Benchmarking parte 2

Liliana A
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Slide Set on Benchmarking parte 2, created by Liliana A on 02/15/2016.
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    Benchmarking parte 2
    El Benchmarking no es un acontecimiento aislado, requiere de un compromiso a largo plazo. No se trat de un proceso sencillo que aporte respuestas simples.Superficialmente, el benchmarking tal vez parezca simple debido a que es fácil de comprender, pero en realidad requiere de disciplina y paciencia. Exige el compromiso de utilizar lo que se aprende para mejorar la compañía, lo que no es ni rápido ni fácil. 

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    Tipos de Benchmarking
    Interno: En muchas empresas, generalmente multinacionales, operaciones de negocios semejantes se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Este tipo de empresas, generalmente inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prácticas comerciales. Identificar las mejores prácticas comerciales u operacionales internas es un excelente punto de partida. El enfoque organizacional y cultural dan como resultado diferencias en los procesos laborales. A partir de las "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia compañía. 

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    Competitivo: Es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el más sencillo de entender ya que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria.  La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios y las lecciones entre la empresa y sus competidores se aprenden con mucha facilidad.

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    Funcional (genérico): Al igual que el anterior, se orienta a productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking es revelar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica. Con frecuencia se le denomina genérico por que se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Los procesos incluyen la manufactura, la ingeniería, los recursos humanos, la mercadotecnia, la distribución, la facturación y la nómina.   

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    Otras maneras de categorizar el bmk
    De desempeño: El objetivo es identificar quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Requiere de un apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases de datos y encuestas que profesionales pueden conducir. No requiere contacto con las empresas directamente. 
    Estratégico: Examina a los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. Por lo general se realiza estableciendo alianzas con un número limitado de empresas no competidoras. 

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    De procesos: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. Requiere de una amplia capacitación, visitas a plantas y viáticos. Aunque las inversiones son grandes, también lo son las recompensas.

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    Cómo obtener información para Bmk
    1. Enfocarse en datos internos es el primer paso. La información es más accesible y también permite al equipo de benchmarking concentrarse en el proceso propio de la empresa. Es posible que se deba recopilar datos internos una vez que se haya recabado información externa. 2. Recogida de datos externos a través de fuentes de datos publicadas y fuentes electrónicas: estos datos se obtienen de diversas fuentes, desde publicadas hasta entrevistas personales. 

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    3. Fuentes de datos vivos: Empleados, a veces los propios empleados de la empresa tienen un conocimiento muy detallado de la competencia. Esta es una de las primeras aproximaciones que se deben hacer.  Clientes, sabrán bastante sobre precios, canales de distribución, promociones, calidad del producto y/o servicio, comparaciones de producto y/o servicio entre los competidores del sector y servicio posventa.  Analistas del sector industrial que normalmente están bien informados sobre las estrategias particulares de cada empresa, grupos estratégicos dentro de los sectores industriales y las fuerzas que afectan a los sectores  a sus integrantes en el pasado, en el presente y en el futuro. Distribuidores,  Proveedores,  Acuerdos para compartir datos,  Empelados actuales y antiguos de la empresa objeto,  Visitas de inspección. 

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    Fuentes bibliográficas
    Finnigan J (1996). Guía del Benchmarking empresarial. Pentice HallBoxwell Robert (1995). Benchmarking para competir con ventaja. McGraw Hill. 
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