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| Question | Answer |
| Mintzberg’s Grund-Strukturmodell der Organisation (Aufbau) | Strategie Apex Technostructure - Middle Line - Support Staff Operating Core |
| Mintzberg’s Grund-Strukturmodell der Organisation (Basiskomponenten) | Operativer Kern: Erstellen von Produkten und Leistungen (Einkäufer, Maschinenarbeiter) Strategische Apex: Maßgebliche Entscheider und Verantwortliche (Vorstand) Middle Line: Konkretisieren die Entscheidungen des Apex für den operativen Kern Techno-structure: Spezialisten: Rechnungswesen Suport Staff: Hilfsstab, sind nicht direkt mit der Wertschöpfung verbunden (Mensa) |
| Strukturelle Konfiguration | Maschinenbürokratie: Klassischer Aufbau, Massenfertigung, Routineaufgaben (einfache stabile Umwelt) Profibürokratie: Unis, Krankenhäuser, Professionelle Mitarbeiter im operativen Kern, Strategischer Apex, Techno-Structure und Middle Line sind schwach ausgeprägt, Starker Supporting Staff (komplexe und stabile Umwelt) Adhokratie: Beratungen, Werbeagenturen, Organisationsteile verschmelzen miteinander (Komplexe und dymanische Umwelt) |
| Organisationsmetaphern | • Organisation als Machtinstrument: Macht entsteht durch Wissen oder Position. • Organisation als Organismus: Die Organisation wird mit dem Organismus eines Lebewesens verglichen. Die Entscheidungen werden dezentral getroffen und durchlaufen mehrere Abstimmungsrunden. • Orga als Gehirn: Bilden von neuronalen Netzten durch ständige Wiederholung (Lerneffekte) • Orga als Kultur: Unternehmenskultur, bestimmt das Verhalten der Personen in der Orga • Orga als politisches System: Koordination durch Oppostition und Koalition. • Orga als psychisches Gefängnis: Monotonie durch Standardisierung, Einschränkung der Kreativität und Entscheidungen • Orga als Fluss und Wandel: Befindet sich im Wandel und unterliegt Anpassungsprozess, |
| Vorgehen bei der Organisationsgestaltung | 1. Identifizierung der Hauptaufgabe der Organisation a. Strategie und Umweltanalyse b. Definition der Gesamtaufgaben einer Organisation 2. Aufgabenanalyse: Zerlegung der Gesamtaufgabe in Bereiche und Einheiten – bis in kleinste Teilaufgaben – unter Verwendung von Kriterien 3. Aufgabensynthese: Zusammenführung der Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabenbündeln, die dann spezialisiert und durch Arbeitsteilung erledigt werden (Stellen, Abteilungen, ...) 4. Organisatorische Integration a. Koordination = finden weiterer Verbindungen in Form von Informations- und Kommunikationsregeln, sowie Zusammenarbeit und Anweisungen |
| 5-Punkte-Plan: „Wie baue ich eine Organisation?“ | 1. Festlegen von Zweck und Art der Organisation 2. Erstellen eines „Koordinationsplans“ der Organisation Welche Stellen gibt es? Welche Über- und Unterordnungen / Interdependenzen gibt es? 3. Festlegung von Koordinationsinstrumenten Richtlinien und Regeln für Entscheidungsprozesse, Verfahren und Kommunikationsprozesse 4. Festlegung der Anreizstruktur Löst Motivationsproblem von Mitarbeitern, Zuweisung von materiellen und nicht-materiellen Belohnungen und Strafen für Handlungen und Ergebnisse. Ziel: Verhalten von Mitarbeitern auf Organisationsziel ausrichten 5. Schaffung einer Leitungs- und Führungsstruktur Kontroll- und Beurteilungssysteme (Erfüllen Mitarbeiter ihre Aufgaben?); Führungssystem (Wie ist Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geregelt?) |
| 1. Aufgabenanalyse | Zentrale Aufgabe der Orga ist die Zerlegung in Teilaufgaben und in der Synthese wieder die Zusammenfassung. Dieser Zweck wird dann nach 5 Kriterien differenziert und in Teilaufgaben gesplittet. Auf jeder Ebene in einer Organisation kann allerdings nur nach einem Kriterium differenziert werden, auf der nachfolgenden Ebene wird ein weiteres Kriterium angewandt. 1. Nach Verrichtung der Tätigkeit (die tatsächliche Arbeit) 2. Nach Objekt, d.h. nach Produkt, Markt, Region, ... 3. Nach Rang: Entscheidungsaufgabe (höherer Rang) oder Durchführungsaufgabe (niedriger Rang) 4. Nach Phase: in welcher Phase eines Projektes befindet sich die Teilaufgabe? 5. Zweckbeziehung: stehen Teilaufgaben in direktem Zusammenhang? Darauf folgt die Aufgabensynthese |
| Aufgabenanalyse: Funktionale Organisation (2. Ebene ist nach Verrichtungen aufgeteilt) | Bei der funktionalen Organisation ist die 2. Ebene nach Verrichtungen aufgeteilt. Diese Art der Organisation ist typisch für Einproduktunternehmen und KMU. Dabei werden ähnliche Aufgaben gebündelt. Vorteile hierbei sind Größendegressionseffekte und Verbundeffekte, sowie ein geringerer Kontrollaufwand. Nachteilig ist die erschwerte Kommunikation und Koordination. Durch die Konzentration von Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze gibt es eine hohe Informationsbelastung auf der höchsten Hierarchieebene. Dem einzelnen Mitglied der Organisation fehlt das Verständnis für das Gesamtprodukt und andere Abteilungen. Die Einzelergebnisse sind zudem schwer auf einzelne Organisationsmitglieder zurechenbar und die hohe Spezialisierung sorgt für geringe Motivation. |
| Aufgabenanalyse: Divisionale Organisation (2. Ebene nach Objekten gegliedert) | Bei der Bündelung ähnlicher Objekte wird die Organisation in Sachbereiche eingeteilt (räumlich zeitlich). Vorteile sind hierbei die geringe Beanspruchung der Leitung und die erhöhte Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Nachteile: -Durch die Einteilung in Objekte gibt es viele Funktionsbereiche mehrfach. -Außerdem gibt es nur einen relativ geringen Spezialisierungsgrad, weshalb sich keine Größeneffekte einstellen. -Für den Einzelnen wirken u.U. eingeschränkte Aufstiegsmöglichkeiten demotivierend. |
| Aufgabenanalyse: Analyse nach Phase oder Rang | Für diese Art der Organisationsgestaltung sind Aspekte der Zeit und/oder Reihenfolge maßgeblich, hierbei werden die Prozesse analysiert. Durch die Prozessperspektive ist die Analyse nach Phase oder Rang eng mit der Verrichtungsanalyse verbunden. Bei der Phasenbetrachtung unterteilt man die Prozesse nach dem Drei-Phasen-Schema (Planung, Realisation und Kontrolle). Bei der Ranganalyse wird in Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben und damit in Leitung und operative Umsetzung unterteilt. |
| Aufgabenanalyse: Analyse nach Zweckbeziehung | Hierbei wird nach Aufgabenart analysiert und die Aufgaben nach ihrer Stellung im Leistungsprozess geordnet. Danach wird entschieden, ob es sich bei der Aufgabe um eine direkte oder indirekte Aufgabe handelt. Nicht- erfasste Aufgaben wie Revision, Kantine, Controlling, ..., werden als Anhang gesehen. |
| 2. Aufgabensynthese | Bei der Aufgabensynthese werden die Aufgabenelemente wieder auf Basis der Kriterien zusammengefügt. Achtung: auf einer Ebene kann immer nur nach einem Kriterium zusammengefügt werden. Dabei ist zu beachten, dass Aufgaben unterschiedlich schwer und komplex sind. Es gilt, ein optimales Gefüge aus den Einzelteilen zu schaffen. Hierbei wird bei der kleinsten Teilaufgabe begonnen: der Stelle. Die stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und ist das Basiselement der Aufbauorganisation. Während der Aufgabensynthese werden folgende Einheiten gebildet: Stellen, Abteilungen und Hauptabteilungen. |
| Aufgabensynthese: Stelle | Eine Stelle ist auf das durchschnittliche Leistungspotential eines Mitarbeiters abgestellt. Eine Stelle hat auch Kompetenzen: Durchführungskompetenz (etwas entscheiden, vertreten, ausführen) und Leitungskompetenzen (jemanden anweisen, kontrollieren). Einzelne Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst. Sofern eine Stelle Weisungsbefugnis hat, ist sie eine Instanz. • Bei der funktionsorientierten Stellenbildung werden gleichartige Verrichtungen aus unterschiedlichen Arbeitsprozessen zusammengefasst und einer Stelle zugeordnet (Vorteile: Spezialisierung, Nachteil: erhöhter Kommunikationsbedarf. • Bei der objektorientierten Stellenbildung werden Aufgaben nach sachlogischen Aspekten zusammengefast (Produkt, Kunde) • Bei der prozessorientierten Stellenbildung wird nach Bedingung des Arbeitsablaufes zusammengefasst. |
| Aufgabensynthese: Abteilungen | Eine Abteilung ist die unbefristete Zusammenfassung von Orgaeinheiten (Stellen unter einer Leistungsstelle) Auch hier entstehen Instanzen wenn eine Abteilung weisungsbefugt sind. Viele Abteilungen ergeben eine Hauptabteilung, wodurch eine Pyramidenförmige Struktur entsteht. Bildung einer Abteilung kann via Top-Down oder Bottom Up entstehen. |
| Aufgabensynthese: Unternehmensleitung | Die Unternehmensleitung kann eine einzelne Person oder ein Leitungsgremium bilden. Die Aufgaben umfassen Informationsaufgaben (Erfassen und Weiterleiten von Infos), interpersonelle Aufgaben (Repräsentation der Unternehmung) und Entscheidungsaufgaben. |
| Aufgabensynthese: Stab und Linie | Die Linie ist verantwortlich für die Realisierung der Wertschöpfung und Routineaufgaben, sie entscheidet, ordnet an und kann die Initiative ergreifen. Der Stab hingegen hat nur beratende, analysierende und informierende Funktion und keine Weisungsbefugnis. Allerdings hat ein Stab Einfluss über die Art der Entscheidungsvorbereitung und Umsetzung (Richtlinienkompetenz) |
| 3. Kontroll- und Leitungsspannen | Die Kontroll- und Leitungsspanne gibt die Anzahl an Untergebenen wieder, die direkt durch einen Manager geleitet werden. Mit zunehmender Kontrollspanne wird die Managementaufgabe bedeutend komplexer. Sind es bei zwei Mitarbeitern pro Manager noch 3 Beziehungen, so geht es bei 3 Mitarbeitern bereits um die Gestaltung von 6 Beziehungen. Allerdings lässt sich keine allgemeingültige Aussage zu der optimalen Leistungsspanne treffen. Tendenziell sollte die Kontrollspanne bei komplexen Aufgaben geringer sein, bei Routineaufgaben kann sie größer sein. |
| Einflussfaktoren der Kontrollspanne | - Je höher die Aufgabenintependenzen, desto niedriger sollte die Kontrollspanne sein. - Je höher die Qualifikation der Mitarbeiter, desto höher kann die Kontrollspanne sein. - Je höher die Aufgabenkomplexität, desto niedriger die Kontrollspanne. - Je höher die Aufgabenschwierigkeit, desto niedriger die Kontrollspanne. Außerdem wird die Kontrollspanne durch die Art der Führung durch die Vorgesetzten, den Partizipationsgrad, die Anreizbildung, den Umgang mit Autorität und Unsicherheit der zu bewältigenden Aufgaben beeinflusst. |
| 4. Horizontale vs. vertikale Differenzierung Horizontale Differenzierung | Vorteil flacher Hierarchien: -kurze Dienstwege (verkürzte Entscheidungsprozesse, sind nicht leicht verfälschbar) -Mitarbeiter entlasten Managment Nachteile: Bei Fluktuation werden Abstände zwischen Instanzen größer. |
| Vertikale Differenzierung | Die vertikale Differenzierung entscheidet wo welche Entscheidungen getroffen werden. Die oberste Ebene gibt Anweisungen welche nach unten Umgesetzt werden. Vorteile: -Geringe Kontrollspannen und viel Durchgriffsmöglichkeiten. Mitarbeiter haben das selbe Ziel wie die Unternehmensleitung. Mitarbeiter haben mehr Aufstiegsmöglichkeiten Nachteile: -Lange Dienstwege. -Informationsverlust. - Geringe Motivation wegen wenig Verantwortung. Hohe Bürokratiekosten |
| 5. Entscheidungszentralisierung vs. Entscheidungsdezentralisierung | Zentral • Vorteil: Einheitliche Durchsetzung des Willens. Durch Subziele kann Doppelarbeit vermieden werden. • Nachteile: Hohe Belastung der Führungskräfte, Motivationsverlust(mittleres und unteres Management erhält kaum Führungserfahrung) -Aufwärtskommunikation Dezentral Vorteile: Entlastung der FK, Motivation für unteres Management, Problemnähe, mehr Kreativität und Wettbewerb Nachteile: Wettbewerb zw Abteilungen, schwierige Kontrolle, Konfliktpotential, |
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