cuenta con una Descripción del puesto o Análisis del puesto, también se revisan para tener un perfil más completo. En el libro pueden encontrar un ejemplo de requisición de personal que se puede adaptar de acuerdo a las necesidades de su empresa y del tipo de vacante. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 228 Elaboración del perfil El psicólogo, al recibir una requisición, deberá elaborar un perfil psicológico de acuerdo con las necesidades de la empresa. Cuando se tramita una requisición al departamento de personal, deben estar claros los datos de la vacante. Definitivamente esta información no es de carácter psicológico, ya que procede de un área no relacionada con este campo. En estos casos, el psicólogo transcribirá la información de carácter psicológico y así seleccionará al candidato mejor preparado con base en el perfil que resulte de los datos, que permitan elaborar un método más adecuado de evaluación. Estos datos se refieren básicamente al área intelectual, de personalidad y habilidad. La estructuración de una batería psicológica debe estar basada directamente en los datos contenidos en el perfil, y éste a su vez en los que presenta la requisición. Las características intelectuales estarán determinadas por los factores de capacidad, en términos de análisis, síntesis, nivel de pensamiento, integración, organización, entre otros, que el puesto requiera. Las características de habilidades se refieren a condiciones técnicas determinadas por el tipo de labor que habrá de desempeñarse. Las de personalidad se refieren a los factores internos como motivación, intereses, estabilidad emocional, juicio, entre otros. Ejemplo Se requiere un ingeniero químico para ocupar el puesto de jefe de producción. Los siguientes son los principales datos de una requisición, que el psicólogo deberá extrapolar a un perfil psicológico adecuado de la siguiente manera: Se requiere un ingeniero químico titulado, con tres años de experiencia en control de calidad de productos textiles y con las siguientes características psicológicas: Inteligencia: • superior al término medio • pensamiento abstracto • excelente capacidad de análisis y síntesis Personalidad: • excelente capacidad de relaciones interpersonales y de mando • capacidad para trabajar bajo presión Este ejemplo ilustra un perfil psicológico con las características que debe poseer el candidato para poder ocupar el puesto que se requiere, lo que ayuda a elaborar la batería adecuada para su evaluación, que es muy importante en el proceso de selección. Los tres niveles más importantes en el proceso de reclutamiento y selección son: • Nivel obrero u operativo. • Nivel medio o mandos intermedios. • Nivel ejecutivo o gerencial. 229 Selección de personal Presolicitud Esta forma es muy útil cuando se tiene gran afluencia de candidatos para un puesto, y permite apreciar de manera más rápida si el candidato cuenta con los requisitos indispensables para cubrir el puesto. También es útil cuando se ha cubierto la vacante y se siguen recibiendo candidatos, porque permite organizar una buena cartera. Los datos que contiene la presolicitud son los de identificación del candidato y los requisitos mínimos indispensables para cubrir el puesto. En todos los documentos donde se proporcionen datos personales como teléfono o domicilio, por disposición oficial, se debe contar con un aviso de privacidad y en el cuestionario o formato incluir una parte donde el candidato esté autorizando a la empresa a usar sus datos personales para motivos del reclutamiento o en su caso para grupos de intercambio. Solicitud Cuestionario debidamente estructurado que deberá contener los datos relevantes del candidato. La solicitud de empleo es más común en puestos operativos y el Currículum Vitae (CV) en los puestos administrativos o ejecutivos, ya que los primeros muchas veces no cuentan con los medios o la habilidad para poder hacer un Currículum Vitae e imprimirlo y en cambio pueden comprar en la papelería un formato de solicitud de empleo. Al ser muy similares los formatos de solicitud de empleo que se consiguen en papelería, es importante familiarizarse con él para saber cómo está estructurado dicho formato y poder ubicar rápidamente la información que nos interesa; sin embargo lo más recomendable es que se cuente con un formato de solicitud propio de la empresa, cuyo diseño estará determinado por las políticas, necesidades y el perfil que se busca cubrir, dedicándole a las áreas de interés mayor espacio. El primer punto y fundamental es que, antes de comenzar la lectura de una solicitud o CV, es que se tenga claro los requisitos para el puesto. A partir de esto podrán separarse en los que sí cumplen con el perfil (para ser los primeros en llamar), los que no cumplen (para descartarlos) y los que podría ser, pero se tiene alguna reserva o duda (para tomarlos como segunda opción). Los principales rubros de una solicitud son los siguientes: Datos personales Son aquellos que proporcionan información específica de la persona, como nombre, edad, sexo, estado civil, dirección, teléfono, estatura peso, entre otros. Datos Escolares Son los relacionados con la preparación escolar del candidato, desde su inicio hasta su fin (de acuerdo al tipo de puesto y políticas de la empresa); si cursó la secundaria, bachillerato, profesional, cuándo, en qué tipo de escuela, cómo fue su aprovechamiento, entre otros. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 230 Formación complementaria Esta información se relaciona con el área de estudio, ya sea profesional o técnica, e indica si el candidato se ha interesado por especializarse o por actualizarse debido a los cambios que se van originando con el paso del tiempo, que puede ser necesaria para desempeñar correctamente su trabajo. Por ejemplo, si un contador no ha tomado un curso sobre el IETU o facturación electrónica, será más difícil que pueda desempeñar su labor de manera correcta; o en el caso de un ingeniero estructurista, si no sabe manejar el programa STAD PRO (programa básico para el cálculo de estructuras), no podrá contratarse como ingeniero en su área. Experiencia ocupacional Proporciona una visión general de la experiencia del candidato en el desarrollo de una actividad profesional técnica o de mano de obra: qué tiempo la ha desempeñado, qué tipo de actividades ha realizado, dónde ha laborado, qué tipo de logros ha obtenido, nivel ocupacional, causas de separación de la empresa, entre otros. Datos familiares Estos datos indican la situación del candidato en su núcleo familiar: número de hermanos, actividades y escolaridad de ellos, posición que ocupa entre ellos, contribución económica, cuántas personas dependen de él, entre otros. Referencias laborales Nombre y teléfono del jefe inmediato, recursos humanos y/o persona que pudiera proporcionar referencias para poder contactarlo y corroborar la información proporcionada. Referencias personales Este rubro se refiere a las personas que pueden proporcionar información acerca del candidato, como es el tiempo que tienen de conocerlo, además de identificar sus hábitos y manera de proceder en su interacción con la gente que le rodea. Se pide que, de preferencia, no sean familiares. Pretensiones económicas Sueldo deseado y mínimo. Especificar si es semanal, quincenal o mensual; y si es neto (libres de impuestos) o brutos (antes de impuestos). Generales Son datos que pueden ser de utilidad para la empresa y que van de acuerdo con las políticas y necesidades de la misma. Por ejemplo metas, por qué le interesa entrar 231 Selección de personal a la empresa, disponibilidad para viajar y algunas empresas piden que el candidato redacte una pequeña carta en la que solicite empleo a dicha compañía. CURRICULUM VITAE (CV) Al revisar un CV se debe tener en cuenta tanto el fondo como la forma. La forma se refiere al tipo de fólder en que se entrega, papel empleado, color, limpieza, el diseño, la distribución de la información, redacción, ortografía, que también puedan dar una idea de cómo es el candidato. El fondo es el contenido, la información como tal. Es conveniente, que en esta primera fase sólo rechacemos a aquellos candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo, ya que en muchas ocasiones, los pocos datos que poseemos hasta el momento, suelen ser incompletos y pueden conducir a errores. VIDEO CV Es un video en el que el candidato se presenta y comparte información que puede ser una síntesis de lo que viene en su CV o información complementaria. Permite tener una imagen más completa del candidato, ver su habilidad para comunicarse, su capacidad de síntesis, creatividad y también puede ser en inglés para evaluar su nivel de dominio. Puede grabarse y enviarse específicamente para la empresa a la que se solicita o puede subirse a internet donde puede tener mayor difusión. Debe cuidarse la calidad del video, que sea visible y audible. Se recomienda que sea breve, de 2 a 3 minutos. Hay páginas en internet y bolsas de trabajo donde ya cuentan con esta opción para que el candidato suba su video y las empresas lo puedan ver. PORTAFOLIO DE TRABAJO O EVIDENCIAS. Aunque es más común para cierto tipo de perfiles como son los diseñadores, fotógrafos o publicistas; se puede requerir para cualquier tipo de puestos. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 232 Se integra por una muestra de su trabajo como pueden ser fotos, videos, manuales; ya sea en físico o en forma digital (en algún CD o se pueda ver en internet). Medios electrónicos La selección a distancia puede ser perfectamente cubierta aprovechando los medios electrónicos. Suponiendo que se tienen tres candidatos preseleccionados en provincia y se cuenta con personal de apoyo y equipo cibernético (cualquier equipo con cámara e internet) en ese mismo estado, se podría solicitar que se realice una entrevista por la web, ya sea utilizando videoconferencias o algún otro programa que permite entablar conversaciones a distancia, con la posibilidad de ver a la otra persona, como el skype. Al aplicar esta técnica se obtiene información sobre el candidato, como es el arreglo personal, los rasgos físicos, la actitud que asume ante situaciones de estrés y comportamientos estandarizados; todos los candidatos son sometidos a las mismas condiciones, por lo que es un parámetro de comparación válido para tomar decisiones. La selección en esta modalidad no es a ciegas; la probabilidad de éxito es mayor que al utilizar sólo currículum y fotografía. Puede tenerse índice de comparación de estatura cuando se graba a un candidato junto al entrevistador desde que el segundo llega y se aprecia la estatura del primero. La entrevista puede ser complementada con comentarios del entrevistador en turno: “Llegó temprano y tiene todos sus documentos en orden”, “Está dispuesto a cambiar de residencia”, “Se mantuvo sereno antes y después de la entrevista”. Las ventajas son amplias. Una vez que se ha seleccionado a un candidato, la aplicación de pruebas psicométricas se reduce a sólo una. Es muy económico (si se toma en cuenta que enviar a un reclutador a provincia implica sufragar viáticos, transporte, entre otros gastos); además, el equipo es fácil de usar (computadora, cámara e internet) y las memorias no requieren cuidados especiales. Chat Hoy en día es más fácil tener comunicación a larga distancia a bajo costo y en tiempo real con sólo hacer una llamada local. Los programas para chatear (conversación a través de mensajes de texto instantáneos entre 2 ó más personas) actualmente son utilizados como una fuente de entretenimient. Sin embargo, considerando las implicaciones que conlleva la globalización, una empresa pequeña en América del Norte podría hacer contacto con un candidato en América Latina y, dados los costos de las llamadas de larga distancia, acordar un momento específico para conversar vía chat. Durante la sesión, el entrevistador tomaría en cuenta, además de otros factores como el currículum, la calidad en la redacción y ortografía del candidato, tiempo y capacidad de reacción al contestar las preguntas, entre otras muchas posibilidades. Actualmente existen programas que indican cuando alguien, con un programa compatible, inicia sesión en cualquier parte del mundo, con gran cantidad de utilería básica para complementar la entrevista con imágenes y audio. Sin embargo, no hay que considerarlo como una herramienta aislada ó 100% efectiva por sí misma. Así, es factible pedir o permitir la inclusión de imágenes digitalizadas (como cartas de recomendación, diplomas, reconocimientos, etc.) en el archivo siempre y cuando 233 Selección de personal abarquen un determinado espacio en bytes, que es la unidad de almacenamiento de un disco de computadora. Estas imágenes pueden ser ser cartas de recomendación, diplomas, reconocimientos, fotos del candidato, de las empresas y jefes con quienes laboró, de eventos importantes en los que participó, gráficas de resultados, entre otros, datos que facilitarán la selección del personal no sólo con base en sus antecedentes académicos y laborales, sino en competencias laborales específicas. Esta información puede enviarse vía Internet utilizando el correo electrónico, siempre y cuando el archivo no exceda la capacidad del correo (varía dependiendo el proveedor). Esta opción se encuentra en todos los servidores de correo. CONTACTOTELEFÓNICO Se contacta por teléfono a los candidatos para corroborar información y aclarar las dudas que pudiesen haber surgido al revisar su solicitud o CV. Un punto que es importante confirmar es el de las pretensiones económicas, ya que no siempre queda claro si la información que proporcionaron se refiere al sueldo neto o bruto y si es el deseado o el mínimo, en caso de que sus pretensiones estén un poco arriba del sueldo ofrecido, se puede ver si es posible compensarlo con las prestaciones que se otorgan. Si se verificó que efectivamente cubren con los requisitos mínimos, se cita a los mejores candidatos a la entrevista personal. Dependiendo el tipo de puesto, puede pasar que de los candidatos citados, algunos no se presenten a la entrevista, por lo que es recomendable contemplar esto y citar a un número de candidatos suficientes para que, en caso de que alguno no se presente, no se atrase mucho el proceso de selección. Al citar a un candidato a entrevista es muy importante dar referencias de cómo llegar y, si es posible, enviarles un croquis (también se puede tener el croquis y las referencias en la página de la empresa) para que les sea más fácil llegar a la organización y evitar contratiempos; también se debe informar si se cuenta con estacionamiento, así como aclarar si es necesario que el candidato lleve su CV impreso o algún documento adicional como una identificación para que le permitan la entrada y, si se le va aplicar pruebas o más entrevistas, pedirle que venga con tiempo suficiente. A los candidatos que no se postularon directamente a la vacante, que fueron encontrados por búsqueda en la base de datos de bolsas de trabajo o que nos pasaron su información en alguna junta de intercambio de cartera, se les debe llamar por teléfono para informar sobre la vacante y hacer el ofrecimiento para saber si están interesados en participar en el proceso. Posiblemente no se tenga su información vigente, por lo que será necesario actualizarla. Entrevista inicial La finalidad de ésta es corroborar los datos obtenidos en la solicitud, tener contacto visual con el candidato, ahondar en la experiencia e información de tipo cualitativa y hacer un registro observacional de su conducta. Durante su desarrollo se proporciona al candidato información con respecto a la vacante, condiciones de trabajo, sueldo, entre otras. Si en la requisición se piden algunos documentos como título profesional, carta de pasante, cédula profesional, cartilla, entre otros, ésta es la fase indicada para conocer si el candidato cuenta con ellos. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 234 Indudablemente, este es el primer filtro evaluativo de los candidatos antes de pasar a la evaluación técnica y psicológica. Diez aspectos básicos en la entrevista • Nombre, edad, dirección, teléfono, escolaridad. • Experiencia laboral; cuáles fueron sus empleos anteriores, qué actividades hacía y qué resultados obtuvo (¿ascendió?, tenía gente a su cargo, responsabilidades, relación con jefe, ¿cuándo salió?, ¿cuánto ganaba cuando entró?, ¿cuánto ganaba cuando salió?, ¿qué prestaciones tenía?, ¿cuáles fueron sus logros?) • Motivo de salida de cada trabajo, si cuenta con carta de recomendación, datos para solicitar referencias. • Habilidades o conocimientos generales que posee. • Puesto deseado. • Sueldo deseado. • Datos familiares (el nombre de sus padres, con quién vive, entre otros). • Pasatiempos. • Referencias personales. • Metas (aquí no se especifica más, para que la persona misma se explaye según sus propias limitaciones). Evaluación técnica Todo puesto requiere de ciertos conocimientos o pautas conductuales para ser desempeñado de manera adecuada. A estos conocimientos, adquiridos en algún plantel educativo o institución, se les denomina preparación académica. A los adquiridos en un empleo anterior se les denomina experiencia. Los candidatos recién egresados de algún centro profesional no han adquirido dicha experiencia, pero sí tienen conocimientos que en un momento determinado pueden aplicar en el desempeño de una labor. El psicólogo, dentro del proceso de selección, evalúa dichos conocimientos mediante los instrumentos adecuados que él diseña. En capítulos anteriores se mencionó la importancia de trabajar en equipo con otros profesionales que proporcionan los conocimientos técnicos. El diseño del instrumento de medición y la integración corren por cuenta del psicólogo. La evaluación técnica proporciona datos sobre este importante aspecto del candidato, de manera que sólo los mejor preparados tienen la posibilidad de seguir en el proceso de selección. Es importante subrayar que la evaluación técnica debe realizarse antes que la psicológica, para que la empresa ahorre en tiempo y costos. De hecho, no tendría ningún objeto que continuara con las siguientes fases de selección una persona que con base en el análisis de puestos no reuniera los requisitos técnicos que demanda la empresa. Evaluación psicológica Una parte muy importante del proceso de selección es, indiscutiblemente, la evaluación psicológica. En ella se reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de baterías psicológicas que deben 235 Selección de personal seleccionarse tomando en consideración los siguientes aspectos: nivel de aplicación, características del perfil, tiempo de aplicación y costo. Una batería de pruebas psicológicas incluye los siguientes aspectos básicos. Inteligencia Se refiere a la medición de la capacidad para resolver situaciones del entorno mediante los siguientes factores: • Factor general de la inteligencia (factor g). • Factores específicos de la inteligencia, como análisis y síntesis, nivel de pensamiento, entre otros. Habilidad Se refiere a la medición de las capacidades más desarrolladas, como la comunicación oral o escrita, ventas, entre otros. Personalidad Medición de los factores del estilo de afrontamiento a la vida de la persona. Autobiografía Evaluación apreciativa de información, en texto libre, que pudo haber pasado por alto el reclutador en la entrevista inicial (aspectos de la familia, como el lugar que la persona ocupa en el contexto familiar; si es el padre, hijo segundo, u otros; el orden en que menciona a cada uno de ellos indicaría la trascendencia que tienen para la persona), desarrollo del discurso (ortografía, coherencia en la ilación de las ideas, congruencia con lo expresado en otras etapas de la selección, modo de solucionar problemas, entre otros), antecedentes laborales (quizá mencione alguno que no incluyó en su solicitud de empleo) e incluso académicos. También se exploran expectativas en forma de metas. La metodología es como sigue: se le entregan dos hojas tamaño carta de papel blanco y un lápiz del 2 o 2 ½; se le pide que escriba una autobiografía de sí mismo, desde su nacimiento hasta la actualidad, y que al final anote su nombre y firma. Opcionalmente, el reclutador puede solicitar que incluya sus metas. Esto arrojaría información respecto de cuánto tiempo pretende permanecer en la empresa o si sus expectativas son congruentes con las especificaciones del puesto, ya sean estas metas a corto o largo plazo. El nombre y firma pueden evaluarse mediante grafología y pueden arrojar información respecto de su carácter y personalidad en general. A continuación se presenta un ejemplo: ÁNGEL ALBERTO CÁRDENAS MAYORAL LIC. EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AUTOBIOGRAFÍA NACÍ EL 6 DE NOVIEMBRE DE 1974 EN ECATEPEC DE MORELOS, ESTADO DE MÉXICO. MIS PADRES Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 236 SON RAMONA MAYORAL ANGUIANO Y TEODORO CÁRDENAS PLATA, Y SOY HIJO ÚNICO. ESTUDIÉ LA PRIMARIA Y LA SECUNDARIA EN LA UNIDAD PEDAGÓGICA DE ECATEPEC. TAMBIÉN ESTUDIÉ DOS AÑOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, Y EL BACHILLERATO LO CURSÉ EN EL COLEGIO DE CIENCIAS Y HUMANIDADES PLANTEL VALLEJO DE LA UNAM, Y LA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN EN LA FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE LA UNAM, CON PROMEDIO DE 9.2. ME GUSTA EL FÚTBOL Y LO PRACTIQUÉ TODA LA CARRERA, SIENDO CAPITÁN LOS ÚLTIMOS TRES SEMESTRES. TAMBIÉN PARTICIPÉ COMO COORDINADOR DE EVENTOS EXTRACURRICULARES DE MI GENERACIÓN, Y ORGANICÉ DOS CONCIERTOS INTERNOS EN LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE ECATEPEC Y UN TORNEO DE FÚTBOL, EN EL QUE PARTICIPARON SEIS FACULTADES Y CATORCE EQUIPOS DE DIFERENTES SEMESTRES Y CARRERAS. HE TRABAJADO PARA DIVERSAS EMPRESAS, OBTENIENDO EL PRIMER LUGAR EN VENTAS EN DOS DE ELLAS: PRIMADONA ELÉCTRICO Y ELÉCTRICOS DEL OCCIDENTE MEDIO. HE SIDO SUPERVISOR DE PROYECTOS DE CAPACITACIÓN EN VENTAS DE MI ÁREA Y AUXILIAR EN PROYECTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN VENTAS DE ZONA. ACTUALMENTE NO ESTUDIO Y ME ENCUENTRO SIN EMPLEO. POR TAL MOTIVO ME GUSTARÍA LABORAR EN SU EMPRESA EN UN PUESTO RELACIONADO CON LA SUPERVISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS; TENGO DISPONIBILIDAD Y MUCHAS GANAS DE PERTENECER A ESTA EMPRESA. CREO QUE LO MÁS IMPORTANTE DE UNA PERSONA ES SU CARÁCTER, ME REFIERO A SUS SENTIMIENTOS. YO SOY RISUEÑO, SIMPÁTICO, RESPETUOSO, SINCERO, ESTOY DISPUESTO A TRABAJAR Y A ESTAR DISPONIBLE PARA QUIEN Y CUANDO ME NECESITE. ME GUSTA SER PUNTUAL Y FORMAL EN LO QUE HAGO, POR ESO PROCURO QUE MIS AMIGOS POSEAN SENTIMIENTOS SIMILARES A LOS MÍOS. TAMBIÉN MI NOVIA, ESTHER, CON QUIEN LLEVO UNA RELACIÓN FIRME DESDE HACE DOS AÑOS Y MEDIO, ES UNA PERSONA HONESTA EN SUS SENTIMIENTOS Y POR ESO VALORO MUCHO SU PRESENCIA. ADEMÁS VALORO EL DESARROLLO PROFESIONAL, POR LO QUE, APARTE DE SUS VALORES PERSONALES, CREO QUE ES IMPORTANTE QUE ELLA TERMINE SU CARRERA. QUEDO DE USTEDES NO SIN AGRADECER SU FINA ATENCIÓN, ÁNGEL ALBERTO CÁRDENAS MAYORAL Antes de iniciar toda esta fase de selección, el encargado de reclutamiento y selección deberá tener planeado el lugar de aplicación, los materiales y el tiempo requeridos, con el fin de que el manejo de estos instrumentos sea secuencial. Evaluación socioeconómica ¿Conoce al señor Juan de las Rosas Prietas? ¿Al Güero?¿Qué, ya lo dejaron libre? Si lo ve que me pague lo que le presté y que venga a conocer a sus escuincles 237 Selección de personal Permite verificar de manera directa y objetiva las condiciones en las que se desenvuelve el solicitante. En ella se confrontan los datos proporcionados por el candidato en la solicitud y durante la entrevista inicial. Es de suma importancia conocer el nivel económico del solicitante, así como sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, las referencias personales y las de trabajo. La información socioeconómica generalmente se obtiene por medio de un cuestionario aplicado por una trabajadora social, por el personal del área de recursos humanos de la empresa, o bien, como se hace en la mayoría de los casos, a través de despachos u organizaciones especializados en esta actividad. En ocasiones, cuando las limitaciones de una organización no permiten contratar a una persona especialmente destinada a realizar las encuestas, existe la posibilidad de hacerlas telefónicamente o por medio de correo electrónico. Éstas por lo general se envían por correo a las personas que se anotaron como referencias personales y de trabajo. Visita domiciliaria Mediante esta visita se detecta el entorno familiar y se recaba la información sobre su situación económica, propiedades, inversiones y deudas. Incluso pueden tomarse fotografías de la casa en que habita el candidato, con el fin de apreciar si está en mal estado o en perfectas condiciones de mantenimiento. De igual manera, es importante conocer la dinámica familiar en que se desenvuelve el candidato, verificando su integración y apoyo por parte de los miembros de la familia. Investigación de referencias ocupacionales En esta etapa del proceso de selección se investigan los antecedentes del aspirante, con la finalidad de constatar si realmente trabajó en las empresas que mencionó, si desempeñó el puesto que refirió y percibió el sueldo señalado en la solicitud. Asimismo, se investiga la honestidad, puntualidad, responsabilidad, calidad del trabajo realizado, capacidad para supervisar o, en su caso, recibir órdenes para tomar decisiones, liderazgo y trabajo bajo presión. Además se hace una investigación de las cartas de recomendación solicitadas y de antecedentes penales (esta última sólo en caso de que el puesto lo requiera). Toda la información obtenida debe estar respaldada por documentos que ratifiquen la veracidad de los datos. Las referencias ocupacionales o laborales también pueden ser solicitadas por el departamento de recursos humanos a las empresas que el candidato ha reportado como empleos anteriores. Realizar este procedimiento en la empresa ahorra costos, ya que es un método sencillo, rápido y económico, aunque es mucho mejor si se puede contratar un despacho que se dedique a esta actividad. Como en el caso de la solicitud de empleo, por disposición oficial, se debe contar con un aviso de privacidad y en el cuestionario incluir una parte donde el candidato esté autorizando a la empresa a usar sus datos personales para motivos del reclutamiento. Contratación de despachos Como se mencionó anteriormente, la información socioeconómica generalmente se obtiene por medio de un cuestionario aplicado por una trabajadora social o por el Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 238 personal del área de recursos humanos de la empresa. Sin embargo, en la mayoría de los casos este proceso se realiza por medio de despachos u organizaciones que proporcionen el servicio de estudio socioeconómico e investigaciones laborales. Esto se debe a que es una función que requiere de una infraestructura y planta de personal incosteables para la empresa en muchos de los casos, además de que facilita el control y seguimiento de los estudios al supervisar a un despacho y no a un grupo de encuestadores. A continuación se presenta de manera breve la metodología que debe seguirse para la selección de los despachos de prestadores de servicio: 1. Debe realizarse un estudio de mercado donde se establece contacto con varias empresas cuya magnitud y prestigio pueden brindar el servicio que la empresa requiere. 2. Efectuado lo anterior, se solicita a los diferentes despachos que lleven a selección de personal sus propuestas, a fin de analizarlas y, mediante una entrevista, obtener información de los siguientes aspectos: • Tiempo de respuesta. • Costos. • Empresas-cliente. • Antigüedad en la materia. • Plantilla de personal. • Preparación académica del personal encargado de realizar los estudios. • Metodología. 3. De igual manera, es importante realizar una verificación de referencias con las empresas-cliente de cada despacho, considerando los siguientes puntos: • Tiempos de respuesta, tanto en casos normales como urgentes. • Presentación de los reportes que entrega el despacho. • Preparación y habilidades de los encuestadores. • Formalidad para realizar la visita domiciliaria. • Si el despacho impone su metodología o se adapta a los requerimientos de la empresa. 4. Una vez elegido el despacho que habrá de contratarse, el departamento de selección de personal debe llegar a acuerdos perfectamente definidos en cuanto a la metodología y coordinación que se tendrá para recibir un servicio de calidad acorde a las necesidades de la empresa. 5. El departamento de selección de personal será el responsable de verificar que la información solicitada mediante el cuestionario socioeconómico y del formato de antecedentes laborales se ajuste a las necesidades de la empresa. El cuestionario debe contener la información más relevante: • Datos generales. • Datos sociales y culturales. • Datos escolares. • Experiencia laboral. • Periodos de inactividad. • Cuadro familiar. • Ingresos, egresos y otros bienes familiares. • Apreciación y equipamiento de la vivienda. • Desarrollo de la visita. • Conclusiones y recomendaciones. 239 Selección de personal 6. Es conveniente dar seguimiento al servicio proporcionado por el despacho a fin de mantener su calidad y oportunidad mediante un muestreo con el personal de nuevo ingreso, para obtener información referente a los aspectos que permitan detectar la manera en que se realizó la visita domiciliaria. La información que debe recabarse para tal efecto es: • Puntualidad del entrevistador. • Presentación del entrevistador. • Tacto y sutileza en sus preguntas y comentarios. 7. En caso de detectar irregularidades, el departamento de selección de personal solicitará al despacho que tome medidas al respecto para mantener la calidad del servicio. A continuación se enumeran algunos criterios de rechazo que deben considerarse para la realización del ajuste de estudios socioeconómicos: • Falsificación de información que el candidato haya proporcionado al departamento de selección de personal, sobre todo en los aspectos que se contemplan en los requisitos de ingreso y en aquellos que afectan a la misma, como edad, estado civil, escolaridad, domicilio, entre otros. • Que sus ingresos sean insuficientes para cubrir sus egresos. De ser el caso, debe confrontarse al candidato para detectar cómo solventa sus gastos. • Que la situación económica en la que se desenvuelve el solicitante sea inadecuada para los requerimientos de la empresa; un ejemplo de ello puede ser cuando existen situaciones de hacinamiento y promiscuidad, en especial para los puestos en que se manejan fondos y valores de la propia organización, dado que una situación limitada puede llevarlo a un manejo indebido de los mismos. A continuación se describen algunos criterios de rechazo que deben considerarse para la realización de las investigaciones laborales: • Manejo indebido de los recursos materiales de la empresa. • Falta de actitud de servicio. • Problemas para relacionarse con autoridades, compañeros de trabajo o ambos. • Falta de responsabilidad en el desempeño de sus funciones. • Inasistencias constantes, entre otros. Entrevista en la selección La finalidad de la entrevista dentro del proceso de selección de personal es valorar los datos obtenidos en los pasos anteriores; es decir, mediante el currículum vitae, la solicitud, los exámenes psicológicos, entre otros. Dicha información debe ser ordenada y jerarquizada para determinar qué áreas quedan poco claras. Además, sirve para profundizar en la información relevante para el puesto en cuestión (con base en el análisis de puestos), la cual muchas veces no es posible obtener sino mediante una entrevista adecuada. Asimismo, sirve para evaluar el grado de probabilidad de que el candidato se adapte y funcione de modo adecuado dentro de las condiciones relacionadas con el puesto que se requiere cubrir. La información acerca de dichas características particulares —tipo de supervisión a que estará sujeto, clima de trabajo, políticas de la empresa, entre otros— es proporcionada por el departamento

ESTRUCTURA DE UN CENTRO DE EVALUACIÓN O CENTRO DE DESARROLLO Forma de administración del Centro de Evaluación: Los elementos y pasos esenciales de un centro de evaluación son análisis del puesto, clasificación de los comportamientos, utilización de técnicas específicas, de técnicas múltiples, ejercicios simulados, capacitación de los evaluadores, recolección y registro de los datos, informes y, por último, integración de los datos (Ramírez Passo, 2001). 301 Estructura de un centro de evaluación o centro de desarrollo Para administrar un centro de evaluación se requieren elementos humanos y de tipo material. Elementos humanos Coordinador Es el responsable de la definición, diseño, implementación y funcionamiento del centro, y tiene a su cargo las siguientes etapas: • Contacto con el cliente para definir el “para qué se correrá” el centro, pudiendo existir uno o varios motivos. • Clasificación de los puestos, ya que no siempre se evalúan todas las posiciones organizacionales. • Determinación de las dimensiones que habrán de medirse, asumiendo la función de consultor y no permitiendo usar información irrelevante, además de ver a los ojos al cliente mostrando desaprobación por sus propuestas cuando no las considere adecuadas (tomando el papel de consultor) y haciendo énfasis en las propias recomendaciones, ya sea nuevas o simplemente complementarias, lo que permitirá utilizar las dimensiones verdaderamente necesarias para el proceso. • Para enriquecer y mejorar el proceso de determinación de dimensiones se encuesta al jefe de las personas que se evaluarán, a compañeros de su mismo nivel jerárquico y, en caso de tener subordinados, a aquellos que tengan un tiempo razonable de laborar con el sujeto o sujetos en cuestión. • Con el apoyo del cliente se escogen, diseñan o seleccionan los ejercicios que se aplicarán durante el tiempo determinado para correr el centro. • Como parte de la logística se hace la programación de tiempos, entre los que se incluyen los descansos, las pruebas que habrán de aplicarse (como mínimo una de inteligencia y una de personalidad), la entrevista dimensional, los ejercicios individuales, los de persona-grupo y los de grupo-grupo. Además, se define el tipo de alimentación, así como calidad, cantidad y tiempos en que será proporcionada. • Con el fin de corroborar la confiabilidad, validez y sensibilidad de los ejercicios, éstos deberán ser piloteados con 2 ó 3 personas para determinar la posible aparición o no de las conductas buscadas. • Una vez que se tiene la certeza de lo que miden los ejercicios, se recluta y selecciona a los evaluadores (que pueden pertenecer o no a la organización del cliente), a quienes se les entrena para igualar o uniformar criterios utilizando la escala que se designe para tal efecto. • Se eligen las fechas y el lugar en que se llevará a cabo el centro. El sitio elegido deberá ser un lugar libre de interrupciones (preferentemente fuera de la empresa) y contará con los materiales necesarios (hojas, lápices, plumas, clips, material impreso) y equipo (cámara de vídeo, cámara fotográfica, audiograbadora, retroproyector, rotafolio, pintarrón, proyector de datos y vídeo, lap-top y espacio para entrevistas individuales). • Programación de los ejercicios. En este punto se toman en cuenta duración, número de candidatos y evaluadores en cada ejercicio. También implica la Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 302 realización de la tabla aleatoria que se requiere para que un observador no califique dos veces al mismo candidato o, agotadas estas posibilidades, que lo haga en ejercicios diferentes. • Aclarar dudas de los observadores y ser moderados en la sesión de evaluación de los candidatos. Asimismo, tiene un voto de calidad para la evaluación de éstos. • Se reúne con los evaluadores o sombras para calificar en grupo a los candidatos, con auxilio del vídeo. • Elaborar el reporte concentrado final de los resultados del centro, y entregarlos en una reunión especial a los ejecutivos de más alto rango de la empresa cliente. • Se hacen reuniones de retroalimentación con los candidatos para que conozcan sus fortalezas y sus áreas de oportunidad de mejora. • Recibe la retroalimentación de los candidatos hacia el centro, ya sea en forma de quejas, felicitaciones, o ambas, que sirvan para mejorar el proceso en ocasiones ulteriores. Evaluadores o sombras Esta segunda denominación que se hace de los evaluadores tiene que ver con un punto muy delicado del proceso, en el que, una vez que los candidatos han comprendido las instrucciones y manifiestan no tener dudas, los evaluadores no podrán participar, contestar ni hacer nada más de lo que haría cualquier sombra de un cuerpo humano, que es seguir al cuerpo a donde se dirija. Son los que, de manera directa, observan, registran, clasifican, evalúan, informan y retroalimentan la conducta de los candidatos y deben conocer a fondo la plantilla de calificación, donde se incluyen las conductas, dimensiones o competencias (según la cultura organizacional en donde se encuentren), haber participado en su diseño, estar comprometidos con el proceso y poseer las habilidades que les permitan reportar objetivamente aquellas conductas que hayan sido observadas. Es conveniente señalar que cuando un supervisor desempeñará el papel de observador en un centro de evaluación es necesario que se someta a un curso de capacitación para que realice su tarea de manera correcta, ya que la selección del participante más apto para ocupar la vacante en cuestión se realizará con base en los resultados de sus observaciones. También es necesario que, en casos de selección, calificación de méritos o detección de necesidades de capacitación, posea un análisis del puesto. Cada observador registra la conducta de 1 ó 2 candidatos, y sólo en casos de observadores muy experimentados se le podrá asignar un tercero, pero no más. Candidatos Se les llama así debido a que estas personas pretenden ingresar a un puesto, hacerse acreedores a una promoción o inscribirse en el programa de desarrollo resultante del proceso de evaluación. Ser miembro de un grupo de trabajo de este tipo es un verdadero privilegio y no debe permitírsele el paso a cualquier persona ni mucho menos enviar gente que no cubra los prerrequisitos mínimos indispensables 303 Estructura de un centro de evaluación o centro de desarrollo para participar en el centro. También se les denomina participantes, y casi siempre se trata de personal próximo al nivel de supervisores, a quienes se desea proyectar hacia la media y alta gerencia en el plazo de 1 a 3 ó 5 años, y a los se les da la oportunidad de integrarse a la situación simulada del centro para demostrar sus habilidades. Por lo general, se preseleccionan con cinco semanas de anticipación. Personas de apoyo Se denomina así a quienes participan con roles asignados que van desde presentarse de una manera muy agresiva con los candidatos hasta orientarlos, siendo amables con ellos en todas sus variables. Se aplica a: • Fuerza de ventas. • Directores. • Gerencia media. • Supervisores. • Técnicos especializados. • Investigadores. • Candidatos a promoción. • Negociadores. • Docentes y becarios. Cabe mencionar que estos últimos posibles candidatos pueden ser evaluados con esta técnica, ya sea para escoger profesores de una misma materia, poniéndolos en situación de mostrar sus habilidades didácticas, o, en el caso de los becarios, para definir aquel o aquellos que mayores posibilidades tengan de resistir fuera de su núcleo social o familiar y aprovechar la oportunidad educativa que se les brindará. ¿Qué se califica en un centro de evaluación? Se miden las dimensiones o competencias que debe tener una persona para cubrir un puesto en forma exitosa (el nombre de dimensión o competencia se asigna dependiendo de la cultura organizacional). Las dimensiones son un conjunto de conductas susceptibles de ser medidas y observadas (por ejemplo, liderazgo, planeación, negociación). Las definiciones de las dimensiones o conductas no tienen que ser académicamente puras sino las de uso práctico en la organización, y deben quedar bien definidas tanto para el cliente como para el coordinador y las sombras participantes en el proceso, en donde si se obtiene una definición particularmente diseñada para esa empresa, ésta es la que será válida y no la de tipo académico, puesto que lo importante es que sea observable y todos entiendan lo mismo Durante la realización de los ejercicios, los candidatos muestran patrones de conducta que posteriormente son clasificados como dimensiones, que se establecieron con anterioridad, entendiendo como dimensión “una área de habilidad o encabezado descriptivo bajo el cual pueden ser racionalmente agrupados y clasificados de manera confiable ejemplos específicos de conducta”. Figura 10–2. Ejemplo de Centro de Evaluación P E E E P P P P Coordinador del Centro P Abreviaturas: E, Evaluadores (sombras); P, Participantes (evaluados). Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 304 Las dimensiones son calificadas por los observadores empleando una escala de 1 a 5, distribuida de la siguiente manera: 1. El candidato mostró muy poco o nada de la dimensión (malo). 2. Solamente mostró una pequeña cantidad. 3. Mostró una cantidad moderada (regular). 4. Mostró bastante cantidad de la dimensión. 5. Mostró una buena cantidad de la dimensión (muy bien). La calificación 0 (cero) es para denotar que el ejercicio no fue adecuado para que los participantes exhibieran las dimensiones que se pretendía medir. Existe una clasificación de 18 dimensiones ya definidas, pero, de hecho, cada empresa debe hacer las suyas de acuerdo a sus necesidades. Todo esto puede acondicionarse en la misma empresa, alquilarse o adaptarse de un modo que permita la libertad de acción y las condiciones idóneas para el desarrollo del centro (figura 10-2). 305 Estructura de un centro de evaluación o centro de desarrollo Los centros de evaluación varían en complejidad y duración, de acuerdo con la dificultad del puesto que se evaluará. En términos generales puede decirse que va de 1 a 3 días de aplicación si, por ejemplo, se desea evaluar a vendedores o al personal de la alta gerencia. La cantidad ideal de candidatos de un centro es de seis y puede llegar sin mayor problema hasta un máximo de ocho; sin embargo, en la medida que sean menos de seis, la riqueza de la interacción grupal es mermada y con menos de cuatro no es posible llevarlo a cabo. Los ejercicios o situaciones vivenciales ya existentes pueden utilizarse si se adaptan a las necesidades de la empresa, o pueden diseñarse de manera específica. Uno de los ejercicios de mayor importancia es la entrevista de antecedentes o dimensional, según sea el caso, que realiza el observador o sombra con el candidato, y que puede clasificarse como ejercicio de persona a persona. En él se investiga la conducta pasada como si fuera generada por un ejercicio de evaluación; recibe el nombre de entrevista dimensional y posee una estructura similar a la de la entrevista típica, aunque con un objetivo diferente. Otros ejercicios pueden ser portafolio de pendientes (individual); discusiones en grupo, con liderazgo o sin él, y con estructura previa o sin ella, así como combinaciones de ambas; análisis y presentación (individual o de grupo); y simulaciones de entrevista (persona a persona). En el llamado portafolio de pendientes, a cada participante le son entregados cargas de trabajo (memoranda) a las que debe dar solución en determinado tiempo. Incluyen toma de decisiones, delegar responsabilidades, redactar cartas o informes y planear juntas, entre otras actividades (Lizaola, 1993). Éste es un ejercicio adaptado a la técnica, ya que su origen posiblemente sea anterior a la misma. No hay nada de particular en el proceso; simplemente se disponen circunstancias y situaciones para que los observadores puedan registrar y evaluar la conducta de los candidatos. Colocarlos bajo situaciones similares a las de trabajo, como si ya hubieran sido promovidos, hace más relevante el proceso. Limitaciones de la técnica del Centro de Evaluación Existe el inconveniente del factor costo, ya que es muy elevado. Éste a su vez se descompone en dos aspectos: el monetario y el temporal, que también tiene un costo económico, así como el tiempo que pierden los candidatos para realizar la evaluación mientras no están desempeñando sus labores. Es importante no ver estos costos como un gasto sino como una inversión en donde los beneficios, como en la bolsa de valores, nunca se cosechan en el corto plazo a menos que se tenga una bola de cristal para decidir en dónde invertir. Para mayor información sobre el tema, se recomienda consultar mi libro de Centros de Evaluación (Assessment Center) en esta misma editorial. 307 Selección por objeti

SELECCIÓN  POR OBJETIVOS  Ficha del puesto: Con base en el análisis de puesto se elabora la ficha correspondiente, determinando las conductas mínimas indispensables para el puesto, así como los conocimientos necesarios para su ejecución y los resultados que se esperan. También de la ficha de puesto se obtienen las políticas de la empresa (forma como deben comportarse), la experiencia que se requiere y el tipo de maquinaria o aparatos que el empleado debe conocer para realizar bien su trabajo. Por tanto, en la ficha de puesto queda implícito el objetivo general de éste, que debe ser cubierto por el trabajador. De esta objetividad se deriva la solicitud ponderada y la elaboración de la prueba de conocimientos. Solicitud ponderada Realizada la ficha de puesto se procede a elaborar ésta, que no es más que un cuestionario con una serie de reactivos que investigan si el sujeto posee los datos concentrados en dicha ficha. “Ponderar una solicitud es darle peso a cada uno de los datos, en relación con los prerrequisitos establecidos.” (Jiménez, 1981.) Para que la solicitud sea útil es necesario diseñar un formulario de acuerdo con los procedimientos de investigación estándar; es decir, debe determinarse el grado de relación (si es que existe) entre las respuestas del formulario y algún criterio del éxito del trabajo, evaluándolos de tal modo que reflejen el grado de dicha relación. Evidentemente, los factores que habrán de determinarse serán distintos para un puesto en particular; sin embargo, se pueden mencionar algunos que guardan cierta relación con cualquier puesto (por ejemplo, la experiencia previa). Es de esperar que un individuo que ya ha estado sometido a situaciones ambientales similares contará con un repertorio de respuestas más amplio y exitoso, dependiendo de la calidad del medio. Se puede considerar también la escolaridad, estado civil, domicilio cercano o alejado de la empresa, entre otros, jerarquizando todos estos factores de acuerdo con las necesidades de cada puesto. Sistema de calificación de la solicitud ponderada Para calificar esta solicitud se tienen dos sistemas: de cancelación y numérico progresivo. En el de cancelación, cuando una característica del sujeto está en total desacuerdo con lo especificado en la ficha de puesto, no puede continuar dentro del proceso, ya que una sola vez es suficiente para descalificarlo, de aquí la importancia de determinar con exactitud a qué características se les concederá este valor. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 310 En el sistema numérico progresivo se asignan 10, 9, 8 y 0 a cada reactivo en función del grado de acuerdo del dato que presenta el candidato, con los requisitos que se establecen para el puesto. La puntuación se establece con base en las siguientes calificaciones: • Se concede 10 cuando el dato presentado por el candidato es exactamente ideal a la característica requerida por el puesto. • Se concede 9 cuando no es el ideal, pero es muy semejante. • Se concede 8 cuando difiere del ideal en mayor medida que el anterior, pero es aceptable. • Se concede 0 cuando es indiferente. • C (cancela) es completamente opuesto a lo que se desea. Para este proceso se elabora una tabla de calificaciones, la cual contiene las opciones de los reactivos de la solicitud y la puntuación dada para cada uno de ellos, empleando el sistema de calificación ya descrito. Se diseñan dos tipos de plantillas, una de las cuales es de cancelación, ya que debe descartarse al aspirante cuando tiene una de sus respuestas canceladas, y, por tanto, no es necesario calificar el resto de la solicitud. En caso de que no exista cancelación en la solicitud se procede a la calificación. Los resultados de las puntuaciones más altas serán la base para elegir a los candidatos que continúen el proceso de selección. Prueba de conocimientos Las pruebas de conocimientos se elaboran para estimar los requisitos o repertorio de entrada de los candidatos que pretenden ocupar el puesto. Por medio de dichas pruebas se investigarán las actividades que hayan sido consideradas de mayor importancia en el análisis de puesto. Las fuentes a las que se puede recurrir para elaborar una prueba de conocimientos son las fichas de puesto, registros de observación, entrevistas con técnicos, manual de operaciones, bibliografía, entre otros. Para asegurar que las pruebas poseen confiabilidad y validez, se procederá de la manera siguiente: El método para determinar la confiabilidad es de consistencia interna, y con este método se requiere una sola administración de la prueba. El procedimiento consiste en calificar por separado los reactivos pares y los impares y correlacionar ambos conjuntos de calificaciones. Este coeficiente de correlación indica el grado en que dos partes de la prueba, elegidas arbitrariamente, proporcionan los mismos resultados. Este método toma en cuenta los errores inherentes al procedimiento de elaboración y aplicación de la prueba y la consistencia entre las diferentes muestras de reactivos, pero omite la estabilidad que día a día presentan las respuestas de los candidatos. Como el coeficiente de correlación, basado en los reactivos pares y los reactivos nones, indica la relación entre las dos mitades de la prueba, se determina el coeficiente de correlación de la prueba aplicando la fórmula de predicción de Spearman-Brown, que se utiliza para menos de 30 casos. 311 Selección por objetivos Fórmula de correlación: rs =  coeficiente de correlación D  =  diferencia N = número total de pares La validez de la prueba de conocimientos se obtiene al comparar las puntuaciones obtenidas en ella y los registros observacionales de 28 días. La prueba poseerá validez predictiva si existe relación entre las puntuaciones de la prueba de conocimientos y las de los registros observacionales. Registros de observación Finalmente se procede a diseñar los formatos para registrar aquellas conductas que se han definido como indispensables, obteniéndose a través de un análisis cuantitativo y cualitativo de las actividades y características propias del puesto. Una vez detectadas, deberán definirse de manera operacional. Se entiende por registro de observación el que realizan dos o más personas en forma sistemática para determinar la conducta o actividad que ha de registrarse en un periodo especificado con anterioridad. Los registros de conducta se refieren a las ejecuciones del sujeto que no son exhibidas de modo constante. Para registrar su ocurrencia es necesario recurrir a registros de observación que, dependiendo de la ejecución misma, pueden ser de intervalo y frecuencia, actividades planeadas y de flash. • Registros de intervalo y frecuencia. Se hacen en un periodo determinado, durante el cual se anotarán todas las conductas que ocurran. • Registro de actividades planeadas. Consiste en llevar a cabo observaciones en grupos que comparten actividades comunes a ciertas horas. • Registros de flash. Consiste en anotar las conductas preestablecidas que ocurran a una hora determinada. Los registros de resultados están referidos a las ejecuciones del sujeto que tienen como resultado algo que perdura (por ejemplo, un memorándum, registrar un kárdex, entre otros). Para este tipo de ejecuciones pueden usarse los registros de productos permanentes en formatos de listas checables. Una vez elaboradas las pruebas de conocimiento y la solicitud ponderada, se procederá a aplicarlas a los candidatos. Aquellos que obtengan mayor puntuación son presentados al supervisor para que éste elija a la persona que considere más adecuada para el puesto. Los demás candidatos permanecerán en cartera para futuras oportunidades. Etapa final El candidato elegido se presentará a trabajar en la fecha indicada. Por un periodo de 14 días será observado por personas debidamente entrenadas en la medición de conducta, a través de registros y de resultados que mejor se ajusten a las ____________ rs =1 – N (N2 – 1) 6ΣD2 Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 312 características del puesto. Asimismo, se elaborará el manual de supervisor, en el cual se le dan a éste las instrucciones necesarias para que pueda realizar correctamente los registros de observación. Una vez que ha terminado este primer periodo de observación, los resultados de los registros son llevados al departamento de selección, donde el empleado recibirá retroalimentación acerca de su ejecución. Este enfoque se basa en el principio del análisis experimental, que expone que cualquier sujeto que sea informado del nivel de ejecución de su conducta es susceptible de variar dicha ejecución. Después de la sesión de retroalimentación, se sigue llevando el registro de la ejecución del sujeto en los 13 días siguientes. Al término de este lapso se toma la decisión de otorgar el contrato definitivo, capacitar al sujeto o darlo de baja. Cabe mencionar que no es necesario que el modelo de selección por objetivos se realice puesto por puesto, ya que existe la posibilidad de que se lleve a cabo por familia de puestos. Por ejemplo, podría diseñarse determinado modelo para el puesto tipo de secretaria, que comprende los de recepcionista, capturista, secretaria departamental, secretaria de gerencia y secretaria de dirección. Lo único que cambiaría serían los criterios para las puntuaciones de las calificaciones que se otorgan en el proceso y los niveles de ejecución para cada puesto. En resumen, este modelo de selección de personal tiene la ventaja de establecer con claridad la conducta que se registra. Sus características de implantación, siguiendo los pasos señalados en el diagrama de flujo, garantizan una observación sistemática de las conductas clave del puesto, lo que da como resultado que la predicción de la ejecución del empleado se realice

INTEGRACIÓN DE BATERIAS PSICOLOGICAS  Un aspecto importante es realizar un diseño de las baterías que se utilizarán; esto se hará en función de las especificaciones del análisis de puestos, por lo que es necesario tener una información amplia de las pruebas existentes y, de este modo, cubrir las necesidades. Es importante señalar que para la elaboración del diseño debe tenerse en cuenta el tipo de informe que se utilizará. Para seleccionar una prueba hay que considerar que debe tener las siguientes características: 1. Graduable, es decir, que su resultado pueda ser expresado en cifras. 2. Estandarizada, lo que significa que fue verificada en una gran cantidad de sujetos. 3. Válida, que se refiere a que cuantifica con precisión lo que desea medir. 4. Confiable, es decir, que puede ser aplicada varias veces a un mismo sujeto en circunstancias similares y obtenerse resultados análogos. 5. Inédita, lo que significa que la prueba no debe ser conocida por el examinado. 6. Debe contener dispersión, es decir, que los examinandos pueden tipificarse en grupos, según su clasificación. 12 “El verdadero test o prueba de la madurez es la capacidad para convertirnos en personas con las que sea fácil convivir.” L. Parrot. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 314 7. Interesante, que se refiera a que atraiga la atención del examinando. 8. Resultados uniformes (confiabilidad), es decir, que los resultados sean rígidos, que no puedan ser variados. 9. Objetiva, es decir, que los resultados no dependan de opiniones ni juicios personales. 10. Constante, lo que significa que no deberá alterarse sin previa autorización. Al haberse considerado los puntos anteriores, no se debe pensar que una sola prueba puede arrojar todos los datos necesarios; también debe tomarse en cuenta que la batería por sí sola no ofrecerá toda la información requerida. Es básico conocer y recurrir a todo el proceso de selección. Una batería bien planeada debe estar sistematizada e integrada por varias pruebas que consideren el examen de diversas funciones psicológicas, pues debe suponer una base firme para el diagnóstico diferencial. Para diseñar una batería se deben considerar los siguientes factores: a) Según el puesto. Con base en el análisis de puestos se establece cuáles funciones psicológicas son deseables que mida en un aspirante a determinado puesto. b) Según el tiempo. Las pruebas deben requerir de poca inversión de tiempo, tanto para su administración como para la calificación e interpretación de los datos. c) Según el costo. Seleccionar pruebas económicas y que, además, se ajusten a lo requerido. En general, el diseño de baterías psicológicas comprende los siguientes tipos de pruebas: • Pruebas de inteligencia (de ejecución, verbal o ambas). • Pruebas de personalidad. • Prueba de intereses o preferencias y valores. • Prueba de aptitudes o habilidades. Con este test vamos a ver su paciencia y su tranquilidad ¡Ábrete condenado sobre de porquería! 315 Integración de baterías psicológicas El número de exámenes que contiene cada batería está determinado por el grado de importancia de cada función psicológica en relación con el puesto. En algunas actividades existirán dificultades para elegir las pruebas que se necesitan; se recomienda concretarse a las pruebas ocupacionales adecuadas. Una técnica para la construcción de baterías psicológicas es: a) Se definen los objetivos tomando en cuenta a las personas a quienes está dirigida la batería y a qué nivel corresponde (alto, medio o bajo). b) Se definen los factores psicológicos que se desea explorar. Se debe saber cuáles son medibles y detectables, así como cuáles no lo son. c) Se ensayan las pruebas que se supone miden con eficacia las áreas establecidas. d) Se reúnen los datos para realizar el estudio cuantitativo. e) Se determina cuáles son las puntuaciones idóneas para el puesto y para la empresa. Debe recordarse que al hablar de niveles se hace referencia al lugar jerárquico que ocupa el puesto dentro de la estructura orgánica de la empresa. Corresponde al nivel gerencial mayor grado de responsabilidad, planeación, organización, dirección y control; el nivel medio o intermedio corresponde a secretarias y jefes de departamento, entre otros; por último, el nivel bajo u operativo, que implica tareas o actividades manuales y rutinarias, corresponde a mensajeros y encargados de limpieza, entre otros. La clasificación anterior depende de las características de cada empresa, por lo que es recomendable que se tenga bien clara su estructura orgánica. Ejemplos de algunas pruebas que pueden integrar una batería para los diferentes niveles son los siguientes: A nivel gerencial o alto, la batería podría quedar conformada de este modo: Inteligencia: Raven, Dominós, Meili, Otis forma A, WAIS, NOVIS, Terman Merril. Personalidad: Jackson, Cattel, Gordon, Idare, Moss, HTP, FIGS, MMPI, Lüscher, Lifo, 16 PF. Intereses y valores: Allport, Geist, Kuder, Hartman. Aptitudes: Razonamiento abstracto, Razonamiento verbal, Habilidad numérica, Relaciones espaciales, Thurstone. Estilo de trabajo: Cleaver, Estilos gerenciales de Blanchard, Human Side, C. M. T. A nivel medio o mandos intermedios, la batería podría quedar así: Inteligencia: Raven, Dominós, Army Beta, Otis forma sencilla, WAIS, NOVIS. Personalidad: Jackson, Cattel, HTP, Machover, Thurstone, FIGS, MMPI, Lüscher, Lifo, 16 PF. Intereses y valores: Hereford, Kuder, Thurstone, Hartman. Aptitudes: Habilidad numérica, Velocidad y exactitud, Razonamiento mecánico, Exámenes secretariales, Thurstone. Estilo de trabajo: Cleaver, Human Side, C. M. T. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 316 A nivel bajo u operativo, la batería podría ser así: Inteligencia: Barsit, Army Beta. Personalidad: Cattel, Thurstone, FIGS, Machover, HTP, Lüscher, Lifo. Intereses: Angellini, Thurstone. Aptitudes: Habilidad numérica, Razonamiento mecánico, Flanagan. Estilo de trabajo: C. M. T. Las pruebas psicológicas que se elegirán dependen del tipo de puesto y organización, así como de las propias necesidades organizacionales (tiempo, costo, entre otros). Además, el uso e interpretación de las mismas corresponde exclusivamente al psicólogo por razones éticas inherentes a las mismas y a la profesión.

REPORTES PSICOLOGICOS  EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL  En la psicología del trabajo, el problema de la comunicación entre el psicólogo y el no psicólogo tiene proporciones increíbles. El ejecutivo o funcionario se empeña en que el psicólogo se coloque fuera de su disciplina y maneje el lenguaje administrativo o le hable en términos que le son familiares a su organización, y lo mismo le sucede al psicólogo, a quien le gustaría que su cliente se expresara y entendiera sin mayor dificultad los tecnicismos que él emplea. Esta situación carecería de importancia si sólo fuera un problema de comunicación entre dos personas, pero cuando el psicólogo desempeña la función de seleccionar personal para una empresa, las personas que se ven afectadas por este problema de comunicación son los candidatos que el psicólogo examina y sobre los cuales rinde un informe o conclusión a la empresa, en el que explica las aptitudes y cualidades que cada candidato tiene para actuar en el puesto que se tiene vacante. Cuando este informe está lleno de tecnicismos o de juicios poco comprensibles, puede ocasionar que el cliente no entienda por qué, por ejemplo, se utilizó la palabra “esquizoide”. También puede suceder que el psicólogo haya considerado que el candidato no contaba con las aptitudes necesarias para el puesto, pero en el contenido del reporte no haya sido suficientemente definitivo en su diagnóstico sino deficientemente explicativo, y así haya orillado a su cliente a una mala decisión. Por lo anterior, es obligación del psicólogo afinar la capacidad de comunicar de manera clara y práctica lo que ha detectado en el estudio psicológico de cada caso. Ante esta situación, el psicólogo ha diseñado diferentes tipos de conclusiones que son accesibles a personas no especializadas, y la misma práctica dentro de su empresa le indica cuál de ellas debe utilizar en cada caso. 13 “Toda persona tiene tres carácteres: el que exhibe, el que tiene y el que cree tener.” Alphonse Karr Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 318 Para fines explicativos, las conclusiones psicológicas se pueden dividir en cuatro tipos: • Abierta. • Condicionada • Cerrada. • Mixta. Cada una de ellas cuenta con ventajas y limitaciones que se explican a continuación. Conclusión abierta Es aquella que se construye en forma de oficio y debe contener los siguientes datos: nombre del candidato y puesto para el que es propuesto; resultados obtenidos en las pruebas aplicadas de inteligencia, personalidad, intereses y aptitudes; diagnóstico y pronóstico, además de la firma de quien elaboró el reporte y su respectivo departamento. No debe olvidarse que la presentación, ortografía y redacción (que debe hacerse en un lenguaje conciso, objetivo y cotidiano) dicen mucho de la imagen del psicólogo. Conclusión cerrada En ella los resultados se expresan de manera gráfica, ya sea mediante rangos numéricos de 0 a 100, en forma porcentual o indicando la puntuación escalar (CI, valores t, percentiles, entre otros) obtenida por las diferentes pruebas aplicadas al candidato, o, en su defecto, el diseño o calificación hechos en la misma empresa, si así lo establece, al igual que los datos que contiene. Esta conclusión debe contener los siguientes datos: nombre del candidato, puesto que solicita y una explicación genérica o interpretación de los resultados expresados de acuerdo con las características más sobresalientes. Conclusión mixta En este modelo se pueden expresar los resultados combinando las dos formas de conclusión anteriores. Debe considerarse que existen aspectos subjetivos que se Pues si me lo pregunta, este sujeto es flojo, mentiroso, timorato, abusivo, no piensa en los demás... ¡Un perfecto sucesor! 319 Reportes psicológicos en la selección de personal pueden expresar en la conclusión abierta, pero difícilmente mediante una gráfica en una conclusión cerrada. Es en esta parte donde el psicólogo debe aprovechar sus conocimientos para explicar la gráfica de los resultados, sin que pueda existir alguna duda para ello. Para disminuir los problemas en la comunicación de las conclusiones es conveniente que el psicólogo defina y explique cada uno de los aspectos que está midiendo, de manera que los ejecutivos puedan saber qué significado tienen y no interpreten mal los datos, que quizá resulten valiosos en alguna decisión. Conclusión condicionada Si los resultados de los exámenes y las entrevistas no son satisfactorios al 100%, pero existen circunstancias que prometen un desempeño aceptable bajo ciertas condiciones, deben expresarse éstas y someter al candidato a un proceso de cambio para ser contratado una vez que ha cumplido con los requerimientos que no habían sido cubiertos; por ejemplo, estar condicionado a la aprobación del examen TOEFL (Test of English as a Foreign Language). A continuación, en las figuras 13-1 a 13-5 se presentan ejemplos de estos tipos de conclusiones, en tanto que la figura 13-6 muestra un estudio psicométrico. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 320 Figura 13-1. Ejemplo de conclusión abierta. Resultado de examen psicométrico. Nombre: Rafael Cruz Munguía Edad: 29 años Fecha de aplicación: 3-VI-1998 Características sobresalientes: empuje y sensibilidad. Responde rápidamente a los retos, demuestra movilidad y flexibilidad en sus enfoques , tiende a ser iniciador versátil respondiendo a la competencia. Esta persona estará muy consciente en evitar riesgos o problemas. Tiende a buscar significados ocultos. La tensión puede ser evidente particularmente si está bajo presión por obtener resultados. En general, se sentirá intranquilo mientras que no tenga una confirmación absoluta DE que su decisión ha sido la correcta. Le apasionan los retos. Quizá sea considerado como descontrolado por los demás. Siempre listo a la competencia. Cuando algo está en juego, sale lo mejor de él. Tiene respeto por aquellos que ganan contra todas las expectativas. Se desempeña mejor cuando tiene autoridad y responsabilidad. Piensa en grande y quiere que su autoridad sea aceptada sin duda alguna. Si no existe algún reto, puede crear alguna situación en que los haya. Trabajará largas horas con insistencia hasta vencer alguna situación difícil. En su trato con la gente es generalmente directo, positivo e incisivo. Dice lo que piensa , es seco y aUn sarcástico, aunque no rencoroso. Puede explotar y “tomarla en contra” de alguno de sus compañeros. Da por hecho que los demás piensan bien de él. Gusta de ser el centro de atracción y estar siempre al frente. Si no está en el centro del escenario , se mostrará molesto . Podrá herir a los demás sin darse cuenta . Siendo básicamente egocéntrico, tenderá a aceptar las alabanzas. Generalmente, Rafael es tempestuoso y autosuficiente. Puede ser poco cortés y pasar “por encima” de la gente en su AFÁN por lograr resultados. Se excede en el ejercicio de autoridad. Llega a ser excesivamente crítico y riguroso cuando las cosas o las personas no cumplen con sus estándares. Dice lo que siente en un momento dado y después lo olvida. En general, pertenecerá a organizaciones que buscan el logro de algún objetivo más que el simple hecho de convivir socialmente. Está interesado en lo poco usual y aventurero. Es curioso y, en general, tiene una gran variedad de intereses. siempre estará dispuesto a probar algo distinto. Tiene iniciativa . Debido a sus múltiples intereses, prefiere un ambiente siempre cambiante. Puede perder interés en un proyecto una vez que el reto haya desaparecido y prefiere que otros terminen el trabajo que ya sólo demanda conclusiones obvias. Trata de subdividirse en muchas partes con el fin de tomar parte en tantas situaciones como sea posible. Debido a su inquietud innata, continuamente buscará nuevos horizontes . Tiende a estar poco satisfecho y a mostrarse impaciente cuando el trabajo es repetitivo o rutinaRIO. sin embargo, Es capaz DE desarrollar trabajo detallado si Éste es necesario para lograr su objetivo. En general, tiene muchos recursos y logra adaptarse rápidamente a situaciones. CON LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA APLICADA SE CONCLUYE QUE: La imagen personal que ofrece es formal; su trato es amable y cordial; muestra mucha disposición para trabajar; su experiencia laboral ha sido como auxiliar de arquitecto y abogado pasante; maneja WORD, EXCEL, POWER POINT y ambiente WINDOWS. Se le asocian características ligadas con la tranquilidad y la discreción en sus contactos interpersonales. En cuanto al manejo de sus procesos del pensamiento, suelen ser rápidos y acertados; existe una capacidad intelectual favorable. Es de esperar respuestas adecuadas. Se aprecia una fuerte necesidad de entrar en contacto con la gente, por lo cual será muy difícil estar en actividades que le aíslen del contacto social. Su confianza en la gente le puede hacer víctima potencial de engaños. Se muestra con una muy notable confianza y seguridad personal, por lo que difícilmente duda acerca de sus ideas y propuestas. Se muestra una necesidad de estar en contacto con otras personas en grupos formales e informales. Es por ello que busca participar en actividades que involucren la integración de equipos de trabajo. Su intensa necesidad de pertenencia le llevará a afiliarse incluso a organizaciones sociales de carácter civil, religioso, deportivo, entre otros. Demuestra una actitud de alto apego al cumplimiento y a la rectitud; se adapta con facilidad a los lineamientos que se establecen, ya que se preocupa por respetarlos y seguirlos. Gusta colocarse al frente en manejo de gente; sin embargo, dependerá de otras características para conocer el verdadero potencial de liderazgo que posee. Busca hacer valer sus puntos de vista y generalmente desea que los demás lo acepten. No le agrada sentirse como un elemento pasivo o sometido ante otros. Puede decirse que posee un espíritu combativo. También es posible que, en situaciones extremas, llegue a demostrar necedad y poca apertura hacia los puntos de vista de los demás..

INDUCCIÓN AL PERSONAL  Las primeras experiencias que vive un empleado en la organización matizarán su rendimiento y su adaptación, de ahí que en este libro se aborde el proceso de inducción. ¿Qué se entiende por inducción de personal? Ésta es una etapa que se inicia con el contrato de un nuevo empleado en la institución para adaptarse lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las políticas de la empresa, evitar el “radiopasillo” (chismes o comentarios poco veraces, fugaces, pero que ponen en peligro la credibilidad de la empresa debido a la falta de información), fomentar el uso de el equipo de protección personal (casco, botas, etc.), uniforme, entre otros. Para Gary Dessler la inducción significa “...proporcionar a los nuevos empleados la información básica sobre la empresa, información que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus labores. La inducción en realidad es un componente del proceso de socialización que utiliza la empresa con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las actitudes, estándares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la organización y sus departamentos” (Dessler, 1991). Para llevar a cabo este proceso existen diferentes métodos, que varían de una empresa a otra. Es importante señalar que la inducción debe ser impositiva o estratégica, es decir, dependiendo del objetivo o perspectiva que tengan las empresas o instituciones deberán considerar si imparten o no inducción. Existen negocios que tienen la perspectiva de comerciantes o de empresarios, donde los primeros visualizan el negocio a corto plazo, y son aquellos que aunque ganan mucho dinero en poco tiempo, su inversión en el factor humano, material y económico es mínima. Estratégicamente no les interesa invertir en estos aspectos ni lograr estabilidad. En segundo término se encuentran los negocios o empresas que tienen la perspectiva de empresarios, y desde que inician su visión es a futuro. Desean trascender y perdurar, tal vez hasta un nivel transnacional; por tanto, empezarán a ver 14 “El espíritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores.” George Clements Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 334 sus resultados a mediano plazo, y para que esto suceda necesitarán invertir bastante en sus recursos humanos, pues de nada les servirá tener la mejor tecnología si descuidan este factor. Una buena inducción podría facilitarles en gran medida el logro de sus objetivos. Bienvenido Días de pago Ayuda por defunción Adiestramiento y capacitación Equipos y normas de seguridad 335 Inducción de personal En qué momento inicia la inducción Este proceso inicia desde que la persona tiene su primer contacto con la empresa, es decir, desde que un candidato va por primera vez a la empresa a solicitar empleo; cuando entra a sus instalaciones, ahí empieza su inducción. Suponiendo que el candidato va rumbo al área de selección y durante el trayecto se encuentra en el pasillo un cuadro con la misión de la empresa y algunas fotografías de ésta, de los fundadores, los principales productos, antecedentes históricos, o si mientras llena su solicitud tiene a la mano folletos ilustrativos, trípticos, volantes, entre otros. “Pues no hay que olvidar que las primeras impresiones tienden a ocupar el campo de conciencia y suelen ser más duraderas. Debe entonces ponerse todo el empeño en que sean positivas.” (Rodríguez, E., Mauro, 1991, p. 19.) Ya en el curso de inducción se tendría casi cubierta la parte cognoscitiva respecto a los aspectos importantes que el nuevo integrante debe conocer sobre la empresa, para poder así dedicar más tiempo y mayor peso al área afectiva. Ventajas de una buena inducción Si se proporciona una buena inducción general a la empresa, pero sobre todo al puesto, se podrían obtener las siguientes ventajas. En cuanto a la empresa • Reduce costos de reclutamiento y selección; mientras más alta sea la tasa de rotación, mayor tendrá que ser el presupuesto para selección. • Se podrían detectar necesidades de capacitación, pues quizá las fallas de la persona durante la inducción al puesto logren solucionarse con algún curso. • Los registros de inducción tal vez sirvan como la primera evaluación del desempeño del nuevo empleado o empleada. • El individuo se identifica con la organización y los procedimientos. • Crea una actitud favorable hacia la empresa. • Hace que la persona sujeta de inducción sienta que pertenece al grupo. • Acelera su integración al grupo, subgrupos y ambiente laboral. • Valora la tarea específica de su puesto. • Acepta con mayor facilidad la autoridad. • Conjunta los objetivos de la organización y los personales. • Se compromete moralmente con la organización. • Se identifica altamente con la organización. • La reacción del trabajador a la organización será de máximo rendimiento, satisfacción propia, colaboración y cooperación entusiasta. • La mayoría de los empleados cumplirá con las reglas si durante la inducción comprenden su significado. • Permite afinar los perfiles. • Cierra muchos procesos. • Funciona como primera evaluación del desempeño. • Cuida los aspectos legales. • Verifica aspectos de seguridad e higiene. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 336 En cuanto al puesto • Permite que el individuo realice con mayor facilidad sus labores. • Labora con más seguridad en su tarea. • Evita fricciones sobre la manera de desarrollar su trabajo y sobre el exacto cumplimiento de sus obligaciones. • Modifica las actitudes del personal, despertando en ellos sentimientos más favorables con respecto al puesto y a la empresa. • Evita interrupciones por preguntas sobre información (datos específicos, reglamentos, políticas, entre otros). • Ahorra tiempo en lograr estándares de calidad de producción y de cantidad de producción. • Disminuye el porcentaje de accidentes. • Incrementa el porcentaje de aceptación de las normas de seguridad. Inducción general a la empresa De manera general, la inducción incluye varios aspectos, que pueden ser complementarios o no. 1. Conferencia, curso, taller o plática. Consiste en dar información general acerca de la empresa. Entre otros puntos se encuentran: una breve historia de la empresa, su giro, filiales (si existen), productos o servicios que proporciona, cantidad de personas que ahí laboran, organigramas, entre otros. Generalmente, la conferencia la da una persona del departamento de personal o de relaciones industriales, aunque en ocasiones puede estar a cargo del supervisor directo del nuevo empleado, bajo la asesoría del departamento de personal. El manejo adecuado del factor de integración dependerá, en gran medida, de que la persona que exponga sea un buen instructor y cubra los siguientes requisitos: • Habilidad para conducir e integrar grupos. • Facilidad para comunicarse de manera clara, efectiva y asertiva. • Capacidad de análisis y síntesis. • Capacidad para mantener la atención del grupo. • Habilidad para improvisar en situaciones poco normales. • Experiencia en el manejo de apoyos didácticos (pizarrón, proyector, entre otros). • Experiencia en el uso de técnicas de manejo de grupos (lluvia de ideas, corrillos, lectura comentada, entre otros). • Conocimiento de los temas que habrán de tratarse. Sin embargo, la inducción no siempre es impartida por la persona más capacitada o idónea (en caso de ser un mentor o tutor), no se utilizan apoyos didácticos o éstos son inadecuados para la situación, con lo que se desperdicia tiempo valioso para la empresa y para la persona de nuevo ingreso. 2. Películas, presentaciones. Aquí se detalla un poco más, pero de manera audiovisual, lo que se expresó en la plática. 337 Inducción de personal 3. La inducción puede llevarse a término aprovechando los sistemas de red de cómputo locales o incluso por Internet. Con la tecnología adecuada pueden crearse salas virtuales tridimensionales (corredores virtuales) con sonido, animación, vídeo, calidad fotográfica en imágenes digitalizadas, donde se inserten bienvenidas verbales-orales, fotografías de las instalaciones o de los ejecutivos que acompañen el título del puesto en los organigramas, textos donde se detallan misión, visión, historia, mapas de ubicación geográfica regional o continental de la organización, e incluso volverlos interactivos (donde la persona que los maneja interactúa con el sistema). Las correcciones o actualizaciones no se convierten en una limitante pues la sencillez y rapidez en la modificación de la información contenida hace que el sistema sea amigable para el usuario. En caso de carecer de un sistema de red o Internet, puede diseñarse toda la plataforma para que sea grabada en disco compacto para entregarlo a la persona que será sometida a inducción, almacenarlo en el disco duro de una computadora o enviarlo por correo electrónico y sentarle frente a la computadora para que la inducción se realice de forma casi automática. Una manera más rudimentaria sería preparar una grabación (quizá acompañado de un dossier impreso con imágenes). Este tipo de procedimientos ahorran la impresión en papel de miles de hojas, cantidades industriales de tinta y las molestias concomitantes (“El manual se me arrugó”, “Existe un error en la portada y hay que repetir el tiraje”, “Renunció un ejecutivo y hay que modificar el manual o cambiar una hoja”). 4. Presentar al nuevo empleado de modo personal, amistoso y cordial a su jefe inmediato y a los futuros compañeros. 5. Asignar un mentor (mentoring; ampliamente utilizado en las organizaciones que aprenden [learning organizations]) que se encargue de dar la inducción de forma personalizada al recién llegado. El mentor debe ser una persona con amplia experiencia en el puesto al que llega, para que tenga la facilidad de auxiliarlo y resolver sus dudas. También debe poseer un alto compromiso con la empresa; las personas negativas, “enfermas”, pueden contagiar sus malestares a las de nuevo ingreso y generar rotación sin que ellas mismas abandonen el puesto o la organización. Otras habilidades tienen que ver con la capacidad de instruir, comunicar eficazmente, y así por el estilo. 6. Descripción por escrito del puesto que se habrá de desempeñar, para que el trabajador vea hasta dónde llegan los límites de sus funciones y responsabilidades, y de esta manera sepa lo que la empresa espera de él. 7. Otras estrategias útiles son las juntas de bienvenida, necesarias bajo circunstancias especiales: formación de equipos de trabajo de nivel gerencial o para altos ejecutivos. 8. Adoctrinar con el ejemplo suele ser una estrategia inteligente y efectiva. El aprendizaje ocurre en el acto, consistente en aprender de las consecuencias de las propias acciones, o en modo vicario, por la observación del desempeño de modelos (Schunk, 1997). Observar al instructor que imparte la inducción mientras levanta algún papel del suelo mientras se hace el recorrido por la planta aumenta la probabilidad de mantener un ambiente limpio, así como es menester que durante la visita de inducción sea él quien primero use el equipo de seguridad (guantes, casco, overol, gafas) o el de higiene en una Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 338 procesadora de alimentos (cubreboca, guantes, gorro). En la teoría cognoscitiva social, el aprendizaje es, con mucho, una actividad de procesamiento de la información en la que los datos acerca de la estructura de la conducta y de los acontecimientos de entorno se transforman en representaciones simbólicas que sirven como lineamientos para la acción (Bandura, 1986). 9. Proporcionar al empleado un manual de bienvenida, que consiste en un folleto gráfico que debe contener información detallada de la empresa, incluyendo los siguientes puntos: a) Bienvenida cordial. b) Historia de la compañía (cuándo fue fundada, por quién y para qué). c) Misión, visión y valores. d) Distribución geográfica. e) Principales instalaciones. f) Descripción detallada de los productos o servicios que proporciona y a qué tipo de consumidores va dirigido. g) Filosofía. h) Organización de la empresa. Se nombran los departamentos y divisiones de la compañía. De ser posible se anotan los nombres de los principales ejecutivos. i) La cantidad de personas que laboran en la actualidad en la empresa. De ser posible, se anexa un organigrama. j) Informar si existe un departamento de seguridad industrial. k) Reglas de seguridad. l) Reglamento interior, Contrato colectivo, Código de ética, Políticas de la empresa, por ejemplo: • Remuneración de la que goza el personal, días y procedimiento de pago, forma en que se efectúa la administración de sueldos y salarios. • Préstamos. • Promociones y ascensos. • Asistencias, faltas, retardos. • Existencia de permisos especiales y bajo qué condiciones se otorgan. • Horario de trabajo y de comida, si existe servicio de comedor interno. • Localización de sanitarios, lavabos, entre otros. • Localización de tableros y boletines. • Normas internas de trabajo. • Adiestramiento, capacitación y desarrollo a los que se tiene derecho. m) Prestaciones; por ejemplo: • Seguro de vida. • Servicio médico. • Caja de ahorros. • Plan de jubilación. • Vacaciones. • Aguinaldo. • Becas de estudio. • Ayuda para matrimonio, nacimiento de hijos, defunción de parientes. • Compras y precios especiales de los productos que elabora la empresa. • Seguro de gastos médicos. • Fondo de ahorro. 339 Inducción de personal n) Plan de sugerencias. o) Especificar días festivos en los que no se labora. p) Actividades socioculturales. Inducción al puesto Una vez que la persona finalizó su curso, deberá presentarse en su área específica de trabajo para iniciar su inducción al puesto. Es aquí donde un alto porcentaje de empresas obtuvo resultados inadecuados. Pocas presentan un curso de inducción al puesto y además no lo hacen como deberían. Debe elaborarse un formato con los puntos a tratar en forma de lista verificable o guía para quienes la imparten, introduciendo por cada variable una escala de 1 a 5 para evaluar de manera cualitativa y cuantitativa a la persona (figura 14-1).Este formato puede distribuirse a cada área para que se toque el mismo contenido temático, adecuándolo a las necesidades de cada una de dichas áreas. Las variables y razones que se seleccionaron son: • Presentación con el jefe inmediato y con la persona que impartirá la inducción. Considérese que una persona desconocida le informará de una nueva forma de vida subordinada a otra persona desconocida. • Presentación del organigrama del área. Se sugiere que contenga título de puesto, nombre de la persona que lo ocupa, clave y foto. La intención es que la persona ubique y conozca su área en la organización y otras áreas. Promueve la integración de la persona en el puesto, pues facilita procesos de comunicación con sus compañeros y compañeras. • Presentación con compañeros y compañeras y áreas relacionadas con sus labores. Si la persona no es presentada a tiempo, corre el riesgo de no generar el apego dentro del tiempo estimado como conveniente. La impronta es un fenómeno que también se presenta en el ámbito laboral. Esta teoría dice que existe un periodo para que los seres generen apego significativo (impronta) y que después es muy difícil que ésta se dé (Lorenz, 1972). En ambiente laboral se considera que este proceso se presenta de manera más lenta y difícil. Por otra parte, aminora la tensión del primer día en una organización laboral nueva. • Especificación de los objetivos del puesto. Se dan a conocer los aspectos más específicos del puesto, a fin de darle a saber qué expectativas se espera que cubra. • Especificación de funciones. Se recomienda entregar a la persona una copia del análisis o descripción del puesto que ocupa, abarcando una parte medular de su razón en la organización. • Operaciones (concretas y definidas). Es indispensable que conozca qué debe hacer y cómo debe hacerlo. Una de las técnicas milenarias es la demostración-ejecución: 1. Se explican de modo general las actividades que habrán de realizarse. 2. La persona que imparte la inducción realiza la actividad. 3. Se repite la actividad paso a paso, explicando cada uno de ellos. 4. La persona que recibe la inducción practica la actividad. 5. La persona que imparte la in CON LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA APLICADA SE CONCLUYE QUE: La imagen personal que ofrece es formal; su trato es amable y cordial; muestra mucha disposición para trabajar; su experiencia laboral ha sido como auxiliar de arquitecto y abogado pasante; maneja WORD, EXCEL, POWER POINT y ambiente WINDOWS. Se le asocian características ligadas con la tranquilidad y la discreción en sus contactos interpersonales. En cuanto al manejo de sus procesos del pensamiento, suelen ser rápidos y acertados; existe una capacidad intelectual favorable. Es de esperar respuestas adecuadas. Se aprecia una fuerte necesidad de entrar en contacto con la gente, por lo cual será muy difícil estar en actividades que le aíslen del contacto social. Su confianza en la gente le puede hacer víctima potencial de engaños. Se muestra con una muy notable confianza y seguridad personal, por lo que difícilmente duda acerca de sus ideas y propuestas. Se muestra una necesidad de estar en contacto con otras personas en grupos formales e informales. Es por ello que busca participar en actividades que involucren la integración de equipos de trabajo. Su intensa necesidad de pertenencia le llevará a afiliarse incluso a organizaciones sociales de carácter civil, religioso, deportivo, entre otros. Demuestra una actitud de alto apego al cumplimiento y a la rectitud; se adapta con facilidad a los lineamientos que se establecen, ya que se preocupa por respetarlos y seguirlos. Gusta colocarse al frente en manejo de gente; sin embargo, dependerá de otras características para conocer el verdadero potencial de liderazgo que posee. Busca hacer valer sus puntos de vista y generalmente desea que los demás lo acepten. No le agrada sentirse como un elemento pasivo o sometido ante otros. Puede decirse que posee un espíritu combativo. También es posible que, en situaciones extremas, llegue a demostrar necedad y poca apertura hacia los puntos de vista de los demás.

EVALUACIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL  ALGUNOS CRITERIOS PARA LA EVALUACION: Costo-beneficio Comparar entre la inversión de dinero, tiempo y recursos utilizados, con el resultado del personal contratado. Tiempo de respuesta. Si el tiempo de respuesta fue en forma oportuna. Si el proceso se prolongó mucho tiempo, revisar si se debió al reclutador o no, por ejemplo puede ser que se haya detenido el proceso por algún cambio de perfil, falta de tiempo del encargado de área quien iba a entrevistar o tomar la decisión final. Correspondencia con el perfil. Si los candidatos propuestos fueron acordes o similares con lo requerido. Efectividad de fuentes y medios de reclutamiento. Cantidad y calidad en la captación de los candidatos provenientes de cada fuente y medio de reclutamiento utilizado. 15 "Un problema comprendido y aceptado está la mitad resuelto." Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 350 INDICADORES RELACIONADOS CON EL RECLUTAMIENTOY LA SELECCIÓN Índice de rotación de personal La rotación de personal es un indicador que sirve para evaluar a las áreas que se encargan de realizar el proceso de reclutamiento y selección, y que también se ha convertido en una forma para evaluar el desempeño en las organizaciones. Se refiere específicamente al número de trabajadores que ingresan y al número de trabajadores que se separan de una organización, en relación con el total de empleados que se encuentran laborando en una empresa durante cierto periodo de tiempo. Esta relación se puede obtener por sector, nivel jerárquico, departamento o puesto. Dicho movimiento de rotación de personal se puede expresar en índices mensuales, semestrales o anuales, según sean los requerimientos de la empresa. Los datos que los índices de rotación proporcionan pueden ser utilizados para realizar la proyección de la demanda de la fuerza laboral y permite conocer la naturaleza de la misma. Una rotación de personal alta significa que algo no está funcionando bien y no se está atendiendo adecuadamente. Implica una serie de gastos, entre otros en reclutamiento y capacitación. Una de las principales responsabilidades del área de recursos humanos es lograr que el índice de rotación de personal sea lo más bajo posible, siempre y cuando vaya de acuerdo a la planeación estratégica de la organización. Para lograrlo se tiene que hacer un diagnóstico y buscar la razón por la que están sucediendo las separaciones del personal. Entre las causas de rotación podemos encontrar: • Despidos. • Fallecimientos. • Ascensos. • Transferencias. • Incapacidades médicas permanentes. • Jubilaciones. • Terminación de contrato. • Desaparición de puestos y plazas. • Renuncias. • Las renuncias, a su vez, se pueden deber por ejemplo a: • Sueldos muy bajos. • Supervisión muy dura. • Trabajo muy demandante o estresante. • Falta de incentivos. • Falta de oportunidad de crecimiento. • Mala relación con compañeros. • Problemas personales. • Cambio de residencia. • Continuar con estudios. • Iniciar negocio propio. 351 Evaluacion del reclutamiento y selección del personal Es importante indagar sobre el motivo que lleva al trabajador a separarse de la empresa, ya que esta información permitirá tomar las medidas y a implementar las correcciones necesarias con el fin de evitar futuras renuncias. Los motivos de separación pueden obtenerse a través de la entrevista de salida, pues por su estructura permite conocer cuáles son las causas que orillan al trabajador a tomar tal decisión. Entrevista de salida Cuando ya es inevitable retener a una persona para que siga laborando en la organización, porque no se tiene otra oferta para proponerle, o porque la empresa no cuenta con los elementos que motiven al trabajador a quedarse; siempre es conveniente realizar una entrevista de salida. La entrevista de salida es un cuestionario, en el cual se incluyen preguntas que permiten saber a la organización los motivos principales por los cuales la persona decide retirarse. El formato de las preguntas debe contener tanto preguntas abiertas como directas. En el libro se incluye un ejemplo de cuestionario de entrevista de salida. Cálculo del índice de rotación Antes de obtener el índice de rotación es importante destacar que hay factores que no se van a considerar dentro del cálculo como: 1. El número de trabajadores que se separan de la organización y que no son sustituidos por nuevos empleados, como sucede cuando hay recorte de personal. 2. El número de empleados que se integran a la empresa y que no van a sustituir a otros trabajadores, como ocurre con los puestos de nueva creación. El índice de rotación se determina por el número de trabajadores que se integran a la empresa y por el número de trabajadores que se separan de la organización, con relación a la cantidad total promedio del personal con que cuenta la organización en un periodo determinado (head count). IRP= [(A+B)/ 2] / [(P1+P2)/2] * 100 Donde: IRP= Índice de rotación de personal A= Número de personas contratadas durante el periodo considerado (altas). B= Número de personas que se separaron durante dicho periodo (bajas). P1= Número del personal al comienzo del periodo. P2= Número del personal al final del periodo considerado. Ejemplo: IRP= [(10+5)/ 2] / [(100+99)/2] * 100 IRP= (7.5/99.5) * 100 IRP= 7.5 % Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 352 En el ejemplo anterior se observa que el índice de rotación es muy bajo, ya que es menor a 10%, esto indica que se cuenta con cierta estabilidad dentro de la organización y que probablemente las separaciones del personal se deben a motivos mayores, como jubilaciones o términos de contrato. El índice de rotación se puede obtener de manera general (considerando a toda la plantilla de trabajadores), por departamento, por tipo de puestos o por tipo de baja. Cuando el índice de rotación es muy alto (arriba del 50%) es un indicador de que algo no está funcionando bien dentro de la organización y que se debe realizar un análisis de cada una de las áreas, para de esta forma identificar la que presenta más problemas, y darle solución a la mayor brevedad posible. INDICE DE AUSENTISMO La frecuencia con la que el empleado se ausenta de su trabajo se relaciona de manera directa con la planeación de recursos humanos y el reclutamiento. Una cierta cantidad de ausentismo es inevitable y no es raro que las organizaciones contraten más trabajadores para compensar la cantidad de ausencias de todos los empleados; sin embargo el ausentismo crónico puede ser señal de problemas más profundos en el ambiente de trabajo. El ausentismo se puede generar por faltas, incapacidades, vacaciones, descansos, asistencia a cursos, permisos, etc. El índice de ausentismo sólo considera las ausencias ocasionales. La fórmula para obtener el índice de ausentismo es la siguiente: IA= (APD * 100) / (NT * DL) Dónde: IA= Índice de ausentismo. APD= Nº de ausencias en un periodo determinado. NT= Nº de trabajadores. DL= Días laborados. Con el índice de ausentismo la empresa contará con un indicador para determinar la magnitud de las ausencias ocasionales, mismo que permitirá investigar sus causas y plantear las acciones correctivas ante esta situación y evitar pérdidas mayores. Se recomienda estudiar dichas estadísticas para determinar si hay patrones en los datos, pues podría ser que los empleados de un área o departamento tengan registros de asistencia casi perfectos, mientras que los de otro departamento se ausentan con frecuencia, pueden ser regularmente los mismos trabajadores quienes se ausentan, también ver si hay algún patrón en cuanto a las fechas o motivos por los cuales faltan más, y al monitorear esta información se detecten problemas y del mismo modo sus posibles soluciones. COSTOS DE ROTACIÓN Los costos de rotación son aquellos que están relacionados con la separación de un empleado de la organización y con el proceso de reemplazar al mismo, por lo general los costos se pueden dividir en 3 categorías: 353 Evaluacion del reclutamiento y selección del personal • Costos de separación del empleado que se va. • Costos de reemplazo. • Costos de capacitación para el nuevo empleado. Estos costos se estiman en dos o tres veces el sueldo mensual del empleado que se va, y no incluyen costos indirectos como la baja productividad del empleado antes de renunciar y el desánimo que experimentan los que se quedan y que tienen que trabajar horas extras debido a la vacante. Reducir los índices de rotación de personal podría dar como resultado ahorros significativos para la organización. Costos asociados con la rotación de personal Costos de rotación= Costos de separación + costos de reemplazo + costos de capacitación. a) Costos de separación: - Costo de salario y prestaciones para el entrevistador y el empleado que se va. - Acciones administrativas y de mantenimiento de expedientes. b) Costos de reemplazo: - Costos de uso de fuentes y medios de reclutamiento. - Funciones administrativas antes de la contratación y acciones para el mantenimiento del expediente. - Entrevista de selección. - Evaluaciones. - Reuniones para estudiar candidatos (sueldo y prestaciones de los responsables de área que entrevistarán a los candidatos). c) Costos de capacitación - Material de capacitación. - Honorarios del instructor externo o sueldo si es interno. - Sueldo y prestaciones del nuevo empleado durante el tiempo de capacitación. Como se observa el proceso de reclutamiento y selección es poco económico, además se debe considerar que se debe hacer un análisis por cada puesto, y por cada área, ya que el costo de rotación va a depender de estos, pues no es lo mismo sacar el índice de Rotación para un puesto de limpieza que para un Supervisor o Gerente. Si en las organizaciones las personas que se dedican a realizar el reclutamiento y selección de personal, se toman un tiempo para realizar este análisis, obtendrían parámetros cuantitativos sobre la inversión que se realiza al contratar personal nuevo para cubrir vacantes que son constantes. Si los porcentajes de rotación son altos y además se asocian los costos, tal vez sea conveniente revisar la estructura organizacional, para detectar mejoras o bien, si no son tan drásticos los casos, bien sirve como un indi