INNO Klausur 1

Diesellock/TV/Luft & Raumfahrt

Smartphones

I-Pad/Galaxy-Tab

Eisenbahn/Stahlindustrie

Chemie/Automobil/Elektrizität

Telekommunikation/Computertechnik (TCT)

Informations-/Kommunikationstechnologie (IKT)

Satelliten-/Raketenforschung

Beherrschung der Technik von Hochleistungsprozessoren

Biotechnologie

Smart Factory

Technologien welche die aktuelle Ausrichtung des Unternehmens maßgebend beeinflussen

Gentechnologie

Solartechnologie

Technologien, die für den aktuellen Wettbewerb die größte Bedeutung besitzen und über die Technologie- und Marktposition entscheiden

Nanoforschung

Produktinnovation

Prozessinnovation

Produktdifferenzierung

Relativer Patentvorteil

Globalisierung

Konkurrenzanalyse

Betriebsspionage

Unzufriedenes Personal

Sicherung des gegenwärtigen hohen Lebensstandards

Schonung der Ressourcen

Wirtschaftliches Wachstum in Schwellen- und Entwicklungsländern

Existenzsicherung

Prestige

Um alles beim Alten zu belassen

Wettbewerbsnachteile schaffen

Kapital riskant einsetzen

Politische Entscheidungsträger verfügen zumeist über große Marktkenntnisse und die geeigneten Instrumente um die Bedürfnissituation zu erforschen

Vorteil durch Handlung nach politischen Erwägungen und nicht nach wirtschaftlichen Effizienzaspekten

Damit der gesamtwirtschaftliche Nutzen realisiert werden kann, erfordert die rasche Diffusion neuer Technologien eine staatliche Unterstützung

Schaffung einer F+E-Infrastruktur (z.B. öffentliche Großforschungseinrichtungen) als Voraussetzung für eine erfolgreiche Grundlagenforschung

Flexibilität in der Finanzierung aufgrund von staatlichem Budget

Durch F+E-Spillovers und Vernetzung lassen sich Innovationsrisiken teilen und Kosten reduzieren

Durch die nicht ummittelbare Beteiligung am Erfolg oder Misserfolg gesetzter Maßnahmen kann größeres Risiko eingegangen werden

Staatliche Innovationspolitik als Basis für die Entwicklung von öffentlichen Gütern zur Umsetzung von staatlichen Zielen

Mobilität

Sicherheit

Fortschritt

Finanzwesen

Kommunikation

Planung

Klima und Energie

Forschung

Zielbezug

Langlebigkeit

Verwertungsrichtung

schnelle Verfügbarkeit

Neuartigkeit

Kompliziert

Prozessaspekt

Strukturiert

systematisch geplant

konsequent durchgeführt

prozessübergreifend koordiniert

fortlaufend kontrolliert

ressourcenschonend ausgeführt

einfach kommuniziert

schnell ausgeführt

aufwendig geplant

Innovationsziele und -strategien festlegen und verfolgen

Finanzen regeln

Eine innovationsfördernde Organisationsstruktur und –Kultur mit den entsprechenden sozialen Beziehungen schaffen

Forschungs- und Entwicklungsprogramm aufstellen

Durch relevante Ereignisse sollen subjektive und objektive Wahrscheinlichkeiten angegeben werden

Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sollen Entscheidungen zum Aufbau von Innovationspotenzialen und zur Durchführung von Innovationen getroffen werden.

Technologieprogramme erstellen

Entsprechende Umwelt- und Systemgrenzen ziehen

Informationstechnologie

Prozesstechnologie

Basistechnologie

Lebensmitteltechnologie

Computertechnologie

Produkttechnologie

Schrittmachertechnologie

Komponententechnologie

Brainstorming

Synektik

Ideenwettbewerb

Morphologie

Patent + Schutzrecht

Konkurenzanalysen

Experten Workshops

Kunden / Lieferanten

Auswahl innovativer Lieferanten ist einfach

Know How ist ausschließlich für das Unternehmen verfügbar

Keine spezifischen Daten vom Lieferanten verfügbar

Mitarbeiter reduzierende Maßnahme

Netzwerkbildung

Vertiefung der Zusammenarbeit

Ausschließlich angebotsseitige (technologische) Orientierung

Skepsis bez. Späterer Wertschöpfung

Entwicklung von Kundeberatungskonzepten

Lessons Learned

Terminplanausarbeitung

Identifikation von Lead - properties

Start des Lead User Workshops

Identifikation von Trends

Identifikation von Lead-Usern

Entwicklung von Produktkonzepten

Erzwungenes Bootlegging

Adaptives Bootlegging

Speed-Bootlegging

Auffälliges Bootlegging

Echtes Bootlegging

Konspiratives Bootlegging

Hardcore Bootlegging

Erlaubtes Bootleging

Walt Disney

De Pointe Abstract

6 Hütte Methode

Brainstorming

Brainwriting

Morphologischer Kasten

Synektik

Arbeiten ohne Hauptverantwortlichen (Freiheitsgefühl vermitteln)

Arbeiten ohne Mitarbeiter in Ausbildung (Wissensstand noch zu gering)

Dezentrales Management um Mitarbeitern möglichst freies Arbeiten zu symbolisieren

Mindestanzahl an ausgefüllten Einreichungen / Jahr festlegen um Ideenanzahl zu erhöhen

Schaffen von Anreizen zur Teilnahme am Ideenmanagement

Öffnung des Ideentrichters durch Einbindung externer Quellen

Schnelle Ideenbearbeitung & Feedback

Wertschätzung aller Führungspositionen gegenüber Ideenmanagement

Dauer der investierten Zeit zur Ideenfindung/ausarbeitung

Ort der Ideenfindung

Anzahl der bereits abgegebenen Anträge

Beschäftigungsdauer im Unternehmen

Einreichende Person & Datum

Titel & Thema

Kategorisierung nach technischer Funktion

Kategorisierung nach Art und Umfang des Kundennutzens

Dokumentenrecherche

Unternehmensunterlagen

Veröffentlichungen

Kunden

Synektik

Morphologischer Kasten

Brainwritting

Lieferanten

Zugang zum Antrag nur für bearbeitenden Mitarbeiter damit keine möglichkeit der Immidation durch andere Mitarbeiter besteht

Komplexe Darstellungsmöglichkeiten für die Geschäftsführung

Zugang zur Gesamtdatenbank ausschließlich für den Geschäftsführer (Sicherheit)

Möglichst gut aufbereitete Schnittstelle zum ERP-System

Übersichtliche und einfache Struktur

Einfache Einsicht in den momentanen Bearbeitungsstatus

Auswertbarkeit nach unterschiedlichen Entscheidungs & Problem relevanten Kriterien

Controllingfunktion als Entscheidungshilfe

Adaptionsphase

Beobachtungsphase

Identifikationsphase

Abstractionsphase

Vorbereitungsphase

Illuminationsphase

Inkubationsphase

Verifikationsphase

Neuheitsgrad, Unsicherheit, Zielausrichtung, Qualität

Konfliktgehalt, Komplexität, Technologie, Effizienz

Nein, es gibt keine Zusammenhänge

Zusammenhänge gibt es nur bei zwei Merkmalen

Komplexität, Unsicherheit

Neuheitsgrad, Konfliktgehalt

Eng verknüpft mit Neuheitsgrad einer Innovation ist das Merkmal der Unsicherheit. Auch die Komplexität und der Konfliktgehalt verstärken den Faktor Unsicherheit.

Alle vier Merkmale sind nicht unabhängig voneinander, sondern weisen mehrstufige Beziehungen zueinander auf.

Zum Entstehen von Konflikten tragen Unsicherheit und Neuheitsgrad bei.

Zum Entstehen von Konflikten tragen Neuheitsgrad und Technologie bei.

Konflikt zwischen innovativen und einem neuen innovativen Produkt.

Konflikt zwischen öffentlichen Meinungen in Bezug auf ethische und moralische Gesichtspunkte wie auch Innovationsrechtslage

Zum Entstehen von Konflikten im Innovationsprozess tragen die beiden Innovationsmerkmale Unsicherheit und Komplexität bei

Intra- bzw. interpersoneller Konflikt wie auch Konflikt zwischen dem Innovationsobjekt und den Unternehmensstandards.

Konflikte zwischen einem innovativen und einem bereits vorhandenen Produkt wie auch Konflikt zwischen Innovationsobjekt und Unternehmensphilosophie- bzw. Image.

Konflikt zwischen dem Innovationsobjekt und der öffentlichen Meinung in Bezug auf ethische und moralische Gesichtspunkte wie auch Konflikte zwischen dem Innovationsobjekt und der Rechtslage.

Die Kosten werden in diesem Dreieck nicht berücksichtigt

Aus der Sicht des Anbieters geht es darum, dass der Gewinn maximiert wird und die Qualität außen vor bleibt

Es beschreibt, das Ziele nur als Einzelziele betrachtet werden können

Das weiterentwickelte „Magische Dreieck“ enthält weitere Zielgrößen, damit Zusammenhänge noch leichter darstellbar sind

Es dient zur Darstellung der Innovationsziele und Ihren Beziehungszusammenhang

Die Quantitativen Zielgrößen lauten Effizienz, Zeit, Produktivität und Intensität. Diese Größen sind besonders bedeutsam

In der Qualitativen Zielgröße Kompetenz unterscheidet man zwischen manuell –fachlicher, fachlich- methodischer und sozialer Kompetenz

Eine Perspektive sagt aus, das der Kunde den Wunsch nach gutem Nutzen, minimalen Preis und guter Leistung hat

Unter Extremierung versteht man z.B. die Rentabilität eines Produktes um einen gewissen Prozentsatz zu steigern

TQM ist eine Zieldimension die sich ausschließlich mit den Kosten beschäftigt

Das Zielobjekt ist der Zustand den man nach erreichen des Zieles erhält

konfliktäres Ziel: Die Erfüllung eines Zieles wirkt sich positiv auf ein anderes aus

Ziele sollen einen zukünftigen Zustand der Realität beschreiben

Die Zieleigenschaften geben an welche Kriterien zur Alternativbewertung heranzuziehen sind

Die neutralen Ziele beschreiben, dass das erreichen eines Zieles keinen Einfluss auf ein anderes haben

Mit Hilfe des Zielmaßstabes kann man Ziele messbar machen. Wobei die indirekten Maßstäbe die Kundenzufriedenheit beschreibt

Planung

Herstellungsverfahren

Prozesskosten

Durchlaufzeit

Leistung

Funktionalität

Qualität

Wirkungsgrad

Ersatz der finalen Kalkulation

Prozess- u. Produktqualität

Konstruktionskalkulation

Wartungs- u. Serviceaufwand

Kostenverlauf vom Entwicklungsprozess verfolgen

Erstellung Kostenorientierung für die Entwicklungsphase

Suche nach kostengünstigen Alternativen

Festlegung kostenorientierter Abbruchkriterien

Markterfolg

Produktpolitik

Fehlschlagrisiko

Adaptionskosten

Gegenstandsbereich

Auslöser

Veränderungsumfang

Neuheitsgrad

Deutsche Unternehmen legten schon immer mehr Wert auf Prozessinnovationen als japanische Unternemhen.

Prozessinnovationen haben keinen Einfluss auf das Produkt selber.

In den "jüngeren" Branchen, wie Elektrotechnik und Maschinenbau, wird mehr Wert auf Prozessinnovationen als auf Produktinnovationen gelegt.

Eine Prozessinnovation kann auch als Verfahrensinnovation bezeichnet werden.

Die Einsparung von Rohstoffen kann ein Ziel einer Prozessinnovation sein.

Prozessinnovationen werden oft gegenüber von Produktinnovationen vernachlässigt.

Die Bedeutung von Prozessinnovationen steht in Abhängigkeit mit dem jeweiligen Reifegrad der Industrie.

Es kann sowol materielle Prozesse, als auch informationelle Prozesse betreffen.

Veränderungsinnovation

Push-Innovation

Radikalinnovation

Produktinnovation

Verbesserunsinnovation

Basisinnovation

Anpassungsinnovation

Imitation

Marktanteil steigern

Steigerung des Umsatzes

Sicherung der Arbeitspätze

Steigerung der Produktivität

Höhere Arbeitszufriedenheit

Kostensenkung

Verbesserung der Qualität

kultureller Dimension

analytischer Dimension

persönlicher Dimension

zeitlicher Dimension

technischer Dimension

ökonomischer Dimension

Individueller/sozialer Dimension

Innovationen in einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur erfolgen, die die arbeitsteilige Natur von Leistungen anerkennt.

Innovationen ein technologisch neuartiges Produkt hervorbringen.

die Innovation den Kunden einen neuartigen Nutzen anbietet.

dieses Produkt nach professioneller Marktforschung und nach strategischer Planung in den Markt eingeführt wird.

die Innovation von einem namhaften Unternehmen auf den Markt gebracht wird, welches in der Branche gut gefestigt ist.

die vorliegende Trendanalyse zur Einführung eines neuen Produktes steil nach oben zeigt.

dieses Produkt ohne Marktforschung und professioneller Planung in den Markt eingeführt wird.

Einflussgrößen des Personalmanagements

Einflussgrößen des Marketings

Einflussgrößen des Produktionsmanagements

Innovationsspezifische Einflussgrößen

Unternehmensinterne Einflussgrößen

Unternehmensexterne Einflussgrößen

Sonstige Einflussgrößen

Verzögerung der Entscheidungen

Top-management Unterstützung

Innovationskultur

Prägnanz der Innovation

Beobachtbarkeit und Erprobbarkeit der Innovation

Reifegrad der Innovation

Kompatibilität der Innovation

Komplexität der Innovation

überkommenes Vorgehensmuster

lange Entscheidungswege

nicht festgelegte Hierarchien

fachliche Kompetenz

personelle Flexibilität

richtiger Umgang mit Neurungen

konsolidierte finanzielle Lage

die Marktgröße

die Marktdynamik

die Kooperationsmöglichkeiten

die Wettbewerber

das Alter des Unternehmens

die Strategie, Kultur und Organisation

die finanziellen Ressourcen

die Unternehmensgröße

lange Kommunikationswege

starre Entscheidungshierarchien

starre Richtlinien zur Steuerung

steile Hierarchie

breitere Aktionsfelder

größere Verfügbarkeit von Ressourcen

größere Marktmacht

umfangreichere Erfahrungen im Umgang mit Innovationen

Innovationsbereitschaft & Innovationursache

Innovationsdynamik & Innovationsbereitschaft

Innovationsursache & Innovationsverbesserung

Innovationsdynamik & Innovationsverbesserung

Innovationsverbesserung & Innovationsfähigkeit

Innovationsfähigkeit & Innovationsursache

Innovationsbereitschaft & Innovationsfähigkeit

fehlende Innovationsbereitschaft

zu hoher Spezialisierungsgrad

Kommunikationsprobleme

fehlendes Personal

zu viele Hierarchieebenen

unvollständige Analyse der Kunden

fehlende Systematik in der Produktion

keine oder unklare Innovationsmappe

Alter des Unternehmens

Finanzielle Ressourcen

Größe des Marktes

Kooperationsmöglichkeiten

Tochterunternehmen

Joint Ventures

Arbeitszeitregelungen

Physikalische Beschreibung

Kostenvergleichsrechnung

Gewinnvergleichsrechnung

Rentabilitätsrechnung

Statische Amortisationsrechnung

Kapitalwertmethode

Interne Zinsfußmethode

Annuitätenmethode

Nutzwertanalyse

Statische Methoden erfassen nur ein Jahr Nutzungsdauer einer Investition

Zeitliche Unterschiede hinsichtlich des Anfallens der Kosten und der Erlöse werden nicht berücksichtigt

Eine mehrperiodige Amortisationsrechnung zählt zu den statischen Verfahren

Bei kurzfristigen Innovationsvorhaben oder unsicheren Vorhersagemöglichkeiten liefern statische Bewertungsverfahren brauchbare Ergebnisse

Statische Verfahren bilden die tatsächliche Situation i. d. Regel besser ab als dynamische Verfahren

Die interne Zinsfußmethode zählt zu den statischen Bewertungsverfahren

Statische Verfahren beziehen sich auf den gesamten Lebenszyklus einer Innovation

Die Kapitalwertmethode ist das am meisten benutzte statische Bewertungsverfahren

Innovationsziele werden oftmals nur unvollständig und ungenau formuliert

Der Markt ist ein hochkomplexes System, das nur mit Hilfe von Modellen abgebildet werden kann, die die Realität vereinfachen. Dadurch gehen aber bestimmte Parameter verloren, somit ergibt sich hier ein Risiko von Fehleinschätzungen.

Zukünftige Entwicklungen lassen sich nur sehr schwer oder gar nicht vorhersehen

Zu große Ideenzahl kann bei Bewertungen zu Problemen führen

Zu große Ideenzahl kann bei Bewertungen weiterhelfen

Eine ausführliche Zielbeschreibung muss nicht durchgeführt werden und kann dadurch zu einer Verschwendung von Ressourcen sein

Zukünftige Entwicklungen lassen sich durch allgemeingültige Formeln und Ursach-Wirkungs-Zusammenhänge vorhersagen

Bei der integrativen Ideenbewertung gibt es Problembereiche die für die Bewertung nicht ausschlaggebend sind

Die einzelnen Entscheidungsalternativen eindeutig und überschneidungsfrei zu charakterisieren

Die anzuwendenden Bewertungskriterien vor der eigentlichen Bewertung genau festzulegen

Die mit der Ideenrealisierung verbundenen Ziele exakt zu bestimmen

Zuverlässige Entscheidungsgrundlagen

Externes Beratungsteam

Die Entscheidungsalternativen nach den Bewertungskriterien festzulegen

Die Bewertung der gesammelten Ideen ist ein wichtiges Instrument des Projektmanagement

Zuverlässige Entstehungsgrundlage

Ökonomische Merkmale

Produkt und verfahrenstechnische Merkmale

Technologische Merkmale

Strukturelle Merkmale

Soziale Merkmale

Kunden Merkmale

kulturelle Merkmale

religiöse Merkmale

Durchführung einer Situationsanalyse

Aufstellung eines gewichteten Kriterienkatalogs (um Ideen bewerten zu können)

gewünschte Ausprägung der Zielgrößen festlegen

Ideenbewertung (Zielerreichungsgrad der Idee ermitteln)

Zusammenstellung eines Expertenteams

Ist ein rein quantitatives Bewertungsverfahren

Ist ein rein qualitatives Bewertungsverfahren

Alle Ideen müssen bis zum Schluss mitbetrachtet werden

Realisierbarkeit der Idee: technische Machbarkeit im eigenen Unternehmen?

Komplementarität mit den Unternehmensgrundsätzen: Idee muss im Einklang mit den jeweiligen Unternehmensgrundsätzen sein.

Übereinstimmung mit den gesetzlichen Rahmenbedingungen: Sind gesetzliche Änderungen zu erwarten?

Sicherung von Schutzrechten: z.B.: Gibt es bereits Patente?

Die Marktfähigkeit eines Produktes wird immer von der F&E analysiert

Anzahl der Mitarbeiter ist ein entscheidender Faktor in Punkto Markterfolg

Die Innovationsstrategie muss in der Checkliste immer vernachlässigt werden

Die (ja/nein/vielleicht) Antwortmöglichkeiten helfen bei einer schnellen Entscheidungsfindung

Ist eine Methode des Innovationsmanagements

Sollte schon früh in der Projektphase durchgeführt werden

Kosten für Fehler können extrem reduziert werden

Eine Priorisierung der Fehler ist zwingend notwendig

Je kleiner die RPZ, desto wichtiger ist der Fehler

Eine Definition von Maßnahmen und Zuständigkeiten ist nicht notwendig

Eine Strukturierte Vorgehensweise ist nicht notwendig

Durch die FMEA können keine Kosten gespart werden

Ziel des Verfahrens ist die Konzeption, die Erstellung und der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, die der Kunde wirklich wünscht

Ist in 4 aufeinander aufbauenden Stufen aufgebaut

Kann auch zur Produktweiterentwicklung verwendet werden

Direktes Einbringen der Kundenforderung ist von großer Bedeutung

Ist keine kundenorientierte Produktplanungsmethode

Ein Einbringen der Kundenanforderungen ist nicht nötig

Eine teamorientierte Arbeitsweise wird nicht benötigt

Kunden können damit nicht begeistert werdern

Einengung des Entscheidungsbereichs

Auswahl der Zielkriterien und Festlegung der Zielgewichte

Ermittlung der Zielbeiträge

Transformation der Zielbeiträge in einheitliche Zielwerte

Übertragung der Zielbeiträge in den Paarweisen Vergleich

Die vorteilhafteste Idee is jene mit dem geringsten Gemsamtnutzenwert

Es sollten höchstens 6 Zielkriterien für den Alternativenvergleich herangezogen werden

Die Einbindung von Externen ist bei der Ermittlung der Zielbeiträge strengstens untersagt

Ist die Durchführung von Informations-, Planungs-, Kontroll- und Koordinierungsaufgaben

In vielen Unternehmen findet sich heutzutage eine dezentrale Controllingseinheit sowie eine verrichtungsorierntierte Verrichtungseinheit.

Sie unterstützt alle Phasen des Innovationsprozesses

Innovationscontroller sind Planer, kritische Prüfer und zugleich Anwälte

Unterstützt nur die Anfangsphase des Innovationscontrollings

Sie mischen sich in den Innovationsprozess nicht ein

Wird in vielen Firmen nur in einfacher Form durchgeführt

Innovationscontroller kümmern sich nur um Kontrollaufgaben in einem Unternehmen

Sie haben sehr hohe F&E- Kosten

Sie müssen ein Produkt finden welches auch der Kunde will

Durch Schutzrechte können Sie sich einen Wettbewerbsvorteil holen

Sind das erste Unternehmen welches in den Markt eindringt

Versuchen bereits bestehende Produkte zu verbessern

Die Technologie wird von ihnen nicht entwickelt

Kein hoher F&E Aufwand

Sehr problematisch aufgrund von Schutzrechten

Es muss sich jemand finden der die Unsicherheit in Kauf nimmt und die Idee unter Risiko vertreibt

Je größer Organisationen sind, umso schwieriger wird es diese Entscheidungsträger richtig zu verorten

Es kann ein sehr hoher Verwaltungsaufwand entstehen

Radikale Ideen müssen vom Unternehmen gefördert werden auch wenn die Gefahr von sehr hoher Unsicherheit besteht

Es finden sich sehr leicht andere Unternehmen die ein Risiko beim Vertrieb ihres Produktes in Kauf nehmen

Bei größeren Organisationen findet man leichter einen Entscheidungsträger

Der Verwaltungsaufwand ist in den meisten Fällen nicht sehr groß

Unternehmen schließen radikale Ideen grundsätzlich aus

Ist ein strategisch und operativ einsetzbares Steuerungsinstrument

Es werden die Gemeinkosten aktivitätsorientiert auf die sie verursachenden Prozesse, Teilprozesse, Arbeitsschritte und Objekte zugerechnet.

Hauptziel ist eine hohe Kostentransparenz und die Identifikation der wichtigsten Einflussfaktoren der (Gemein-)Kosten.

Man kann sehr konkrete Gestaltungsvorschläge zur Beeinflussung der Kostensituation machen, ohne dabei die Prozessqualität und Durchlaufzeit aus den Augen zu verlieren.

Die Gemeinkosten werden nicht näher zerlegt, somit ist es nicht möglich die Einzelnen Kosten im Prozess einzusehen

Es wird versucht die Kosten so intransparent wie möglich zu halten.

Wenn man die Kostensituation analysiert ist es sehr wahrscheinlich, dass man die Prozessqualität und die Durchlaufzeit aus den Augen verliert.

Die Kosten für Neuprodukte und Produktvarianten werden genau ermittelt.

Die Planung des Innovationsprozesses

Das Controlling arbeitet mit den anderen betroffenen Bereichen (F&E, Produktion, Marketing, Vertrieb) zusammen

Die Überwachung des Prozessablaufes

Wenn IST- und Sollwert voneinander abweichen sind Abweichungsanalysen durchzuführen

Die Planung der Innovationsmethode

Das Controlling arbeitet autonom im Betrieb

Die Planung des Prozesses im Betrieb

Plant wie viele Mitarbeiter für die Realisierung eines Projektes benötigt werden.

Besitzt eine Beratungsfunktion gegenüber den Entscheidungsträgern auf der Ebene der Unternehmensführung als auch gegenüber den Projektverantwortlichen.

Soll seine fachliche und methodische Unterstützung bereitstellen

Bei F&E ist darauf zu achten dass die Kosten im Rahmen bleiben

Richtige Beratung leistet einen wesentlichen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele

Besitzt keine beratende Funktion gegenüber den höheren Entscheidungsträgern in einem Unternehmen

Muss seine fachlichen Fähigkeiten nicht dem Unternehmen bereitstellen.

Die Kosten von F&E spielen im Unternehmen keine bedeutende Rolle

Unternehmensziele werden auch durch falsche Beratung erreicht.

Dient der Steuerung der Innovationsaktivitäten

Verhaltensbeeinflussung der in den Innovationsprozess eingebundenen Mitarbeiter

„Wert“ der Innovationsaktivitäten mit Hilfe einer Erfolgsmessung

Belohnungen für MA helfen die vom Unternehmen gestellten Ziele einzuhalten

Dient der Steuerung der Innovationsmethode

Das Verhalten der MA kann nicht beeinflusst werden

Auch Belohnungen für MA helfen nicht die Unternehmensziele einzuhalten

Die meisten Unternehmen besitzen keine Ziele da sich die Zukunft eines Unternehmens ständig verändern kann.

Können auch als Me-too- Anbieter bezeichnet werden

Treten erst in einen Markt ein wenn er sich stabilisiert hat

Keine Aussicht auf hohe Marktanteile

Keine hohen Marktrisiken

Treten in einen Aufstrebenden Markt ein

Die Marktanteile können sehr hoch sein

Das Risiko ist immens hoch

Hohe F&E Kosten

Bedeutet „geplanter Verschleiß“

Ursprung in der Glühbirnenindustrie

F&E nicht immer dazu gedacht bessere Produkte zu entwickeln

Fragliche Variante um den Produktlebenszyklus zu verlängern

Bedeutet „geplanter Verzicht“

Ursprung in der Hufeisenindustrie

F&E hat damit nichts zu tun

Der Produktlebenszyklus wird verkürzt

Den Datenfluss zw. den in den Innovationsprozessen betroffenen Bereichen sicherzustellen

Pflege des Bereichs- und Management- Informationssytems

Maßgeblich beteiligt am koordinierten Ablauf des Innovationsprozesses

Es sollen damit Doppelarbeiten und Verzögerungen vermieden werden.

Die Pflege über das Bereichs- und Management- Informationssystem obliegt der Obhut von EDV-Technikern

Hat keinen Einfluss am koordinierten Ablauf des Innovationsprozesses

Damit können keine Doppelarbeiten vermieden werden

Entscheidungsträger haben auf die Daten keinen Zugang

Sie ist Teil des Innovationsanstoßes und ermittelt den Soll-Zustand

Aus ihr ergeben sich die strategischen Unternehmensziele

Sie liefert Lösungsvorschläge für zuvor identifizierte Probleme

Sie untersucht ausschließlich die inneren Zusammenhänge eines Unternehmens

Sie untersucht das Umfeld eines Unternehmens

Sie hat sowohl die Nachfrager als auch die Lieferanten und Wettbewerber zum Gegenstand

Sie ist Teil des Innovationsanstoßes und ermittelt den Ist-Zustand

Sie dient der Identifikation von Problemen

Die Bewertung der Ideen anhand einer Nutzwertanalyse

Die suchfeldorientierte Selektion der Ideen

Screening ist ein anderes Wort für Controlling

Das Herausfiltern von mehrfach erfassten Ideen

Die aktive Ideengenerierung mit Hilfe von Kreativitätstechniken

Screening verhindert, dass Ideen die nicht in das Suchfeld passen, weiter in die Bewertung gehen

Die Erfassung und Speicherung von bewerteten Ideen in einer Datenbank

Screening findet vor der eigentlichen Ideenbewertung statt

Der Gesamtprozess soll überschaubar werden

Um die Innovation zeitpunktbezogen zu machen

Der Gesamtprozess soll steuerbar werden

Der Gesamtprozess soll dadurch eine Spezialisierung erfahren

Die typischen Aufgaben jeder Phase werden sichtbar gemacht

Um gewisse Teile nach extern geben zu können

Die typischen Methoden jeder Phase werden sichtbar gemacht

Weil sich Innovationen nur dadurch von Inventionen unterscheiden

Modell von Vahs

Modell von Geschka

Modell von Friedrich

Modell von Arnstein

Modell von Koen et al.

Stage-Gate-Modell

Modell von Sievert

Modell von Hahnbuchen

Es gibt ein klassisches Stage-Gate-Modell

Es gibt ein spezielles Stage-Gate-Modell

Das klassische Stage-Gate-Modell ist das Schema des Unternehmens 3M

Es gibt ein nächste Generation Stage-Gate-Modell

Das nächste Generation Stage-Gate-Modell ist von Trooper

Das spezielle Stage-gate-Modell ist von Cooper

Das nächste Generation Stage-Gate-Modell ist von Cooper

Das Stage-gate-Modell verbietet das Abbrechen während des Prozesses

Detailliert dargestellte Abläufe sind für jedes Unternehmen verwendbar

Allgemeine Modelle haben nur eine geringe Aussagekraft für bestimmte Prozesse

Allgemeine Modelle sind universell einsetzbar

Detaillierte Modelle haben eine große Aussagekraft für bestimmte Prozesse

Allgemeine Modelle beachten speziell die Organisationsform des Unternehmens

Detaillierte Modelle schenken der Organisationsform eines Unternehmens keine Beachtung

Detaillierte Modelle beziehen sich stark auf Branchen und Unternehmensstrukturen

Allgemeine Modelle sind nur für spezielle Innovationsfälle anwendbar

Die Unternehmensinfrastruktur

Kunden

Beschaffung

F+E- Management

Mitarbeiter

Wettbewerber

Lieferanten

Personalwirtschaft

Es gibt interne aber auch externe Auslöser

Innovationen entstehen nur durch interne Auslöser

Rechtliche Änderungen können Impulsquelle für Innovationen sein

Der Markt wird als Impulsquelle nicht berücksichtigt

Innovationen werden ausschließlich durch die Unternehmensinfrastruktur ausgelöst

Man unterscheidet Impulsquellen aus technologischem Bereich, Markt und rechtlichen Änderungen

Innovationen werden nur von Kunden ausgelöst

Eine neue Technologie kann zur Entdeckung einer Innovation führen

Generierung völlig neuer Ideen

Bestehende Lösungen weiterverwenden

Ideenmaterial problemorientiert aufbereiten

Ideen die bisher nicht verfügbar sind und waren

Erfinden von Neuheiten

Lösungsansätze systematisch suchen

Vorhandene Ideen verwenden

Weiterentwicklung von Problemlösungen

Ermöglicht keinen Wettbewerbsvorsprung

Orientiert sich an den marktseitig identifizierten Innovationsauslösern

Dient zur Verbesserung des eigenen Produkts

Wird am Ende des Innovationsprozesses angewendet

Kann das Ergebnis von unternehmensinternen produktpolitischen Überlegungen sein

Der korrekte Problembezug wird nicht gewährleistet

Ist ein Bindeglied zwischen Ideenanstoß und Ideengewinnung

Könnte die unkontrollierte Ideensuche fördern

Stabstellen des Innovationsmanagement nehmen fachspezifische Aufgaben wahr und besitzen im Allgemeinen keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse.

Stabstellen werden auch als spezialisierte Leitungshilfsstellen bezeichnet.

Innovationsmanagement im oberen Leitungsbereich verfügt über die selben Rechte und pflichten wie alle anderen auf diese Ebene befindlichen Organisationseinheiten.

Im Bereich des oberen Leitungsbereiches ist ein wesentlicher Vorteil dass die Innovationsziele gleichberechtigt neben den Funktionszielen stehen.

Je heterogener das Leistungsprogramm ist , desto leichter ist es für ein zentrales Innovationsmanagement dem zielgruppenspezifischen und flexiblen Wesen einer Divisionären Organisation gerecht zu werden.

In größeren divisionalen oder regional organisierten Unternehmen finden sich ausschließlich zentrale Innovationsmanagement

Es besteht keine Gefahr das sich die Funktionsbereiche gegenseitig abschotten.

Stabstellen können in jedem Unternehmen unabhängig von der Größe leicht eingegliedert werden

Hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Marktnähe

Verringerung der Komplexität durch eine klare Abgrenzung der einzelnen Bereiche

Unzureichende Ausschöpfung von Spezialisierungsmöglichkeiten

Hoher Aufwand für die Koordination der verschiedenen Einheiten

Sehr hoher Bürokratsierungstendenzen durch den Aufbau schlagkräftiger Teams

Etablierung erfolgsträchtiger Kunden-Lieferanten Beziehung zwischen dem Innovationsmanagement nicht möglich

Förderung von Losgrößeneffekten , da einzelne Forschungsumfang sehr hoch sind

Schneller Informationsaustausch durch kurze Kommunikationswege.

Die von den einzelnen Divisions bedienten Geschäftsfelder sind überschneidungsfrei voneinander abgegrenzt

Divisionsübergreifende Technologien werden nicht benötigt

Wettbewerbsvorteile können durch reife Technologien erhalten oder ausgebaut werden.

Zur Vermeidung von Doppelarbeiten findet eine entsprechende Koordination statt, bei der einzelne dezentrale Innovationsmanagement Bereiche die Koordinationsfunkton für bestimmte Technologiefelder übernehmen.

Zwischen den Geschäftsbereichen besteht eine große Abhängigkeit.

Eine überschneidungsfreie Abgrenzung der Geschäftsfelder gilt grundsätzlich für die Geschäftsfeldssegmentierung

Ein dezentrales Innovationsmanagement ist grundsätzlich nur in funktionalen organisierten Unternehmen zweckmäßig

Geringer Aufwand für die Koordination der verschiedenen Einheiten und Bereiche

Mit jeder Stelle in einem Prozess sind bestimmte Aufgaben, eine definierte Verantwortung und festgelegte Kompetenzen verbunden

Rollen im Innovationsprozess müssen fest formuliert werden und für den Stelleninhaber transparent sein.

Rollendifferenzierung ist dazu da, um den einzelnen Mitgliedern einen bestimmten Aufgabenbereich/Platz zuzuweisen.

Ein für die Rollenbildung prägendes Element sind formale Regelungen, die zum Beispiel Stellenbeschreibungen oder als Arbeitsanweisungen vorliegen können.

Die Rollen sind immer gleich vorgegeben und beschränken sich auf ein kleines, in allen Prozessen gleiches, Repertoire.

Rollen müssen nicht differenziert werden, denn mehrere Personen können dafür voneinander unabhängig zuständig sein.

Innovationsprozesse zeichnen sich im Allgemeinen durch ein sehr geringes Maß an interdisziplinärer Arbeit aus, somit kommt es prinzipiell nie zu einer Rollenvielfalt.

Arbeitsanweisungen sind kein geeignetes Mittel um Rollen zu bilden und zu regeln.

Der Intrapreneur ist diejenige Person, die Visionen entwickelt und diese eigeninitiativ zu verwirklichen versucht.

Der Entrepreneur ist der „klassische Unternehmer“

Der Manager oder auch Agent ist der „angestellte Unternehmer“

Intrapreneure sind Unternehmer im Unternehmen

Der Intrapreneur generiert Ideen und leitet diese an die nächste Instanz zur Umsetzung weiter

Der Entrepreneur ist eine Kombination aus dem Intrapreneur und dem Manager

Im Prinzip ist ein Manager und ein Intrapreneur das Gleiche

Ein Entrepeneur bewegt sich im Spannungsfeld zwischen CEO & Manager im Unternehmen

Intrapreneuren ist ein freier Zugriff auf die Ressourcen zu gewähren

Die ganzheitliche Prozessverantwortung muss gewährt sein, um die Idee bis zur Marktreife bringen zu können.

Es muss ein betriebliches Anreizsystem für den Intrapreneur geschaffen werden (Leistungsbereitschaft erhöhen).

Direkten Kommunikationswegen zwischen Intrapreneur und Top-Management müssen errichtet werden (schnelle, flexible Entscheidungen).

Intrapreneure müssen auch in anderen Abteilungen weisungsbefugt sein, um Ideen rasch umsetzen zu können

Die Prozessverantwortung muss beim Vorstand des Unternehmens liegen.

Das Top-Management muss Bestandteil des Intrapreneurringes sein, um sich den Kommunikationsweg zu ersparen und somit flexibler zu sein.

Die Auszahlung von Prämien (bei Markterfolg) an den Intrapreneur ist obligatorisch, um eine hohe Leistungsbereitschaft gewährleisten zu können.

Machtpromotor: Übt seine Führungsauthorität zur Überwindung von Willensbarrieren (Nicht-Wollen) aus.

Fachpromotor: Überzeugt durch sein Expertenwissen andere vom Innovationsprozess. Wissensbarriere (Nicht-Wissen)

Prozesspromotor: Überwindet Organisationsbarrieren durch gutes Management.

Beziehungspromotor: Pflegt das Netzwerk. Schwerpunkt auf exteren Beziehungen. Barriere des Nicht-Kennnes.

Zielpromotor: Überwindet mit seiner Projektorganisation Zielbarrieren (Nicht-Erreichen).

Beziehungspromotor: Schlichtet Streitigkeiten, die während des Innovationsprozesses entstehen.

Machtpromotor: Bringt durch seine höhere Positionen innovationskritische Stimmen (Opponenten) zum Schweigen.

Mitarbeiterpromotor: Motiviert die Mitarbeiter für die neuen Innovationen und klärt darüber auf (Nicht-Kennen)

Innovationsplanung

Entscheidungsvorbereitung & Präsentation vor dem TOP - Management

Umsetzung von Innovationen

Netzwerkmanagement

Innovationsntscheidungen für das Unternehmen treffen

keine Moderatorrolle

fachliche & technische Planung

kein Wissensmagement

soziale Kompetenz

Methodenkompetenz

Innovationspotenzial erkennen

Managementskils

Fachexperte

muss kein Alleskönner sein

Es gibt ein ganz klares Kompetenz- und Anforderungsprofil eines Innovationsmanagers, das bei so gut wie jeder Firma gleich ist.

muss nicht flexibel sein und sich auf neue Situationen einstellen können

Vermeidung von Doppelarbeit fördert eine effiziente Ressourcennutzung

Nutzung von Spezialisierungsvorteilen

Analog zur Konzentration auf Kernkompetenzen liegt der Innovationsschwerpunkt auf strategisch wichtigen Projekten

Isolation und Verselbstständigung des Innovationsmanagement möglich.

Stark vorhandene Marktnähe und Flexibilität durch kurze Information und Kommunikationswege zwischen den einzelnen Bereichen

Sehr hoher Koordinationsaufwand

Große Vorteile bei divisionalen Strukturen und Nachteile bei funktional organisierten Unternehmen

Die Doppelarbeit in einem zentralen Innovationsmanagement steigert die Sicherheit sowie die Effektivität

Orientierungsrahmen

Handlungsrahmen

Kollektives Phänomen

Hype um ein bestimmtes Unternehmen

Artefakte; leicht beobachtbar aber interpretationsbedürftig

Normen und Werte; teils sichtbar, teils unbewusst

Grundannahmen; unsichtbar, meist unbewusst

Artefakte; unsichtbar, meist unbewusst

Normen und Werte; leicht beobachtbar aber interpretationsbedürtftig

Grundannahmen; teils sichtbar, teils unbewusst

Wettbewerbssituation

wachsende gesellschaftliche Verantwortung

rationale und technokratische Unternehmens- und Mitarbeiterführung

Wertewandel

Wandelnde Loyalitätsbindung der Mitarbeiter

qualifiziertes Personal

steigende Arbeitslosigkeit

Steigerung der Arbeitsmotivation

Steigerung der Leistungsmotivation

Steigerung der Durchsetzungsfähigkeit (Weiterarbeiten wider Widerstand)

Die Mitarbeiter werden zu einem Betriebsorientierten verhalten angeregt

Optimierung des Organisationsaufwandes

Die Verknüpfung von mehreren Elementen zu einem Ganzen

Strengere Richtlinien für die interne Kommunikation

Flachere Unternehmenshirachie

Koordinationswirkung

Hohe Motivation

Stabilisierung

Beschleunigte Entscheidungsfindung

Trend zur Abschließung

Trägheit

Blockierung neuer Orientierungen

Keine Identifikation der Mitarbeiter zur Identität des Unternehmens

Selbständig und gemeinsam Handeln

Aufgaben Annehmen und Übertragen

Der Vorgesetzte versteht sich als Impulsgeber

„Vertrauen statt Misstrauen“

Strikte Anweisungen des Vorgesetzten steigert die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

Formale Regelungen erleichtern die interne Kommunikation

Eine Hochgradige Arbeitsteilung erlaubt den Mitarbeiter sich auf seine Arbeit zu konzentrieren und steigert somit den Unternehmenserfolg

Die formalen Aspekte haben eine höhere Gewichtung als die informalen Aspekte.

Zu starke Orientierung an den einzelnen Abteilungs- und Bereichszielen

Ausgeprägte Risikoscheu

Weder finanzielle noch moralische Unterstützung für innovative Ideen

Ausgeprägtes Hierarchiedenken und –bewusstsein

Förderung formeller und informeller Kommunikation

Feste Verankerung der Innovationsbereitschaft in den Unternehmensgrundsätzen

Job Rotation

Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

Kooperative Arbeits- und Führungskonzepte

Fehlertoleranz

Unternehmerische Freiräume

Sicherheit und Vertrauen

Informationsfilterung

Feste hierarchische Grenzen

Starke Orientierung an Bereichszielen

Mitarbeitereinsparungen bei Prozessinnovationen

Hoher Stellenwert von Kreativität und Innovationsfreudigkeit im Wertesystem

Innovation als Grundsatz in den Unternehmensleitsätzen verankern

Sichtbare Würdigung neuartiger Ideen

Förderung von Innovations-Champions

Stärkung der hierarchischen Strukturen

Förderung des Abteilungsegoismus

Sofortige Konsequenzen bei Fehlern

Mit Risiken behaftete Ideen bewusst von Beginn an verwerfen

Offener Austausch von Informationen

Abbau von Strukturellen Barrieren

Schaffung von Freiraum für „Champions“ und „Kreative“

Die Bereitschaft zu Experimenten und die Toleranz gegenüber Fehlern und Misserfolgen

Geheimhaltung von Informationen

Unsichtbare Unterstützung von Innovationen durch das Top-Management

Strukturelle Barrieren schaffen

Vermeiden von Risikos und Experimenten

Analyse und Diagnose des IST-Zustandes

Definition des SOLL-Zustandes

Einleitung von Veränderungsmaßnahmen

Überprüfung und Weiterentwicklung

Systematische Analyse der Vision

Endkundenbefragung

Analyse des persönlichen subjektivem Empfindens

Funktionsbereichsstrategien ableiten

Regelmäßige offene Beurteilungsgespräche

Gespräche zwischen der Unternehmensführung

Informelle Diskussionsrunden

Workshops

Entlassungsgespräche

Ideenbewertung

regelmäßige Marktanalysen

Balkenplan

Abflachung der Hierarchie

Bildung von weiteren Netzwerken

Förderung effizienter Kommunikationsbeziehungen

Organisatorische Gestaltungsalternative bei Innovationsprozesse

Erweiterung der Führungsebenen

Kommunikations- und Weisungswege extern gehandhabt

Kompetenzen und Verantwortung per Einzelpersonen

Erweiterung der Hierarchie

Gegenseitige Abhängigkeit der einzelnen Anläufe

Rückgang des Koordinationsaufwands

Freiräume für Selbstorganisation und Selbstkontrolle

Kundenorientierte Sichtweise für fortlaufende Optimierung

Beteiligte an Innovationsprozesse weniger Zeit zur Ausführung

Keine Selbstabstimmung der Prozessbeteiligten, keine Eigenverantwortung

Ausrichtung der Organisation auf Kunden

Anstieg des Koordinationsaufwands

Umfassende Kontrolle des gemeinsamen Entwicklungsprozesses

Eingeschränkte personelle und materielle Ressourcen

Erheblicher Finanzaufwand

Technologische Unabhängigkeit von Dritten

Gewollte Wissensweitergabe

Entwicklungsprozesse extern kontrollierbar

Finanzaufwandsersparnisse

Keine Exklusivität

Sie stellt interne Stärken & Schwächen externen Chancen Risiken gegenüber

Sie erfordert eine sehr gründliche Auseinandersetzung mit dem gegenwärtigen Zustand von Unternehmen und Umwelt

Sie verlangt die gleiche Vorgehensweise wie bei der SWOT Analyse

Interne Faktoren werden grundsätzlich den externen Gegebenheiten untergeordnet

Die Delphi-Technik sollte bei dieser Analyse möglichst nicht verwendet werden

Unternehmensumwelt und –inwelt werden getrennt voneinander analysiert und bewertet

Es wird eine Verbindung zwischen Unternehmensum- und inwelt hergestellt

Die TOWS-Analyse weist einen gewissen Checklistencharakter auf

Sie können als konzeptionelles Instrument zur Vermeidung oder der Überwindung von Problemen beitragen

Richtig eingesetzt hilft diese Technologie übersichtliche Portfolios zu jedem erdenklichen Thema zu erstellen und ist somit eine große Hilfe beim Präsentieren

Sie sind ein Instrument an der Schnittstelle von strategischen Voranalyse und Hauptanalyse

Sie werden zur Präsentation von Innovationsstrategien verwendet

Sie werden zur Formulierung von Innovationsstrategien verwendet

Sie finden ihren Ursprung in der Innovationsplanung

Sie finden ihren Ursprung in der Finanzwirtschaft

Sie finden ihren Ursprung in der der Politik

Organisationen sind zielgerichtet

Organisationen sind offene soziale Systeme

Organisationen sind in sich geschlossene soziale Systeme

Organisationen weisen eine formale Struktur auf

Organisationen sind Prozess gerichtet

Organisationen weisen eine flexible Struktur auf

Der Begriff der Organisation fasst das Ergebnis des Organisationsprozesses mit ein.

Organisationen müssen immer einer Gesellschaft angehören

externe F&E Kosten zu minimieren

um sich aktuelle Erfahrungen/Erkenntnisse zu sichern

um die Kapitalbindung zu reduzieren

Neuprodukte zu entwickeln

Die eigene Innovationsabteilung zu erweitern

Überblick über das Know-How der Mitbewerber zu bekommen

Mit anderen Unternehmen zu kooperieren

Innovationen selbst zu entwickeln

Nicht jeder Wissenserwerb ist möglich

Begrenzte Nutzbarkeit der erworbenen Schutzrechte

Erheblicher Zeitaufwand bis zu Lizenzerhalt

Schwere Differenzierung durch Exklusivität

Das Schutzrecht wird erworben

Verzicht auf eigene (Fix) Kostenintensive F&E

Schnelle und gezielte Beschaffung von speziellen Kenntnissen

Externe Innovationsresultate im eigenen Unternehmen etablieren

Innovationskooperation

Gemeinschaftsforschung

Joint Ventures

Venture Management

Know-How-Trading

Lizenznahme

Auftragsforschung

Unternehmensakquise

Nachfrageintensität und Technologieattraktivität

Investitionsstrategie, Desinvestiontionsstrategie, Ressourcenstärke, Technologieattraktivität

Technologieattraktivität und Ressourcenstärke

Sie dienen zur besseren Differenzierung von Strategieoptionen

Sie erfolgen analog zu den klassischen Produkt-Marktkonzepten

Sie erfolgen analog zur Erstellung einer 9-Felder Matrix

Die Technologieattraktivität ist eine überwiegend externe Determinante

Die Bewertungsebenen können nur in Kombination bzw. Zusammenarbeit mit einem anderen Unternehmen gebildet werden

Erstlingsstrategie - nur wer als Erster am Markt ist räumt das ganze Geld ab

Pionierstrategie - innovativer Vorreiter, temporäre Monopolstellung, hohe F+E Intensität mit hohen Kosten

Strategie der frühen Folgern - kurz nach dem Pionier, der Markt bietet aber noch gute Chancen auf Wettbewerbsvorteile

Relaunch - Wiedereinführung in den Markt Verbesserung des Produktes, garantierte hohe Absatzzahlen

"Strategie der späten Folgern - Marktauftritt erst nach Stabilisierung der Marktentwicklung und des Käuferverhaltens,
eingehen auf die Kundenanforderungen, geringe F+E Intensit#t, enge Kooperation zwischen Vertrieb und Entwicklung"

Rezession - Aufschwung, nur da können die Produkte/Dienstleistungen gewinnbringend verkauft werden

"Imitationsstrategie - Leistungen werden zu niedrigen und wettbewerbsfähigen Preisen angeboten, Produktmängel
können fast ausgeschlossen werden, Kooperation zwischen Vertrieb und Produktion erforderlich"

Großhänderstrategie - dürfen als Einziger die Produkte/Dienstleistungen am Markt anbieten.

"Technologiestrategie - Festlegung welche Technologien das Unternehmen entwickeln, weiterentwickeln wird und
welche es aufgeben oder verkaufen wird"

"Produktrückführungsstrategie - ganz wichtige Strategie, man muss im Vorhinein eine Ablauforganisation mit
sämtlichen Prozessen erstellt haben"

"Produktstrategie - Entscheidung welche Produkte entwickelt, welche beibehalten oder aufgegeben werden, muss mit
der Produktpolitik des Marketings abgestimmt werden"

Werbungsstrategie - vor der Markteinführung müssen sämtliche angestrebten Werbestrategien festgelegt werden

"Prozessstrategie - Leitet sich in den meisten Fällen aus der Technologie- und der Produktstrategie ab. Neue Techologien
stoßen Prozessinnovationen an, wenn bei deren Einsatz eine Kostenreduzierung zu erwarten ist"

Mitarbeiterstrategie - im Vorfeld muss das benötigte Personal eingestellt sein

"Timingstrategie - Festlegung des Inventionstimings und des Innovationstimings. Bei einem Relaunch ist die
Timingstrategie zusätzlich mit dem Produktlebenszyklus abzugleichen"

Kennzahlenstrategie - die Kennzahlen müssen von Anfang an berechnet werden können

Hohe Komplexität

Langfristcharakter und Kontinuität

bewusste Planung und Gestaltung der angestrebten Ziele

Strikte Zielorientierung

Zeitlich begrenzt

Einheitliches Auftreten

Hohe Inflexibilität

schwierige Umsetzung

Eine Vision ist sinnstiftend, motivierend und handlungsleitend.

Unter Mission versteht man einen weiteren Ausdruck einer Vision.

Eine Vision resultiert aus 3 Bestandteile: Offenheit, Spontanität und Realitätssinn

Es gibt verschiedene Strategietypen , eine davon ist: Intricate Strategie

"Leitbilder sind das Gegenteil einer Vision bzw. Mission und besitzen als Handlungsrahmen und
Verhaltenskodex eine integrierende und steuernde Funktion."

"Leitbilder bestätigen die Aussagen einer Vision bzw. Mission und weisen sich als eine
integrierende und steuernde Funktion aus."

Die Ausrichtung des Unternehmens richtet sich nach den Ergebnissen des Innovationsmanagements

"Eine Vision beschreibt das zukünftige Ziel eines konkurrierenden Unternehmens, welches nicht mit
der Vision meines Unternehmens übereinstimmen darf, da eine Vision ins Firmenbuch eingetragen werden muss."

Sensibilisierung der Unternehmensführung auf Umweltproblematik

Identifizierung der für das Unternehmen wichtigen Umwelt

Weitere Chancen und Bedrohungen erkennen

Bewertung von Chancen und Bedrohungen

Bildung von Alternativen

Beurteilung des Kunden-/Lieferantenstamms der vergangenen zehn Jahre

Systematischer Vergleich von Wertschöpfungsaktivitäten

Finden eines geeigneten Partners um die Analyse durchzuführen

Alle Daten vorhanden

Leistungssteigerung

Lernen aus Erfahrung anderer Niederlassungen/Betriebsbereiche

Kosten- und Zeitersparnis

Vielseitige Vergleichsmöglichkeiten mit Mitbewerbern

Position im Wettbewerb bestimmbar

Beseitigung der Unterschiede zum besten Wettbewerber

Daten von Benchmarking-Partnern vorhanden

Marktorientierung ist bei Projekten mit kurzem Planungshorizont sinnvoll.

Technologieorientierung gewinnt mit zunehmenden Planungshorizont an Bedeutung.

Ökologieorientierung darf aufgrund der zunehmenden ökologischen Begrenzung nicht vernachlässigt werden.

Der Planungshorizont kann Orientierungsschwerpunkte verschieben.

Die Ökologieorientierung spielt keinesfalls eine untergeordnete Rolle.

Technologieorientierung verliert mit zunehmenden Planungshorizont an Bedeutung.

Marktorientierung ist bei Projekten mit langem Planungshorizont sinnvoll.

Der Planungshorizont kann keine Orientierungsschwerpunkte verschieben.

Strategie muss systematisch und zielgerichtet sein und im Unternehmen implementiert werden.

Eine Strategie legt Maßnahmen fest um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

Eine ganzheitliche Perspektive ist in allen Phasen der Strategieentwicklung von hoher Bedeutung.

Aussagekräftige und valide Informationen sind Voraussetzungen für die strategische Exploration.

Die Phasen der Strategieentwicklung müssen stets streng nacheinander durchgeführt werden.

"Die Innovationsstrategie im Gesamtkontext der Unternehmensentwicklung zu sehen ist besonders in der
Phase der strategischen Planung wichtig."

Die Phase der strategischen Steuerung kann in vielen Fällen vernachlässigt werden.

Nach Durchführung aller Strategieentwicklungsphasen ist der Unternehmenserfolg gesichert.