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Karteikarten

VU AO

Jan Ulm Psychologie Deutsch 196 Karten

Karten in diesem Stapel (196)

  1. 1Stressoren: Guter vs schlechter Stress?je mehr Belastung => mehr Stress
    Theorie aber empirisch nicht gestützt
  2. 2Stressoren: guter Stress (Eustress)?abhängig von der Art des Stressors
  3. 3Stressoren: Wie kommt es zu Belastungen bei MangerInnen?hohe Arbeitsmenge, Zeitdruck, Verantwortung
  4. 4Stressoren: Was wirkt sich negativ auf Arbeitszufriedenheit, Arbeitsplatzsuche und Arbeitsplatzwechsel aus?Mikropolitik, bürokratische Hürden, Arbeitsplatzunsicherheit
  5. 5Stressoren: Herausforderungen (challenge stressors) sind...sind arbeitsbezogene Anforderungen oder Umstände, die zwar potentiell belastend sind, aber für den Einzelnen potenzielle Vorteile/Gewinne mit sich bringen
  6. 6Stressoren: Vorteile challenge stressors?intrinsische Ergebnisse (Arbeitszufriedenheit) oder für die zukünftige Arbeitsleistung (Lernen) förderlich
  7. 7Stressoren: Hindernisse (hindrance stressors) sind...sind arbeitsbezogene Anforderungen oder Umstände, die die Arbeitsleistung eines Einzelnen tendenziell einschränken oder beeinträchtigen, und die nicht mit potenziellen Gewinnen für den Einzelnen verbunden sind
  8. 8Stressoren: Annahmen des CHM:1. Herausforderungen und Hindernisse sind mit unterschiedlichen Folgen assoziiert
    2. Herausforderungen können kurvilineare Zusammenhänge mit Leistung etc. aufweisen
    3. Hindernisse sind konsistenter und stärker mit diversen Folgen assoziiert als Herausforderungen
  9. 9Stressoren: Theoretische Grundlagen des CHM:1. Theorie der Ressourcenerhaltung (COR)
    2. Transaktionales Stressmodell
    3. VIE-Modell
  10. 10Stressoren: Theorie der Ressourcenerhaltung: Grundannahme:Menschen wollen Ressourcen erwerben, erhalten und vermehren
  11. 11Stressoren: Stressentstehung laut COR Theorie:bei einschneidenden Ereignissen; täglich kleine Stressoren
    1. wenn Verlust von Ressourcen droht
    2. wenn Ressourcenverlust eintritt
    3. Ressourcengewinn ausbleibt, obwohl andere Ressourcen investiert wurden, um Ressourcengewinn zu erhalten (Fehlinvestition)
  12. 12Stressoren: Prinzipien der COR-Theorie:1. Primat des Ressourcenverlusts
    2. Prinzip der Ressourceninvestition
    3. Gewinnparadox
    4. Defensivhaltung
  13. 13Stressoren: 1. Folgerung der COR-Theorie:Personen mit wenigen Ressourcen sind anfälliger für Ressourcenverluste (Verlustspirale); Personen mit vielen Ressourcen sind eher in der Lage Ressourcen zu gewinnen (Gewinnspirale)
  14. 14Stressoren: 2. Folgerung der COR-Theorie:Verlustspirale: entwickeln sich schneller und stärker
  15. 15Stressoren: 3. Folgerung der COR-Theorie:Gewinnspirale: entwickeln sich langsamer und schwächer
  16. 16Stressoren: Verlust- und Gewinnspiralen laut COR-Theorie:Verlustspirale:
    Ressourcenverlust => Verkleinerung des Ressourcenpools => Weniger Ressourcen- gewinnversuche
    Gewinnspirale:
    Ressourceneinsatz => Vergrößerung des Ressourcenpools => Mehr Ressourcen- gewinnversuche
  17. 17Stressoren: COR-Theorie und CHM:Herausforderungen bieten Gewinnen: investieren von Ressourcen (Anstrengung) => aber Ressourcengewinne (Lernen)
    Hindernisse mit Verlust asoziiert:
    Ressourcen investiert ohne Gewinne zu ermöglichen
  18. 18Stressoren: Transaktionales Stressmodell (Folie 17): kognitive Bewertungsprozesse:Situation wird primär kognitiv bewertet (Ereignis irrelevant, günstig schädigend => Schädigung, Bedrohung Herausforderung)
    Sekundäre Bewertung der Ressourcen: Bewältigungsfähigkeiten und -möglichkeiten
    Bewältigung entweder problemorientiert oder emotionsorientiert
  19. 19Stressoren: Transaktionales Stressmodell und CHM:herausfordernde Stressoren: Potential für Gewinn => problemorientierte Bewältigung (erhöhte Anstrengung)
    hinderliche Stressoren: Beeinträchtigung von Gewinn => emotionsorientierte Bewältigung (Rückzug)
  20. 20Stressoren: VIE Modell (Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell):Menschen wägen vor einer Entscheidung für eine Handlung Kosten und Nutzen ab
  21. 21Stressoren: VIE-Modell: 3 abhängigen Variablen:1. Erwartung: Reichen meine Bemühungen, um das Ziel zu erreichen?
    2. Instrumentalität: Inwieweit ist die Erreichung des Ziels ein Weg, um bestimmte Folgen zu erreichen?
    3. Valenz: Wie wichtig ist die jeweilige Folge?
  22. 22Stressoren: Ergebnisse Meta Analyse Le Pine 2005 (Stressoren):herausfordernde Stressoren: positiver direkter Effekt auf Leistung und positiver indirekter Effekt über Motivation auf Leistung
    hinderliche Stressoren: negativer direkter Effekt auf Leistung und negativer indirekter Effekt über Motivation auf Leistung
  23. 23Stressoren: Ergebnisse Meta Analyse: Stressoren: (Mazzola, 2019):Leistung und Arbeitszufriedenheit negativer bei hinderlichen Stressoren
    bei beiden negativ: psychische und physische Beanspruchung und Burnout
  24. 24Stressoren: Kritik an CHM und Erkenntnis Studie Webster (2011):Kritik: kognitive Bewertungen können die unterschiedlichen Auswirkungen von Herausforderungen und Hindernissen erklären
    Erkenntnis: Stressoren können gleichzeitig als Herausforderung und Hindernis bewertet werden
  25. 25Stressoren: Kritik an CHM aus der der Handlungsregulationstheorie (HRT) + Differenzierung:1. Stressors/Belastungen/ Regulationsprobleme (ZEITDRUCK!!!)
    2. Learning demands/Anforderungen/Regulationsanforderungen
    3. Resources/Ressourcen/ Regulationsmöglichkeiten
  26. 26Person Environment Fit: Grundbeschreibung:- beschreibt die Passung zwischen einer Person und ihrem beruflichem Umfeld bzw. ihrer Arbeitsumgebung
    - betrachtet individuelle Folgen (zB. Arbeitszufriedenheit) als Funktion der Person und der Umwelt
  27. 27Person Environment Fit: Formen der Passung:- übereinstimmende Passung: eine Person besitzt Eigenschaften, die anderen Personen ähnlich sind
    - ergänzende Passung: Schwächen oder Bedürfnisse des Umfelds werden durch die Stärke der Person ausgeglichen oder umgekehrt
  28. 28Person Environment Fit: Formen der ergänzenden Passung: Passung zwischen Bedürfnis und Angebot und Passung zwischen Anforderungen und Fähigkeiten:- Passung zwischen Bedürfnis und Angebot: Bedürfnisse der Person werden durch die Angebote des Umfelds befriedigt
    - Passung zwischen Anforderungen und Fähigkeiten: Bedürfnisse des Umfelds (Anforderungen) werden durch die Fähigkeiten der Person befriedigt
  29. 29Person Environment Fit: PE-Fit-Modell gibt es für welche ergänzenden Passungen?- Person-Job-Passung
    - Person-Beruf-Passung
  30. 30Person Environment Fit: Passung zwischen Person und Beruf?ist die Passung zwischen den Bedürfnissen, Interessen und Fähigkeiten einer Person und den Belohnungen und Anforderungen eines Berufes
  31. 31Person Environment Fit: Hollands Theorie der Berufswahl:- Personen werden von Arbeitsumgebungen angezogen, in denen sie ihre Interessen entfalten können
    - 6 Persönlichkeitsprofile
  32. 32Person Environment Fit: Hollands Modell der Berufsauswahl: Die 6 Komponenten:- handwerklich-technisch
    - forschend
    - sozial
    - künstlerisch
    - verwaltend
    - unternehmerisch
  33. 33Person Environment Fit: Hollands Theorie der Berufswahl: Annahmen:- Im Modell wird die Passung aufgrund der höchstgereihten Orientierung ermittelt
    - Passung ergibt sich durch die Übereinstimmung der Person mit der Umwelt
  34. 34Person Environment Fit: Folgen der Passung zwischen Beruf und Person:- Arbeitszufriedenheit: gemischt Befunde
    - Arbeitsleistung!
    - Extrarollenverhalten
    - weniger kontraproduktives Verhalten
  35. 35Person Environment Fit: Passung zwischen Person und Job?- Passung zwischen Bedürfnissen und Angeboten bzw. zwischen Anforderungen und Fähigkeiten
    - => Theorie der Arbeitsanpassung
  36. 36Person Environment Fit: Theorie der Arbeitsanpassung: Folie 48:- Person: Fähigkeiten und Bedürfnisse
    - Job 1: Anforderungen und Belohnungen
    => Übereinstimmung
    => wenn ja, Zufriedenheit
    => Job 2 gleiches Schema
  37. 37Person Environment Fit: Folgen der Person-Job-Passung?- Passung Bedürfnis und Angebot: Arbeitszufriedenheit, organisationale Bindung, Kündigungsabsicht, Beanspruchung
    - Passung Fähigkeiten und Anforderungen: Leistung, Einstellungen
  38. 38Person Environment Fit: Theorie zur übereinstimmenden Passung: Grundannahmen:- Menschen kategorisieren Umwelt in ähnlich und unähnlich
    - diese Urteile sind automatische Prozesse
    - Menschen fühlen sich zu Menschen hingezogen, die ähnliche Eigenschaften haben
    - Menschen versuchen Passung zu ihrer sozialen Umwelt herzustellen
  39. 39Person Environment Fit: PE-Fit-Modell gibt es für welche übereinstimmende Passungen?- Person-Team-Passung
    - Person-Organisation-Passung
    - Person-Führungskraft-Passung
  40. 40Person Environment Fit: Passung zwischen Person und Organisation:- Passung zwischen Person und Kultur bzw. Klima der Organisation
    - Chattmans-Modell der Person-Organisation-Passung
    - ASA-Modell
  41. 41Person Environment Fit: Chattmans Person-Organisation-Modell (Folie 54):Organisation hat Werte Normen
    Individuum hat Werte und Normen
    => Auswahl; bei Organisation durch Sozialisation
    => Passung zwischen Person-Organsiation
    Folgen: Wertewandel und Extrarollenverhalten
  42. 42Person Environment Fit: Was sind Werte?Sind anhaltende Überzeugungen, das eine bestimmte Verhaltensweise oder ein bestimmtes Zeil bevorzugt
  43. 43Person Environment Fit: ASA-Modell (Person-Organisation-Passung): Annahmen:- erklärt, wie Personen von Organisationen ausgewählt und angezogen werden und in Organisation verbleiben bzw. diese verlassen
    - Organisationen sind eine Funktion der Personen in der Organisation
  44. 44Person Environment Fit: ASA-Zyklus: 3 Komponenten:- Attraktivität: Übereinstimmung zwischen Zielen der Organisation (Struktur, Prozesse) und der Persönlichkeit
    - Selektion; Auswahl von Personen: Übereinstimmung zwischen Kompetenzen der Person und Bedürfnissen der Organisation
    - Verbleib in der Organisation: Übereinstimmung der Erwartungen der Person und dem tatsächlichen Organisationsleben
  45. 45Person Environment Fit: ASA Zyklus: empirische Befunde:- wenig Befunde für Zyklus selbst
    - Zusammenhänge gibt es aber für die einzelnen Fit-Dimensionen im Zyklus
  46. 46Person Environment Fit: Passung zwischen Person und Team:- Übereinstimmung zwischen Person und unmittelbare ArbeitskollegInnen
    - vor allem bei: demographischen Merkmalen, Fähigkeiten und Wissen, Werte und Ziele, Persönlichkeit
  47. 47Person Environment Fit: Folgen der Passung zwischen Person und Team: Teamoutcomes:- bei Demographie-Passung keine Effekte bzw. Übereinstimmung besser
    - bei Wissenspassung besser
    - Wertepassung => Präferenz für Teamarbeit
    - Persönlichkeitspassung => besser bei Gewissenhaftigkeit und Offenheit
  48. 48Person Environment Fit: Folgen der Passung zwischen Person und Team: individuelle Outcomes:- Leistungssteigerung
    - Zufriedenheit der ArbeitskollegInnen
    - Organizational Citizenship Behavior (freiwilliges Verhalten am Arbeitsplatz => positiv auf Organisation)
  49. 49Person Environment Fit: Passung zwischen Person & Führungskraft: und Folgen nach der Ähnlichkeitsattraktivitätshypothese:- Übereinstimmung zwischen Eigenschaften der Person und der Führungskraft
    Führt zu:
    - Gefühl von Eingebundenheit und Sicherheit, positiven Austauschbeziehungen, Vertrauen in die Führungskraft
  50. 50Person Environment Fit: Passung zwischen Person & Führungskraft: Folgen erstrangig und schwächere Zusammenhänge:erstrangig: Zufriedenheit mit Arbeit und der Führungskraft
    schwächere Zusammenhänge: Leistung und organisationale Bindung
  51. 51Person Environment Fit: Fazit zu Passungsmodellen:- Empirische Befunde sprechen für die Annahmen
    - Passung stärker mit Einstellungen (Zufriedenheit) als mit Verhalten (Leistung) verbunden
    - Unterschiede ergeben sich durch Operationalisierung der Passung
  52. 52Person Environment Fit: Operationalisierung der Passung: wahrgenommene Passung:− Ganzheitliche Erfassung der Passung
    − Stärkster Prädiktor für Verhalten, Entscheidungen
    - Kritik: schwache Operationalisierung; welche Merkmale?
  53. 53Person Environment Fit: Operationalisierung der Passung: errechnete Passung:- subjektiv (Selbsteinschätzung) versus objektiv (Fremdeinschätzung)
    - Berechnung der Differenz
    - Kritik: methodische Probleme von Differenzwerten; nicht reliabel
  54. 54Person Environment Fit: Empirische Befunde mittels polynomialer Regression und Verbindung mit Prospect Theory:- gleiche Wirkung von Überschuss und Mangel
    - Mangel bei hohen Ausprägungen negativer als Überschuss
    - Passung vor allem bei hohen Ausprägungen wichtig; bei niedrigeren Ausprägungen weniger, aber auch wichtig
  55. 55Mensch-Roboter: Hintergrund Robotisierung von Arbeit: Warum?Zunehmende Integration von Maschinen/Robotern in den Arbeitsprozess
  56. 56Mensch-Roboter: Roboter - Definition:- Maschinen, die Motor- oder Sensorfähigkeiten besitzen und nutzen, um sich autonom zu bewegen (mobil, interagieren)
    - maschinenähnliches, menschenähnliches oder tierähnliches Aussehen
  57. 57Mensch-Roboter: Assistenzroboter:- Industrieroboter
    - Forschungsroboter
    - Militär- und Bergungsroboter
    - Medizinroboter
    - Serviceroboter
  58. 58Mensch-Roboter: Interaktive Simulationsroboter:- soziale Roboter
    - Freizeitroboter
    - Trainingsroboter
    - Rehabilitationsroboter
    - therapeutische Roboter
  59. 59Mensch-Roboter: Was ist die Mensch-Roboter-Interaktion (MRI)?− Forschungsfeld, das sich der Untersuchung von Interaktionen zwischen Menschen und Robotern widmet
    - multidisziplinär: mehrere Bereiche involviert (Psychologie, Robotik, Sozialwissenschaften, etc.)
  60. 60Mensch-Roboter: Herausforderungen der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI)?- Roboter sind keine Menschen (Vermenschlichung)
    - Experimente mit humanoiden Robotern (virtuelle Realität)
    - Zukunftsorientierung
  61. 61Mensch-Roboter: Ausgewählte Themen (Bereiche) der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI)?- langfristige Interaktionen
    - Roboter in der Ausbildung, Therapie, Rehabilitation
    - multimodale Interaktion
    - soziales Lernen
    - Kooperation und Kollaboration
  62. 62Mensch-Roboter: Mensch-Roboter-Interaktion (MRI): 3 Arten der Zusammenarbeit:- Koexistenz: kein gemeinsames Ziel; Interaktion begrenzt
    - Kooperation: strikte Rollenteilung, unterschiedliche Aufgaben
    - Kollaboration: Teilhandlungen gemeinsam durchgeführt
  63. 63Mensch-Roboter: Was ist Vertrauen in der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI):- Einstellung oder Erwartung, dass Roboter beiträgt, Ziel zu erreichen ohne Verletzung oder Kontrolle gegenüber den Menschen
    - Vertrauen beeinflusst Beziehung zwischen beiden sowie Verhalten von Mensch auf Roboter
  64. 64Mensch-Roboter: Vertrauen in der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI): empirische Befunde:- Vertrauen => man kann sich auf Vorschläge oder Informationen des Roboters einlassen
    - Misstrauen oder blindes Vertrauen => fehlerhafter Einsatz
    - man braucht ein kalibriertes Maß an Vertrauen: Vertrauen passt zu Fähigkeiten des Roboters
  65. 65Mensch-Roboter: Vertrauen in der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI): Die 3 beeinflussenden Faktoren:- personenbezogene Faktoren
    - umweltbezogene Faktoren
    - roboterbezogene Faktoren
  66. 66Mensch-Roboter: Vertrauen in der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI): personenbezogene Faktoren:Eigenschaften
    - Persönlichkeit: Vertrauen, BIG 5
    - Demographische Merkmale: Alter, Geschlecht, Ethnizität
    Zustände:
    - Erwartungen
    - Belastungen
  67. 67Mensch-Roboter: Vertrauen in der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI): umweltbezogene Faktoren:- Kultur: Japan, Korea, China versus USA, Deutschland
    - Aufgabentyp: Service versus soziale Kommunikation
  68. 68Mensch-Roboter: Vertrauen in der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI): roboterbezogene Faktoren:Fähigkeiten:
    - Verlässlichkeit
    - Verhalten
    - Rückmeldung
    Merkmale:
    - Roboterart
    - Anthropomorphismus
    - Autonomiegrad
    - Komplexität der
    künstlichen Intelligenz
  69. 69Arbeits- und Privatleben: 5 Hypothesen zum Verhältnis von Arbeit und Privatleben:- Segregations- bzw. Segmentierungshypothese
    - Kompensationshypothese
    - Spillover-Hypothese
    - Konflikthypothese
    - Bereicherungshypothese
  70. 70Arbeits- und Privatleben: Verhältnis von Arbeit und Privatleben: Segregations- bzw. Segmentierungshypothese:- Arbeit und Privatleben existieren nebeneinander
    - keine gegenseitige Beeinflussung
    - Arbeit ist anstrengend und beanspruchend, Privatleben ist Erholung
  71. 71Arbeits- und Privatleben: Verhältnis von Arbeit und Privatleben: Kompensationshypothese:die Defizit der einen Spähre (Arbeit) sollen durch Aktivitäten und Inhalten der anderen Sphäre (Privatleben) ausgeglichen werden
  72. 72Arbeits- und Privatleben: Verhältnis von Arbeit und Privatleben: Spillover-Hypothese:- die Grenzen zwischen den beiden Sphären sind durchlässig
    - Erfahrungen und Probleme der einen Sphäre beeinflussen das Verhalten in der anderen Sphäre
  73. 73Arbeits- und Privatleben: Verhältnis von Arbeit und Privatleben: Konflikthypothese:- es gibt eine Ressourcenknappheit: geringes Ausmaß an Zeit und Energie für die beiden Sphären
    => führt zu Konflikten durch Übernahmen mehrerer Rollen (Arbeit und Familie)
  74. 74Arbeits- und Privatleben: Verhältnis von Arbeit und Privatleben: Bereicherungshypothese:- Gewinne durch mehrere Rollen
    => multiple Rollenzugehörigkeit macht Leben interessant
  75. 75Arbeits- und Privatleben: Was ist der Arbeits-Privatleben-Konflikt (WHC)?Ist der Konflikt von Übernahme der Rollen zwischen Arbeit und Privatleben
  76. 76Arbeits- und Privatleben: Welche Arten des Arbeits-Privatleben-Konflikt (WHC) gibt es?- zeit-basiert
    - beanspruchungsbasiert
    - verhaltensbasiert
  77. 77Arbeits- und Privatleben: Was ist die Arbeits-Familienbereicherung (WHE)?Durch die gewonnen Erfahrungen in der einen Rolle bessert sich die Lebensqualität in der anderen Rolle
  78. 78Arbeits- und Privatleben: Was sind Ressourcen?Objekte (Haus), Eigenschaften (Optimismus), Bedingungen (Ehe), Energien(Zeit)
    => werden geschätzt und helfen, Ziele zu erreichen
  79. 79Arbeits- und Privatleben: Welche Arten von Ressourcen gibt es?- kontextuelle (außerhabl des Selbst) versus persönliche Ressourcen (im Selbst)
    - flüchtige versus strukturelle Ressourcen
    - Schlüsselressourcen (Optimismus)
    - Makroressourcen (ökonomisches System)
  80. 80Arbeits- und Privatleben: Annahmen des Work-Home-Ressources-Modell (WHR): kontextbezogen:- kontextbezogene Arbeitsanforderungen verringern Ergebnisse zu Hause durch Verlust persönlicher Ressourcen
    - kontextbezogene Arbeitsressourcen verbessern Ergebnisse zu Hause durch Gewinn persönlicher Ressourcen
  81. 81Arbeits- und Privatleben: Annahmen des Work-Home-Ressources-Modell (WHR): kontextuell:- kontextuelle private Anforderungen verringern Arbeitsergebnisse durch Verlust persönlicher Ressourcen
    - kontextuelle private Ressourcen verbessern Arbeitsergebnisse durch Gewinn persönlicher Ressourcen
  82. 82Arbeits- und Privatleben: Annahmen des Work-Home-Ressources-Modell (WHR): Schlüssel- und Makroressourcen:- Personen mit Schlüssel- und Makroressourcen haben weniger Konflikte, da diese Ressourcen kontextbezogenen Anforderungen und persönlichen Ressourcen dämpfen
    - Schlüssel- und Makroressourcen berreichern Work-Home-Balance, da sie die Beziehung der Ressourcen stärken
  83. 83Arbeits- und Privatleben: Was ist die Entgrenzung von Arbeit und Privatleben?- Grenze zwischen den Sphären bricht auf
    - Grenzziehung wird zur individuellen Aufgabe
    - Unterschiede zwischen Arbeit und Privatleben werden geringer
  84. 84Arbeits- und Privatleben: Welche Dimensionen der Entgrenzung von Arbeit und Privatleben gibt es?- zeitlich (auf Abruf)
    - räumlich (Telearbeit)
    - technisch (Internet)
    - rechtlich bzw. vertraglich
    - berufsstrukurell (selbstständig)
  85. 85Arbeits- und Privatleben: Wie muss mit Grenzen im Arbeit und Privatleben umgegangen werden?- Integration und Interaktion von Lebensbereichen
    - man ist selbst Handelnder
    Einfluss der Integration auf Wohlbefinden
  86. 86Arbeits- und Privatleben: Formen der Grenzziehung im Arbeits- und Privatleben:- verhaltensbezogen (Kalender)
    - zeitlich (Flexitime)
    - physisch (räumliche Trennung)
    - kommunikativ
  87. 87Arbeits- und Privatleben: Welche Aspekte des Grenzmanagements gibt es?- Integration versus Segmentation
    - Grenzkontrolle
    - Arbeitsidentität
    - Familienidentität
  88. 88Arbeits- und Privatleben: Grenzmanagementprofile: Work worriors:geringe Kontrolle, arbeitszentriert, Arbeit unterbricht Privatleben
  89. 89Arbeits- und Privatleben: Grenzmanagementprofile: Overwhelmed reactors:geringe Kontrolle, duale Identität, zahlreiche Unterbrechungen
  90. 90Arbeits- und Privatleben: Grenzmanagementprofile: Family guardians:hohe Kontrolle, duale Identität, Family unterbricht Arbeit
  91. 91Arbeits- und Privatleben: Grenzmanagementprofile: Fusion lovers:hohe Kontrolle, duale Identität, Integrationsverhalten
  92. 92Arbeits- und Privatleben: Grenzmanagementprofile: WH-Dividers:hohe Kontrolle, duale Identität, Trennung
  93. 93Arbeits- und Privatleben: Grenzmanagementprofile: Nonwork eclectics:hohe Kontrolle, andere Identität, Integration
  94. 94Arbeits- und Privatleben: Zusammenhänge der Grenzmanagementprofile mit WH-Outcomes:erhöhte Werte für Konflikte, Kündigungen und Beanspruchung bei work worriers und overwhelmed reactors (geringe Kontrolle)
  95. 95Erholung von der Arbeit: Was ist die Definition von Erholung?beschreibt einen Prozess, bei dem Funktionssysteme nach einer Stresssituation wieder auf ihr Ausgangsniveau zurückkehren
  96. 96Erholung von der Arbeit: Welche Freizeitaktivitäten nach Sonnentag gibt es?- soziale Aktivitäten
    - kulturelle Aktivitäten
    - sportliche, körperliche Aktivitäten
    - aufwandsarme Aktivitäten (Fernsehen)
  97. 97Erholung von der Arbeit: Was sind die Erholungserfahrungen nach Sonnentag?- mentales Abschalten
    - Entspannung
    - Lernerfahrungen
    - Kontrolle in der Freizeit
  98. 98Erholung von der Arbeit: Abschalten vs. wiederkehrende Gedanken:- Sorge: zukunftsorientiert, negativ und unkontrollierbar
    - Grübeln: vergangenheitsorientiert, neutral und negativ, wiederkehrende Beschäftigung mit vergangenen Beschwerden
    - Abschalten: keine arbeitsbezogenen Gedanken in der Feizeit
  99. 99Erholung von der Arbeit: Prädiktoren und Folgen von Erholungserfahrungen (Folie 157):Jobsituation, Coping und Persönlichkeit wirken auf Erholungserfahrungen ein
    => wirkt sich dann auf das Wohlbefinden aus: Erschöpfung, depressive Symptome, Lebenszufriedenheit, gesundheitliche
    Beschwerden
  100. 100Erholung von der Arbeit: Stressor-Detachment-Modell (Folie 158):arbeitsbezogene Stressoren (aufgabenbezogen, rollenbezogen, sozial) wirken auf das Abschalten von der Arbeit
    => wirkt sich auf Beanspruchung und Wohlbefinden aus (körperlich, psychisch, verhaltensbezogen)
  101. 101Erholung von der Arbeit: Zeitlicher Rahmen:- Tagesebene: unmittelbare Reaktion auf Stressoren (abends)
    - Wochenebene: arbeitsfreie Tage (Wochenende)
    - Jahresebene: Urlaub
  102. 102Erholung von der Arbeit: Studie Wendsche et al. (2017): Arbeitsbedingungen und Abschalten:- bei Arbeitsanforderungen negative Korrelation
    - bei Arbeitsressourcen positive Korrelation
    - zudem positiv bei Autonomie und sozialer Unterstützung
    - negativ bei Rollenkonflikten, Arbeitszeiten, emotionale Anforderungen, sozialen Konflikten, quantitativen Anforderungen
  103. 103Erholung von der Arbeit: Studie Wendsche et al. (2017): individuelle Merkmale und Abschalten:- negative Korrelation mit exzessiver Arbeitsneigung, berufliche Einbindung und negative Affektivität
    - leicht negativ mit Alter
    - leicht positiv mit Geschlecht
  104. 104Erholung von der Arbeit: Studie Wendsche et al. (2017): Gesundheit und Abschalten:- negative Korrelation mit Burnout, Erschöpfung und physiologischen Maßen
    - positive Korrelation mit Schlaf, psychischem Wohlbefinden, Lebenszufriedenheit und körperlicher Beschwerdefreiheit
  105. 105Erholung von der Arbeit: Studie Wendsche et al. (2017): Befinden, Leistung und Abschalten:- negative Korrelation mit Ermüdung und kontextuelle Leistung
    - positive Korrelation mit affektivem Wohlbefinden, Erholung und Aufgabenleistung
  106. 106Erholung von der Arbeit: Detachment als Mediator: Grundannahme und Ergebnisse (Folie 167):- Erholungserfahrungen als vermittelnde Prozesse
    − Abschalten und Entspannung => Müdigkeit
    − Lernerfahrungen und Kontrolle => Engagement
  107. 107Erholung von der Arbeit: Erweiterung des Stressor-Detachment-Modell (Folie 168):hinzu kommen:
    - Faktoren, die Bewertung beeinflussen (Arbeitsressourcen, persönliche Ressourcen)
    - Inhalt arbeitsbezogener Gedanken
  108. 108Erholung von der Arbeit: Das Erholungsparadaxon:- Stressoren machen Erholung besonders notwendig, beeinträchtigen aber Erholungsprozesse
    - erschwertes mentales Abschalten von Arbeit
    - weniger körperliche Aktivitäten
    - reduzierte sportliche Aktivitäten
  109. 109Erholung von der Arbeit: Das Erholungsparadaxon: Stressoren und negatives Wohlbefinden:- bei Arbeitsanforderungen (Zeitdruck): . 20 - .40
    - bei Hindernissen (Rollenunklarheit): . 16 - .56
    - bei sozialen Stressoren (Diskriminierung): . 13 - .37
  110. 110Erholung von der Arbeit: Das Erholungsparadaxon: Erholung und Wohlbefinden:- bei Abschalten von der Arbeit: .12 - .42
    - bei körperlichen Aktivitäten
    - bei Schlaf
  111. 111Erholung von der Arbeit: Das Erholungsparadaxon: Erholung und Stressoren:- Abschalten von der Arbeit: Anforderungen beeinträchtigen Abschalten
    - körperliche Aktivitäten: geringer bei langen Arbeitszeiten
    - Schlaf: Stressoren fördern Schlafprobleme
  112. 112Erholung von der Arbeit: Das Erholungsparadaxon: negative Mechanismen:- negative Aktivierung
    - Erschöpfung von Ressourcen: weniger körperliche Aktivität, Kontrolle der Gedanken
    - technische Verbindung mit der Arbeit
  113. 113VT: Die Definition von Teams:- 3 oder mehr Personen
    - Erfüllung relevanter Aufgaben
    - Interaktion und Kommunikation
    - gemeinsames Ziel
    - Aufgabenabhängigkeit
    - Einbettung in einen organisatorischen Kontext
  114. 114VT: Definition virtuelle Teams:- Teammitglieder interagieren über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg
    - benutzen dabei Kommunikationstechnologien
  115. 115VT: Virtuelle Teams: Grad der Virtualität:- Nutzung von Technologien
    - geographische Dispersion
    - zeitliche Dispersion
    - Beziehungen: Zugehörigkeit zu anderen Teams
  116. 116VT: virtuelle Teams: Vorteile:- flexibel bei Auswahl von MitarbeiterInnen
    - Verfügbarkeit von Informationen
    - Beschleunigung der Arbeitsprozesse (keine Dienstreisen)
    - Einsparungen
    - Imageverbesserung
    - Steigerung und Ausweitung der Kooperationsbeziehungen (Kunden)
  117. 117VT: virtuelle Teams: Herausforderungen: Organisation:- flexible Arbeitszeiten in Konflikt mit Arbeitszeitmodellen
    - mangelnde Vereinbarungen mit Partnern
    - technische Ausstattung
    - Ergonomie
  118. 118VT: virtuelle Teams: Herausforderungen: Teamprozesse:- Einschränkung der Intensität sozialer Interaktion
    - geringe Möglichkeit des informellen Austausches
    - steigender Anteil mediengestützter Kommunikation (asynchron)
    - mangelnde Sichtbarkeit der Beiträge (anonym)
  119. 119VT: virtuelle Teams: Herausforderungen: MitarbeiterInnen:- Informationsversorgung => Informationsflut
    - niedrige Aufgaben-Medien-Passung
    - häufig unplanbare und kürzere Kommunikation
    - fragmentierte Tätigkeiten (Unterbrechungen)
    - weniger direktes Feedback
  120. 120VT: virtuelle Teams: Herausforderungen: Führungskräfte:- mehr Einsatz als bei konventionellen Teams
    - Berücksichtigung beziehungsorientierter Aspekte
    - Flexibilität in Verhalten und Führung
    - Macht- und Statusverlust (geteilte Führung)
    - größere soziale Diversität
  121. 121VT: Virtuelle Teams: Distanz als zentrale Herausforderung:− Räumliche Verteilung
    − Größere soziale Diversität der Teammitglieder
    − Medienvermittelte Kommunikation
    − Fluktuation und Netzwerkorganisation
  122. 122VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): (Folie 189):Input
    => Mediator
    => Ergebnisse
  123. 123VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Inputvariablen:- Gruppengröße
    - Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten
    - Technologie
    - Aufgabe
    - Zusammensetzung
  124. 124VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Inputvariable Gruppengröße:- Ideengenerierung erhöht mit Gruppengröße
    - aber abhängig von Aufgabenart und verwendeter Technologie
  125. 125VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Inputvariable Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten:technische Expertise mit Teamerfolg positiv assoziiert
  126. 126VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Inputvariable Technologie:- Reichhaltigkeit des Mediums ist zentral (Informationsgehalt): nonverbal und visuell fehlt, Video verbessert Entscheidungsqualität, höhere Reichhaltigkeit => mehr Vertrauen
    - Neuartigkeit der Technologie beeinträchtigt Leistung
  127. 127VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Inputvariable Aufgabe:- Ambiguität (Mehrdeutigkeit): braucht besseres, spezifischeres Ziel
    - Passung der Aufgabe für virtuelle Teams
  128. 128VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Inputvariable Zusammensetzung weniger bedeutsam:Zusammensetzung weniger bedeutsam durch Reduktion von Statuseffekten:
    => bei E-Mail Verkehr
    => leichterer Zugang zu statushöheren Personen
    => schwere Identifikation des Geschlechts
  129. 129VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Inputvariable Zusammensetzung weiterhin bedeutsam:Zusammensetzung weiterhin bedeutsam
    - Aufrechterhaltung von Statusunterschieden
    - Kulturunterschiede beeinträchtigen Teamkoordination
    - Extraversion korreliert positiv mit Beteiligung
  130. 130VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Teamprozesse:- Planungsprozesse: Analyse Aufgabe, Zielsetzung, Strategieentwicklung
    - Handlungsprozesse: bei Ausführung der Teamaufgabe, Kommunikation, Beteiligung, Koordination
    - zwischenmenschliche Prozesse: Beziehungen im Team, Konflikte, Vertrauen
  131. 131VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Teamprozesse: Planungsprozesse:- Zielsetzung positiv assoziiert mit Bindung, Zusammenarbeit, Zusammenhalt
    - gemeinsame Vision schwierig virtuell durch fehlende Interaktion
    - über Zeitzonen hinweg Schwierigkeiten bei Planung und Koordination => Teamleistung
  132. 132VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Teamprozesse: Handlungsprozesse:- Kommunikation zentral: Effektivität, geringes Ausmaß virtuell, Art der Kommunikation
    Beteiligung: alle gleichberechtigt; mehr Möglichkeiten zur Kontrolle von Teambeiträgen
  133. 133VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Teamprozesse: zwischenmenschliche Prozesse:- Konflikte: häufig virtuell
    - ungehemmtes Verhalten: häufiger bei E-Mails
    - informelle Kommunikation: geringer (gleichzeitige Kommunikation), aber häufiger bei kommunikativen virtuellen Teams
  134. 134VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): emergente Zustände noch anschauen!!- Vertrauen:
    - Zusammenhalt
    - gemeinsame Gruppenidentität
  135. 135VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Ergebnisse- affektive Ergebnisse: abhängig von Aufgabe und Teamzusammensetzung; Arbeitszufriedenheit generell geringer in VT; weibliche Teams zufriedener
    - Leistung: Zeit für die Zielerreichung steigt durch computervermittelte Kommunikation und Asynchronizität
  136. 136VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Moderatoren- Aufgabentyp: intellektuelle Aufgaben f2f besser; Entscheidungsaufgaben kein Unterschied; Brainstorming VT besser
    - Zeit: negative Effekte verschwinden mit Dauer an VT
    - sozialer Kontext: Kooperations- und Kommunikationsoffenheit verbessert Leistung; kritische Gruppen generieren mehr Ideen vs. unterstützende Gruppen zeigen höhere Mitgliederzufriedenheit
  137. 137VT: Virtuelle Teams und Teamleistung: Input-Mediator-Output-Modell (IMO): Kritik- Virtuelle versus konventionelle f2f-Teams: zunehmende Virtualität
    - Laborstudien (Feldstudien langfristige Interaktion)
    - Mediatoren und Moderatoren: Cross-level: Organisationskultur, Unterstützung
  138. 138Führung VT: Definition von Führung:Führung ist ein Prozess, in dessen Rahmen ein Individuum eine Gruppe von Individuen beeinflusst, um gemeinsame Ziele zu erreichen
  139. 139Führung VT: Führung virtueller Teams: Konzeption von Virtualität:- geografische Distanz
    - kulturelle Diversität
    - relativer Anteil der Nutzung elektronischer Kommunikationsmedien
  140. 140Führung VT: Führung virtueller Teams: Führungsherausforderungen:- mangelnder f2f Kontakt
    - geografische Verteilung
    - asynchrone Kommunikation
    - mehr Zeit und Aufwand für Funktionieren der Teams
  141. 141Führung VT: Lösungsansätze:Hierarchische Führung wird ergänzt durch:
    - strukturelle Unterstützung
    - geteilte Teamführung
  142. 142Führung VT: hierarchische Führung:- transformationale Führung
    - positive Austauschbeziehungen (LMX)
    - Karrierementoring durch Vorgesetzten
  143. 143Führung VT: transformationale Führung grundlegend:- neocharismatischer Ansatz
    - beschreibender Ansatz
    - Unterscheidung transaktional und transformational
  144. 144Führung VT: transformationale Führung einzelne Punkte (Charisma, Inspiration, Stimulierung, Hinwendung):- Charisma: vermittelt Vision, Gefühl einer Mission => Stolz, Respekt, Vertrauen
    - Inspiration: kommuniziert Erwartungen effektiv, klare Vermittlung der Ziele
    - intellektuelle Stimulierung: fördert kreatives, sorgfältiges Problemlösen
    - individuelle Hinwendung: ind. Aufmerksamkeit, emotionale Bindungen, Coach leitet an
  145. 145Führung VT: Transformationale Führung & Virtualität => Problem?Charisma, Inspiration, intellektuelle Stimulierung und individuelle Hinwendung sind über elektronische Medien schwerer zu vermitteln
  146. 146Führung VT: LMX-Ansatz:- austauschtheoretische Führungstheorie
    - Grundlage => soziale Austauschtheorie: dauerhafte Interaktion, Tausch immaterieller Güter (Zuneigung), Prinzip der Reziprozität
    - dyadische Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
  147. 147Führung VT: LMX: Arten von Austauschbeziehungen:- Innengruppen: intensive Austauschbeziehungen, mehr Information und Vertrauen, stärkere Einbeziehung, mehr Verantwortung und Autonomie
    - Außengruppen: distanzierte Beziehung, weniger Kommunikation, Zeit und Herausforderungen
  148. 148Führung VT: LMX und Virtualität: Problem?enge Austauschbeziehungen entwickeln sich schwieriger bei geringerem oder fehlendem persönlichem f2f Kontakt
  149. 149Führung VT: Was ist Karrierementoring?- Karriereunterstützung
    - sozioemotionale Unterstützung
    - Rollenmodell
  150. 150Führung VT: strukturelle Unterstützung:- indirekter Einfluss auf Motivation und Verhalten
    - Substitutionstheorie der Führung: Organisation und Aufgabenstruktur können Effekte der Führung verstärken, kompensieren oder neutralisieren
  151. 151Führung VT: Substitutionstheorie:- Entlastung von Führungskräften in ihrer direkten interaktionalen Führung
    - Ersatz der direkten persönlichen Einflussnahme durch indirekte Maßnahmen: Normen für professionelles Verhalten, klare Strukturierung der Aufgaben, teilautonome Arbeitsgruppen, Stärkung des Berufsethos
  152. 152Führung VT: Substitutionstheorie: Wirkung von Führungssubstituten:- eigenverantwortliche Problemlösung durch MitarbeiterInnen
    - Förderung der Kompetenzentwicklung
    - Schaffung eines produktiven Lernklimas
    - Vorgabe von Grenzen und Normen für Handeln
  153. 153Führung VT: Aspekte struktureller Unterstützung:- Belohnungssysteme: fair, transparent, kompensieren Anonymität und mangelnde Motivation
    - Informations- und Kommunikationssysteme: Vernetztheit und Transparenz, kompensieren gerninges Vertrauen, Entwicklung geteiltes Wissen, Zugang zu und Organisiation von Informationen
  154. 154Führung VT: Führung durch Zielvereinbarung:- Reduktion der Präsenz der Führungskraft
    - Schaffung eines Rahmens für selbstgesteuertes und eigeninitiatives Verhalten
    - Vereinbarung einer klaren Zielausrichtung
  155. 155Führung VT: Was ist geteilte Führung?kollektive, wechselnde Wahrnehmung von Führungsfunktionen der Teammitglieder
  156. 156Führung VT: Bedingungen für geteilte Führung:- verändertes Führungsverständnis: Unterstützung der Selbststeuerung der Teams
    - kollektive Übernahme der Verantwortung für die Teamleistung
  157. 157Führung VT: Maßnahmen zur Förderung geteilter Führung:- Klärung der Aufgaben und Ziele, dass Team gemeinsame Auffassung hat
    - Wertschätzung und Unterstützung individueller Beiträge
    - Teilnahme aller Gruppenmitglieder bei Entscheidungsfindungen
    - Unterstützung durch Coaching für Selbstorganisation
    - Unterstützung bei Entwicklung von gemeinsamenTeamverständnis und Teamziele
    - Hinweise, über Anforderungen und Arbeitsprozesse (Effizienz)
  158. 158Führung VT: Effekte geteilter Führung:- Stärkung des Teamzusammenhalts
    - Förderung der Bindung an das Team
    - Stärkung des Vertrauens
  159. 159Führung VT: Ergebnisse der Studie zu Führungsstilen:- hierarchische Führung virtuell weniger wirksam
    - strukturelle Unterstützung bei zunehmender Virtualität wirksamer
    - geteilte Führung unabhängig von Virtualität wirksam => positiv mit Teamleistung asoziiert
  160. 160Führung VT: Modell zur Förderung der Motivation im Team:Arbeitsmotivation in Temas wird beeinflusst von:
    - Valenz (Bedeutung der Ziele)
    - Instrumentalität (Rolle des eigenen Beitrags für Gruppe)
    - Vertrauen (in Teammitgleider und System)
    - Selbstwirksamkeit (in die eigenen Fähigkeiten)
  161. 161Führung VT: Modell zur Förderung der Motivation im Team: Strategien zur Erhöhung der Valenz:- klare Definition der Teamziele und Transparenz dieser für alle
    - Teamziele mit persönlichen Zielen und Interessen im Einklang
    - Einbindung aller bei Zieldefinition
    - regelmäßige Aktualisierung des Standes des Zieles
    - Ziele sollen SMART sein
  162. 162Führung VT: Modell zur Förderung der Motivation im Team: Strategien zur Erhöhung der Instrumentalität:- Eindeutige Definition und Verteilung der Aufgaben
    - Aufgabenverteilung anhand persönlicher Interessen und Vorlieben
    - Transparenz der Aufgabenverteilung
    - Bezug der Arbeitsaufträge zu Teamzielen und Vermittlung der Bedeutung
    - Verdeutlichung: gutes Zusammenspiel => Teamerfolg
  163. 163Führung VT: Modell zur Förderung der Motivation im Team: Strategien zur Erhöhung der Selbstvertrauens:- Explizites Feedback
    - auf verschiedenen Kanälen (Telefon vs. Postkarte)
    - positives Feedback für gesamtes Team
    - Stärkung individueller Kompetenzen (Schulungen)
    - Tandems an mehreren Orten zur Erarbeitung arbeitsrelevanter Themen und Schlungen
  164. 164Führung VT: Modell zur Förderung der Motivation im Team: Strategien zur Erhöhung des Selbstvertrauen in das Team/System:- Kennenlernen (f2f, virtuelle Teeküchen)
    - Förderung informeller persönlicher Kommunikation (Kaffeetrinken)
    - Förderung gemeinsamer Teamidentität
    - Funktionierende Technologie
    - keine Bevorzugung bei Informationsweitergabe
    - gemeinsames Feiern von Erfolgen
  165. 165gesundheitsförderliche Führung: Führung und Gesundheit: Führungsstile:- positive Führungsstile (transformational): weniger Stresserleben, bessere Gesundheit der MitarbeiterInnen
    - negative Führungsstile (destruktive Führung): mehr Stresserleben, schlechtere Gesundheit
  166. 166gesundheitsförderliche Führung: Führung und Gesundheit: Führungsstile: mögliche Wirkmechanismen:- Verhalten und Kommunikation der Führungskraft (direkter Einfluss)
    - Arbeitsgestaltung (indirekter Einfluss)
    - Stressfaktoren (Führungskräfte selbst betroffen)
    - Vorbildwirkung
  167. 167gesundheitsförderliche Führung: Führung und Gesundheit: direkter Einfluss von Führung:- Mitarbeiterorientierung: freundschaftlich, offen, fürsorglich
    - soziale Unterstützung: instrumentelle Unterstützung, Feedback, Fairness, Kooperation
    - transformationale Führung
  168. 168gesundheitsförderliche Führung: Führung und Gesundheit: indirekter Einfluss von Führung: Arbeitsgestaltung:- transformationale Führung: Aufgabenmerkmale (Bedeutsamkeit), Arbeitsbedingungen (Rollenklarheit)
    - Handlungsspielraum
    - angemessene und variierende Aufgaben
    - Partizipation
  169. 169gesundheitsförderliche Führung: Führung und Gesundheit: Führungskräfte sind selbst betroffen:- Komplexität, Zeitdruck, Multitasking, Unterbrechungen, Arbeitsdichte
    - untere, mittlere Führungsebene: ähnlich wie bei Mitarbeitern, mehr Handlungsspielraum
    - Crossover-Effekte: weniger engagiert und unterstützend, gestresste Führungskräfte verändern ihr Verhalten
  170. 170gesundheitsförderliche Führung: Führung und Gesundheit: Führungskräfte als Gesundheitsvorbilder:- Vorbildwirkung
    - soziale Lerntheorie: selbst gesund sein, mit Stress umgehen, erfolgreichen Verhalten, sicheres Arbeitsverhalten
    - Einstellungen
  171. 171gesundheitsförderliche Führung: Führung und Gesundheit: 7 Konzepte nach Rudolph (Folie 254):- Gesundheits- förderliche Führung
    - Gesundheits- orientierte Führung
    - Gesundheits- und Entwicklungsförderliche Führung
    - Salutogenetische Führung
    - Organisationale Führung zur Gesundheitsförderung
    - Gesundheits- spezifische Führung
    - Management- unterstützung für Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz
  172. 172gesundheitsförderliche Führung: nach Jimenez: 7 Komponenten:- Wertanpassung
    - Fairness
    - Gemeinschaft
    - Belohnung
    - Kontrolle
    - geringe Arbeitsbelastung
    - Gesundheitsbewusstsein
  173. 173gesundheitsförderliche Führung: gesundheitsorientierte Führung nach Franke (Folie 257):- Self Care der Führungskraft: Wichtigkeit, Achtsamkeit, Verhalten)
    => wirkt sich auf Staff Care der Führungskraft und Self Care der Mitarbeiter aus
    => wirkt sich auf Gesundheitszustand aller, Beschwerden, Präsentismus und Irritation im Betrieb aus
  174. 174gesundheitsförderliche Führung: Kritik von Rudolph an bisherigen Ansätzen:- jingle-jangle fallacies
    - induktive Entwicklung vieler Instrumente (Verrechnung, Gesamtscore, Subdimensionen)
    - Querschnitt, Selbstbericht von einer Quelle
    - zusätzlich erklärte Varianz?
  175. 175gesundheitsförderliche Führung: Empfehlungen für Theorieentwicklung von Rudolph:- Integration der Ansätze statt Neuentwicklung
    - Modelle müssen konkretere, untersuchbare Aussagen beinhalten: Zusammenhänge, Wirkmechanismen, Moderatoren
  176. 176gesundheitsförderliche Führung: integratives Modell von Rudolph: keine Ahnung:??
  177. 177gesundheitsförderliche Führung: Empfehlungen für weitere Forschung:- Zusammenhänge und Unterschiede der Konstrukte
    - inkrementelle Validität
    - Mediation (warum) und Moderation (wann)
    - Entwicklung von Interventionen
  178. 178Trainingstransfer: Definition von Lern-/Traingstransfer:− Übertragung von Kenntnissen und Fertigkeiten, die in einer bestimmten Lernumgebung erworben wurden auf Anwendungskontexte
    − Ausmaß, in dem das in einem Training Gelernte im Arbeitskontext angewandt wird und zu einer bedeutsamen Veränderung der Arbeitsleistung führt
  179. 179Trainingstransfer: Dimension des Transfers:- Richtung
    - Generalisierung (Ausmaß der Übertragung des Gelernten auf andere Situationen)
    - Aufrechterhaltung (Ausmaß, in dem die Veränderungen durch das Lernen über die Zeit bestehen)
  180. 180Trainingstransfer: Dimension des Transfers: Richtung:- positiver Transfer: Erleichterung der Tätigkeit und Verbesserung der Leistung
    - negativer Transfer: Beeinträchtigung der Leistung
    - neutral: kein Einfluss
  181. 181Trainingstransfer: Dimension des Transfers: Generalisierung:- naher Transfer: Wiederholung des Gelernten im Arbeitskontext
    - ferner Transfer: Übertragung des Gelernten auf neue Situationen
    - lateraler Transfer: Anwendung bei verschiedenen Aufgaben mit selber Komplexität
    - vertikaler Transfer: Anwendung bei Aufgaben mit höherer Komlexität
  182. 182Trainingstransfer: Dimension des Transfers: Aufrechterhaltung:Dauer der Wirksamkeit bzw. Anwendung
  183. 183Trainingstransfer: Generalisierung beeinflussende Faktoren Meta-Analyse Blume et al. (2010): untersuchte Faktoren:- Merkmale der Lernenden (kognitiv, ..)
    - Umgebungsfaktoren (Klima, Unterstützung)
    - Reaktionen (affektiv, Nützlichkeit)
    - Maßnahmen vor und nach Trainings
  184. 184Trainingstransfer: Generalisierung beeinflussende Faktoren Meta-Analyse Blume et al. (2010): Einfluss der Lernenden auf den Transfer:- kognitive Fähigkeiten (.31)
    - Gewissenhaftigkeit (.23)
    - Neurotizismus (.16)
    - Lernzielorientierung (.13)
    - Selbstwirksamkeit vor Training (.19)
    - Motivation (.24)
    - Arbeitsorientierung (.29)
  185. 185Trainingstransfer: Generalisierung beeinflussende Faktoren Meta-Analyse Blume et al. (2010): Einfluss der Lernenden auf den Transfer: weitere Einflussfaktoren:- Umgebungsfaktoren: Klima (.23), freiwillige Teilnahme (.22), Unterstützung (.18)
    - Lernergebnis: Wissen (.20), Selbstwirksamkeit (.19)
    - Reaktionen: Nutzen (.39), affektiv (.07)
    - Maßnahmen: realistische Erwartungen vor Training (.17)
  186. 186Trainingstransfer: Generalisierung beeinflussende Faktoren Meta-Analyse Blume et al. (2010): Aufrechterhaltung:- Während des Trainings: Wiederholung
    - Nach dem Training: Zeit seit dem Training; fehlende Belohnung; Hindernisse; Möglichkeiten, das Gelernte anzuwenden; Maßnahmen zur Förderung der Aufrechterhaltung
  187. 187Trainingstransfer: Trasnfermanagement:- Maßnahmen zur Planung, Optimierung, Kontrolle des Lerntransfers
    - Beginn vor Durchführung der Maßnahme
    - Ende weit nach dem Training
  188. 188Trainingstransfer: Maßnahmen zur Förderung des Transfers: vor dem Training:- Motivation zu lernen
    - Selbstwirksamkeit fördern
  189. 189Trainingstransfer: Maßnahmen zur Förderung des Transfers: während dem Training:- Selbstwirksamkeit durch Übungen fördern
    - Anwendung mehrerer Lernstrategien
    - positive und negative Modelle nutzen
    - Ähnlichkeit zwischen Aufgaben des Trainings und
    Anforderungen im Arbeitsfeld
    - Besprechung von Umsetzungsbarrieren
    - Setzen konkreter Transferziele
  190. 190Trainingstransfer: Maßnahmen zur Förderung des Transfers: nach dem Training:- Selbstwirksamkeit für den Transfer von Führungstrainings
    - Unterstützung durch Führungskräfte, Kollegen
    - Möglichkeiten, Gelerntes anzuwenden
    - Transferziele setzen und belohnen
    - Follow-Up-Termine
  191. 191Trainingstransfer: Dynamisches Modell des Transfers (Blume):Training => erster Transfer, Arbeitsverhalten => Outcomes => Evaluation der Leistung => Feedback, zweiter Transfer
  192. 192Trainingstransfer: Transferverläufe bzw. -szenarien (Solga):- Szenario A: Bei Qualifizierungsmaßnahme Anwendung des Gelernten => sinkt schnell wieder über die Zeit
    - Szenario B: Bei Qualifizierungsmaßnahme Anwendung des Gelernten => steigt kontinuierlich über die Zeit
  193. 193Trainingstransfer: Unternehmenstraining und Leidenschaft (Gielnik):- bei hoher unternehmerischer Selbstwirksamkeit steigt die Leidenschaft über die Zeit
    - bei niedriger unternehmerischer Selbstwirksamkeit sinkt die Leidenschaft über die Zeit
  194. 194Trainingstransfer: Zukünftige Themen der Transferforschung:- Neue Lernformen: Fokuswechsel von einzelnen zu mehreren Trainingsaktivitäten; Integration formellen und informellen Lernens
    - individualisierter Transfer als eine bewusste Entscheidung: individuelle Verläufe; "Star-trainees"
  195. 195Trainingstransfer: Zukünftige Themen der Transferforschung: Integration formelles - informelles Lernen (Sparr):bei hoher Reflexionsfähigkeit und hoher Feedbackbereitschaft steigt Trainingstransfer
  196. 196Trainingstransfer: Zukünftige Themen der Transferforschung: Transferverläufe (Huang):Lernmotivation ausschlaggebend für Anwendung des Gelernten über den Lauf der Zeit und die Outcomes dessen

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Jan Ulm
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