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Karteikarten

Budgetierung und Reporting

Jannik Palu Schnitzel Fragen Deutsch 113 Karten

Karten in diesem Stapel (113)

  1. 1Marktziele im Wandel:70er Jahre: Kostenfokus. Es wurde versucht, das Produkt günstig zu produzieren.
    80er-90er Jahre: Kosten- und Qualitätsfokus. Offensive durch japanische Automobilindustrie. Konkurrenz der Qualitätsstandards.
    Aktuell: Kosten-, Qualitäts- und Zeitfokus. Es wird versucht, die Wünsche der Nachfrager schnellstmöglich zu erfüllen. Die Nachfrager haben hohe zeitliche Ansprüche. Viele Anbieter  Großer Handlungsspielraum für Nachfrager.
  2. 2Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt:Verkäufermarkt: Ungesättigte Märkte. Massenfertigung mit geringer Variantenvielfalt. Ziel ist die Kapazitätsauslastung (kostengünstiger).
    Käufermarkt: Gesättigte Märkte. Wettbewerb zwischen Anbietern steigt. Daher hohe Variantenvielfalt. Ziel ist der Qualitäts-, Kosten- und Zeitfokus.
  3. 3Management:Institution: Personen, die in der Unternehmung leitende Aufgaben erfüllen (Festlegung, Steuerung, Koordination).
    Funktion: Tätigkeiten, die von Führungskräften erfüllt werden. Aufgaben zur Bestimmung von Zielen, Strukturen und Handlungsweisen.
  4. 4Unternehmensplanung:Normatives Management: Taktische Festlegung der Grundsätze Unternehmensverfassung -politik und -kultur. Trägt Entscheidungen von ca. 1 - 5 Jahren  Schrittweise Verwirklichung der Ziele, nachhaltige Leistungsstärke, Entwicklung der Produktionsstrukturen. Mittlere Bedeutung.
    Strategisches Management: Bestimmung der Organisations- und Führungsstruktur. Über 5 Jahre, Schaffung der langfristigen Rahmenbedingungen zur besseren Entwicklung. Hohe Bedeutung.
    Operatives Management: Konkretisierung der verschiedenen organisatorischen Prozesse. Weniger als 1 Jahr. Kurzfristiger Beitrag zur Ausschöpfung der Produktionspotenziale. Geringe Bedeutung.
  5. 5Kernfunktionen des Managements / Ziele:Sachziele: Krankenversorgung, qualitative Leistungen in ausreichender Menge bereit zu stellen.
    Ökonomische Ziele: Gewinn, Umsatz, Rendite.
  6. 6Organisationsziele:Mitarbeiterziele: Leistungsmotivation, Kompetenz, Zufriedenheit.
    Steigerung der Produktivität: Prozessoptimierung, Vermeidung von Wartezeiten.
    Kundenziele: Bessere Kommunikation, Informationsmanagement. Anpassungsfähigkeit.
    Identifikation mit Unternehmenszielen: Zusammenarbeit fördern, Bestimmung von Grundwerten und Visionen.
  7. 7Relationen zwischen Zielen:Zielkomplementarität: Das Erreichen zweier Ziele wird gleichzeitig verbessert, bzw. verschlechtert.
    Zielneutralität: Erreichen eines Ziels hat keine Auswirkung auf anderes Ziel.
    Zielkonkurrenz: Maßnahmen zum Erreichen eines Ziels wirkt sich auf anderes Ziel aus.
  8. 8Teilprozesse der Planung in einem Unternehmen:Umsatzplanung, Produktionsplanung, Investitionsplanung, Personalplanung, Kostenplanung, Finanzplanung, Beschaffung-/ Materialplanung, Erfolgs- und Bilanzplanung.
  9. 9Regelkreisgedanke des Produktionsmanagements:Das Management verfolgt durch Planung und Steuerung bestimmte Oberziele. Diese soll das Leistungssystem umsetzten. Das Leistungssystem startet durch ein Input von außen. Es kommt zu einer Transformation, die durch Störgrößen beeinflusst werden kann. Daraus geht das Output hervor, das durch ein Feedback bewertet wird und zurück zum Management führt. Durch das Umsystem gelangen am Beginn des Prozesses Information von außen in das Managementsystem und am Ende des Prozesses dringen Informationen wieder nach außen. Im Zentrum dieses Umsystems steht der Austausch von Informationen.
  10. 10Störgrößen:Natürliche Umwelt: Klimawandel, Naturkatastrophen.
    Wirtschaftliches Umfeld: Inflation, Deflation, Wirtschaftskrise.
    Soziokulturelles Umfeld: Demografischer Wandel, Auslandspatienten.
    Politisches Umfeld: Neue Reformen, Handelsabkommen.
    Rechtliches Umfeld: Emissionsrechte.
    Technisches Umfeld: Innovationen, zum Beispiel Maschinen nehmen Arbeitsplätze ein.
  11. 11Erfordernisse von Reporting und Budgetierung:- Konkretisierung der betrieblichen Aufgabe von Berichten
    - Budgeterstellung und Kontrolle
    - Gründung, oder Umwandlung von Betrieben oder Betriebsteilen
    - Entscheidungshilfe bei der Einführung neuer Produkte
    - Vergleichsinstrument
    - Statistische Aufgaben
  12. 12Allgemein:- Kernfunktion des Managements ist die Organisation und die Führung.
    - Man unterscheidet in Aufbau- (Anordnung, Gliederung) und Ablauforganisation (zeitliche, logische Abfolgen).
     Die Aufbauorganisation startet mit einer Aufgabe, die analysiert wird und auf Teilaufgaben verteilt wird. Die einzelnen Teilaufgaben werden auf verschiedene Stellen aufgeteilt, sodass am Ende eine Abteilung die Verantwortung für bestimmte Teilaufgaben hat. Die Ablauforganisation setzt an den Teilaufgaben an, analysiert diese und es folgt eine Arbeitssynthese.
  13. 13Funktionale Unternehmensgliederung / Linienorganisation ABC:Vorteil: Schnelle Kommunikation nach unten. ABC schnell zu A, B, oder C, diese dann weiter zu AA, AB, AC usw.
    Nachteil: Erschwerte Kommunikation zwischen „kleinen“ Mitarbeitern, verschiedener Abteilungen. Zum Beispiel: AC zu CC.
    Prozess:
    1. Definition des unternehmerischen Ziels.
    2. Ableitung und Verteilung von Teilzielen.
    3. Bestimmung von Leistungsart und Inhalt und Zuordnung zu den Leistungsträgern.
    4. Bewertung aus KLR. Einzelne Teilbereiche bewerten die Erreichung ihrer Ziele anhand der KLR.
    5. Teilbereiche ermitteln benötigtes Teilbudget, dass zum Erreichen der Ziele gebraucht wird.
    6. Zusammenführung zum geplanten Gesamtbudget.
    7.Verhandlung und Festsetzung der Planwerte zwischen Führungskräften und Abteilungsleitern.
    8. Anpassung der Teilbudgets an vereinbarten Gesamtfinanzierungsrahmen.
    9. Definition der Anforderung der Leistungsinhalte.
  14. 14Stablinienorganisation:Vorteil: Vorgesetzte werden entlastet, da sie vom unterstellten Bereich weniger abhängig sind. Wird die Aufgabe nicht an die Stäbe abgegeben, bestimmt Linie B weitere Maßnahmen.
    Nachteil: Es kann zu Konfliktsituationen zwischen den Stäben und den Linien A und B kommen, da die Stäbe Entscheidungen treffen, über welche sie keine Befugnis innehaben.
  15. 15Standardberichte:- werden in regelmäßigen Zeitabständen erstellt.
    - decken den „mittleren Informationsbedarf“.
    - standardisierte Menge an Infos.
    - typisch sind Kostenstellenberichte über das gesamte Unternehmen durch Soll-Ist-Vergleiche.
    - müssen i.d.R. durch weiterführende Spezialberichte ergänzt werden.
    Vorteil: Übersichtlichkeit, Nachweisbarkeit, schnelle Ausarbeitung, Konstanz  Sicherheit.
    Nachteil: Unflexibel, wenig aktuelle Infos starre Form.
  16. 16Finanzwirtschaftliche Kennzahlen:- Können als absolute (Summen / Differenzen) oder relative (Gliederungszahlen, Beziehungszahlen, Messzahlen) Werte gebildet werden.
    - Liefern wichtige Informationen über betriebswirtschaftliche Tatbestände und dienen der Betrachtung des wirtschaftlich relevanten Teils einer Unternehmung.
  17. 17Kennzahlarten:- Strukturzahlen: sind quantitativ Bsp. 5000 -, inhaltlich Bsp. 2000t, oder zeitlich.
    - Soll- / Ist-Zahlen: Sollzahlen = fiktive Werte, Ist-Kennzahlen = eingetretene Werte.
  18. 18Vergleichsmöglichkeiten der Kennzahlen:Innerbetrieblicher Zeitvergleich = meist auf mehrere Jahre hin, innerhalb des Unternehmens.
    Innerbetrieblicher Soll-Ist-Vergleich = fiktiv Wert wird kontinuierlich mit Ist-Wert verglichen.
    Zwischenbetrieblicher Vergleich = Branchenvergleich, ein Krankenhaus zum Beispiel mit einem Hotel oder einer Pflegeeinrichtung.
  19. 19Kriterien für den Vergleich:Kennzahlen müssen vergleichbar, wirtschaftlich, aktuell und verständlich sein. Sie müssen einen Mehrwert an Informationen bieten.
  20. 20Begriffserklärung – Budget:In der BWL: Planung. Abbildung eines operativen Unternehmensplans für ein Unternehmen. Zum Beispiel Personalmanagement  Budgets für Personalaufwand.
    In der VWL: Begriff kann hier die Mikroökonomie, also das zum Konsum verfügbare Einkommen eines Privathaushalts dar. Kann auch die Haushaltstheorie beschreiben, hier kommt es zur Gegenüberstellung on Einnahmen und Ausgaben für eine Periode. Es wird also die Nachfrager Seite betrachtet, es werden Gelder gesammelt, die dann für öffentliche Zwecke verwendet werden.
  21. 21Budget – Allgemein:Stellt eine wertmäßige Plangröße dar (häufig Geldbeträge). Es kommt zur Formulierung eines Plans von erwarteten Einnahmen und Ausgaben.  Verfügbarer Geldbetrag für einen bestimmten Zweck.
    Ein festes Budget ist ein Etat.
  22. 22Internes / Externes Budget:Extern: Ursprung aus Verhandlungen mit einem externen Partner, zum Beispiel GKV. Verantwortlich sind hier Führungskräfte. Zum Beispiel Krankenhausbudget.
    Intern: Gehen in der Regel aus dem externen Budget hervor. Verantwortlich sind Stelleninhaber. Zum Beispiel Kostenstellenbudget.
  23. 23Budgetierung:Beschreibung eines Prozesses der zahlenmäßigen Darstellung geplanter Kosten auf der zahlenmäßigen Darstellung geplanter Kosten auf der Basis geplanter Leistungen. Hilfsmittel zur Planung und Kontrolle.
  24. 24Budget und Budgetfunktionen: (!)Systematischer, planvoller Prozess der Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Anpassung von Budgets. An wertmäßige Größe fixierter formalorientiertet Plan, der für eine Organisationseinheit innerhalb einer Zeitperiode verbindlich ist.
    Planungsfunktion = Planung der Gewinnung und Allokation knapper Ressourcen.
    Koordinierungsfunktion = Abstimmung getroffener Entscheidungen in Teilbereiche im Hinblick auf Formalziele. Ziel ist es, durch Abstimmung der Vorgesetzten die Oberziele zu erreichen.
    Motivationsfunktion = Budget könnte als Zielvorgabe und zur Leistungsmessung und Bewertung dienen. Bonus oder Einführung einer Fallzahl.
    Kontrollfunktion = Dient der Identifikation von Abweichungen und der Erklärung von Abweichungsursachen (Soll-Ist-Vergleich).
  25. 25Organisatorische Gestaltungsprinzipien:Die verschiedenen Divisionen sind innerhalb des Gestaltungsprinzips frei entfaltet. Sie führen ihre Abteilung selbst, die Zielsetzungen erfolgen jedoch durch die Geschäftsführung. Ziel der Division ist die Gewinnmaximierung und das Erreichen der vorgegebenen Ziele. Leitung stellt Divisionen gewisses Budget zur Verfügung. Mit diesem muss die Abteilung planen und organisieren und gleichzeitig von der Geschäftsführung bereitgestellte Zentralbereiche wie Personal, Finanzen, Küche oder Wäsche finanzieren.
  26. 26Mögliche Budgetierungsformen:Budgetierung der Erlöse (Profit Center) = Alles was einen Zugang zum Markt hat. Ziel ist die Gewinnerzielung. Beispiel: Alle primären Leistungen.
    Budgetierung der Kosten (cost center) = Unternehmenseinheit  Keinen Zugang zum Markt, Wirtschaftlichkeitsprinzip. Ziel ist die Senkung der Kosten. Beispiel: Laborberichte, Wäsche.
    Budgetierung der Leistungen (investment center) = Unternehmenseinheit die nicht nur Kosten und Erlöse betrachtet, sondern auch Investitionen. Betrachtung der Kapitalrendite.
  27. 27Kennzahlen:Medizinischer Bedarf je Einheit = Kosten d. med. Bedarfs / Summe der Einheiten (Einheiten: Zum Beispiel: BT, PT, Fälle, Fälle Patienten etc.).
    (Beköstigungs-) Aufwand = Aufwand der Verpflegung / Summe der Einheiten (Einheiten: Zum Beispiel BT, PT oder Fälle).
    Fehlzeitenquoten = Abwesenheit (in Stunden) / Bruttojahresarbeitszeit * 100
    Fluktuationsquote = (Personalzugänge + Personalabgänge) / durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten * 100
    Aufwand je Vollkraft = Kosten je Personalgruppe / Anzahl der Vollkräfte * 100
  28. 28Personalbedarfsermittlung:1. Nach Erlösen der DRG-Klassifikation.  Aufgabe 4 Nr. 1: Genau lesen! Erlös aufteilen, aufgeteilten Erlös weiter aufteilen, da nur eine Abteilung betrachtet werden soll. Dann zu deckender Betrag durch die eine Abteilung = Fälle.
    2. Nach fallfixen / fallvariablen Minuten  Aufgabe 4 Nr. 2.
    3. Nach Personalpflegebedarfsregelegung.  Aufgabe 4 Nr.3, Gruppierung der Patienten in eine der neuen Kategorien A1-A3 / S1-S3. Wichtig: Je Patientenaufnahme 70 Minuten und für jeden Tag weitere 30 Minuten als Pflegegrundwert. Die Summe aller Minuten ergibt dann den Gesamtbedarf?
  29. 29Investitionsplanung:Investitionsgut = ökonomischer Produktionsfaktor der vom Unternehmen zur Erstellung weiterer Leistungen angeschafft wird, aber dabei nicht selbst in die produzierten Leistungen eingeht.
  30. 30Abschreibung innerhalb der Investitionsplanung:- Abschreibungen stehen dem Unternehmen als Reinvestitionen zur Verfügung.
    - Effekte der Abschreibungen:
    1. Kapitalfreisetzungseffekt (Effekt des Ansparens „liquider Mittel“) = Abschreibung sparen und nicht reinvestieren. Afa schlägt sich als Aufwand in GuV nieder, so dass sich Erfolgsgrößen verändern. Unternehmenserfolg (Anlagen) werden minimiert.
    2. Kapazitätserweiterungseffekt (Effekt der Reinvestition „liquider Mittel“)  „Lohmann-Ruchti-Effekt“: Voraussetzungen = Produktkosten werden über Umsatzerlöse finanziert und AfA-Werte fließen den Unternehmen als liquide Mittel zu. Liquide Mittel werden für Ersatzinvestitionen vor Ablauf der eigentlichen Nutzungsdauer genutzt.
    Menge an Anlagegütern, auf die sich der Kapazitätserweiterungseffekt einpendelt, kann mittels des Kapazitätserweiterungsfaktor (KEF) bestimmt werden.
    KEF = 2*n / n+1 (n = Nutzungsdauer)  Anzuschaffende Anlagegüter * KEF = Lösung.
  31. 31Kritik:Grundannahmen des Modells sind praxisfern, rein theoretisch und nicht allgemeingültig. Man weiß nie wie lange die Maschinen halten und ob die Anschaffungskosten gleichbleiben.
    Setzt hohen Platzbedarf voraus (Anlagevermögen zeitweise doppelt).
  32. 32Formeln:.
  33. 33Liquiditätsgrad 1: (cash ratio) = CaR= flüssige Mittel / kurzfristige Verb.
  34. 34Liquiditätsgrad 2: (quick ratio) = QuR= flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen / kurzfristige Verbindlichkeiten
  35. 35Umsatzbedingte Liquidität= CuR= flüssige Mittel + kurzfrist. Ford. + Vorräte / kurzfristige Verb.
  36. 36Ausgewogene Vermögensstruktur Anlage- / Umlagevermögen= Anlagevermögen / Umlagevermögen (Soll: 1,0)
  37. 37Ausgewogene Kapitalstruktur= EK / FK (Soll: 1,0)
  38. 38Verschuldungsgrad = VG= FK / EK * 100
    (beim FK nur langfr. Verbs. berücksichtigen)
  39. 39Dynamischer Verschuldungsgrad = DVG= FK / Cashflow * 100
  40. 40Goldene Bankregel = GBaR= kurzfr. Vermögen / kurzfr. FK
  41. 41Goldene Bilanzregel = GBiR= EK / Anlagevermögen (Soll: >1)
  42. 42Goldene Bilanzregel (weitere Fassung) = GbiR2= EK + langfr. FK / Anlagevermögen
  43. 43Goldene Bilanzregel (noch weitere Fassung) = GBiR3= EK + langfr. FK / Anlagevermögen + Vorräte
  44. 44Deckungsgrade (1-3)Mit Bilanzregeln identisch, danach *100
  45. 45Working Capital = WK= Umlaufvermögen – kurzfr. Verb.
  46. 46Anlageintensität = AI= Anlagevermögen / Gesamtkapital *100
  47. 47Eigenkapitalquote = EKQ= EK / Gesamtkapital * 100
  48. 48Eigenkapitalrendite= Bilanzgewinn / EK * 100
  49. 49Erweiterte Eigenkapitalrendite =(Gewinn + FK-Zinsen / Umsatz) * 100 * (Umsatz / Gesamtkapital)
  50. 50Gesamtkapitalrentabilität= Gewinn + FK-Zinsen / GK * 100
  51. 51Umsatzrentabilität= Gewinn / Umsatz * 100
  52. 52Kapitalumschlagshäufigkeit= Umsatz / GK
  53. 53EBTEAT (Gewinn nach Steuern) + Steueraufwand – Steuerertrag
  54. 54EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern)EBT + Zinsaufwand (sonstiger Finanzbedarf) – Zinsertrag (sonstige Finanzerträge)
  55. 55EBIT-Marge (Gewinn vor Zinsen und Steuern bezogen auf die Umsatzerlöse)= EBIT / Umsatz * 100
  56. 56EBITDA (bereinigt)EBIT + Abschreibungen - Zuschreibungen
  57. 57EBITDA (Ergebnis)EBITDA + außergewöhnliche Aufwendungen - außergewöhnliche Erträge
  58. 58EBITDA-MARGE (Gewinn vor Zinsen, Steuern bezogen auf die Umsatzerlöse)= EBITDA / Umsatz * 100
  59. 59EBIT (über Umsatzerlöse)Umsatzerlöse +/- Bestandsveränderungen + aktivierte Eigenleistungen – Personal- und Materialaufwand – sonstige, betriebliche Aufwendungen + sonstige, betriebliche Erträge – Abschreibungen auf das Anlagevermögen + Zuschreibungen auf das Anlagevermögen
  60. 60Cashflow:- Überschuss eines Unternehmens nach Abzug aller Unkosten
    - Ist er hoch, kann sich das Unternehmen aus eigener Kraft finanzieren. Leicht für das Unternehmen Kredite zu beantragen. Cashflow gering = Gegenteil
    - Direkte Ermittlung des Cashflows = Zahlungswirksame Erträge – zahlungswirksame Aufwendungen (zahlungswirksam: Es fließt tatsächlich Geld
    - Indirekte Ermittlung des Cashflows = Jahresüberschuss + Abschreibungen + Erhöhung der Rückstellungen – Auflösung von Rückstellungen
    - Cashflow wird verwendet, um ein Zeitvergleich zwischen mehreren Perioden eines Unternehmens anzustellen. Steigt er, steht das Unternehmen wirtschaftlich besser dar. Sinkt er, sollte man sich Gedanken um die Finanzierung machen
  61. 61Gesundheitsfonds in der BRD:Arbeitgeber, Arbeitnehmer und allgemein Mitglieder, zahlen Beiträge an die Krankenkasse. Die Krankenkassen leiten diese Beiträge weiter an den nationalen Gesundheitsfond. Stellt eigentlich nur ein Konto dar, auf das zusätzlich Steuern vom Staat überwiesen werden. Jetzt kommt es zu einer Zuweisung des Gesundheitsfonds an die jeweilige Krankenkasse gemäß Zuweisungsbescheid.
    Unterschied Zuweisung und Zuzahlung = Die Zuzahlung vom Patient bei einer Leistungsinanspruchnahme bei Zahnersatz. Die Zuweisung ist eine Fondzuweisung des G-Fonds an eine Krankenkasse.
  62. 62Ausgestaltung des Morbi-Risikostrukturausgleichs:Es gibt 354 Risikogruppen, für die Zu- und Abschläge ermittelt werden. Darunter fallen 40 Alters- und Geschlechtsgruppen (AGG), 6 Erwerbsminderungsgruppen (EMG), 301 Hierarchisierte Morbiditätsgruppen (HMG), 7 Kostenerstattungsgruppen (KEG) (Zu Beginn steht die Datenerhebung der Krankenkassen)
  63. 63Uno Actu Prinzip:Ist gegeben, wenn ein wesentliches Merkmal, dass eine Sachleistung von einer Dienstleistung abtrennt, vorhanden ist.
  64. 64Mindestmengen im Krankenhaus:Der erste Grund ist die Rentabilität. Es muss eine bestimmte Anzahl an Leistungen nachgefragt werden, dass es sich für das Krankenhaus lohnt. Wird allerdings die Kapazitätsgrenze überschritten, ist das Krankenhaus überfordert.
    Der zweite Grund ist die Qualitätssicherung. Erst durch eine bestimmte Anzahl an Behandlungen kommt es zu einer Routine in den Behandlungen und somit steigt die Qualität.
  65. 65Prozess der Budgetverhandlung:Ermittlung der Plan-Leistungen je DRG  Ableitung des Personal- und Sachmittelbedarfs  Bewertung in Euro-Beträgen  Leistungsgerechtes Budget  Verhandlung
  66. 66Verfahren der Pflegesatzverhandlung:Aufforderung  Verhandlung  Einigung möglich?  Ja / Nein  Schiedsstelle  Vereinbarung  Antrag auf Genehmigung  Genehmigung  Inkrafttreten  Geltung
  67. 67Budgetierung der Leistungen des akutstationären Sektors:Typische Kennzahlen:
    - Pflegetag: Kalendertag, an dem sich Pat. in stationärer Behandlung befindet.
    - Verwendung: Früher für die Vergütung der akutstationären Versorgung, heute Berechnung der Zuzahlung.
  68. 68Berechnungstag:Kalendertag, an dem das Krankenhaus einen „Pflegesatz“ abrechnen darf.
  69. 69Formlen.
  70. 70Berechnungstag (BT)= Summer der Pflegetage – 1
  71. 71Summe der Berechnungstage (BT)= Summe der Pflegetage (PT) – Summe der Fallzahlen (FZ)
  72. 72Fallzahl(Aufnahmen + Entlassungen) /2
  73. 73Verweildauer (VWD)= Berechnungstage (BT)/Fallzahlen (FZ)
  74. 74Nutzungsgrad (NG)= (Berechnungstage/Planbettentage (Betten * 365)) * 100
  75. 75Nutzungsgrad der aufgestellten Betten (NG)= (Berechnungstage / aufgestellte Bettentage) * 100
  76. 76MDK-Quote (in %)= Anzahl der MDK-Prüfungen / Anzahl der Patientenabrechnungen * 100
  77. 77Durchschnittliche belegte Betten (DBB)= (Nutzungsgrad / 100) * Planbetten
  78. 78DBB= (Berechnungstage * Planbetten * 100) / (Planbetten * Tage * 100) = BT / Tage
  79. 79Deckungsbeitragsrechnung: SchemaSumme der Erlöse (durch DRG, amb. Erlöse, usw.) Minus Summe des direkten Personalaufwands (Ärzte, Pflege, usw.) Minus Summe der direkten Sachkosten (Medizinischer, Wirtschafts- und Verwaltungsbedarf = Deckungsbeitrag 1
    +/- Umlage med. Dienstleistungen = DB 2
    Minus Infrastrukturleistungen = DB 3
  80. 80Organisationseinheiten – Elementarer Prozess eines KH:Pflegemodule: Low Care, Intermediate Care, High Care.
    Behandlungsmodule: OP, Apotheke, Labor, Radiologie, usw.
    Am Anfang erfolgt die Aufnahme des Patienten, danach wird er in die entsprechenden Module zugeteilt.
    Prästationäre Versorgung  Diagnostik  Innere  Chirurgie  Poststationäre Versorgung.
  81. 81Teilbudgets in der Krankenhausorganisation:1. Prästationäre Phase = Voruntersuchungen. Erlöse hier leicht höher als Kosten
    2. Krankenhausaufenthalt = In der Regel 6 Tage lang. Am zweiten Tag findet normalerweise die OP statt. Mann versucht den Prozess jedoch möglichst kurz zu halten, da die Kosten pro Tag steigen, die Erlöse sind 6 Tage lange während des KH Aufenthalts konstant. KH versucht durch Leistungsverlagerung Behandlungsschritte an 1. und 2. abzugeben.
    3. Poststationäre Phase = Zum Beispiel Reha-Maßnahmen. Erlöse leicht höher als Kosten.
  82. 82Leistungs- und Produktionsprogrammplanung:1. Programmplanung bei mehreren Produktarten ohne Engpass:
    - lineare Umsatz- und Kostenverläufe
    - Leistungs-/Produktionsprogrammplanung unter Analyse des abs. DB = Erlös – Kosten (Produktionskosten und var. Kosten)
    2. Programmplanung bei mehreren Produktarten mit einem Engpass:
    - lineare Umsatz- und Kostenverläufe
    - Leistungs-/Produktionsprogrammplanung unter Analyse des rel. DB = abs. DB durch Produktionskoeffizienten des DRG mit Engpass
    3. Programmplanung bei mehreren Produktarten mit mehreren Engpässen:
    - lineare Umsatz- und Kostenverläufe
    - Leistungs-/Produktionsprogrammplanung gemäß Optimierungsmodell - graph. Lösung oder Simplex-Algorithmus
  83. 83ABC – Analyse:- Betriebswirtschaftliches Analyse- und Klassifizierungsverfahren.
    Vorgehen:
    - Vergütung * Fallzahl für jede OP (=X)
    - Summe der Ergebnisse bilden (=C)
    - Prozentwert für jede OP ausrechnen X / C
    - A, die zwei größten Werte summieren, sollten zwischen 70 u. 80 % liegen.
    - B, die zwei mittleren Werte, sollten zwischen 15 u. 20 % liegen.
    - C, die zwei kleinsten Werte, sollten zwischen 5 u. 10 % liegen.
  84. 84Differenzierung von Einweisergruppen:1. Niedergelassener Arzt als Haupteinweiser (A-Klassifizierung).
    - Weisen fast ausschließlich oder überwiegend in ein Krankenhaus ein, also unerlässlich für den Erfolg des Krankenhauses.
    - Pflege der Beziehungen sichert Patientenaufkommen auf hohem Niveau.
    - Fallzahlentwicklung wird überwacht, es können jedoch nur geringe Steigerungen erreicht werden.
  85. 85"2. Niedergelassener Arzt ohne klares Einweiserprofil (B-Klassifizierung).
    - Überweisen gelegentlich in das Krankenhaus.
    - In aller Regel ohne Kenntnis des vollen Leistungsprogramms des Krankenhauses.
    - Informationsdefizite lassen sich am besten im persönlichen Kontakt ausräumen.
    - Segment mit großem Wachstumspotenzial.
  86. 86"3 Niedergelassener Arzt mit fester Einweiserbindung an andere Krankenhäuser (C-Klassifizierung).
    - Schwierige Zusammenarbeit.
    - Offener Dialog über Leistungsvorteile des anderen Krankenhauses.
    - Aus der Diskussion wertvolle Aufschlüsse und Anregungen für die Weiterentwicklung des eigenen Krankenhauses.
    - Im Erfolgsfall wesentliche Fallzahlzuwächse zu Lasten der Mitbewerber.
    Die zu erwartenden Fallzahlen nehmen von A bis C ab.
  87. 87Gesamtüberblick über die vertragsärztliche Versorgung:- Die Vertragsärzte bilden eine ambulante Versorgung für die Versicherten / Patienten. Diese sind Mitglieder in den Krankenkassen und zahlen an diese Ihre Beiträge. Die Krankenkassen zahlen eine Gesamtvergütung an die KV’s mit befreiender Wirkung und sind zudem Mitglieder der Landesverbände der Krankenkassen. Diese sind wiederum in einem Vertragsverhältnis mit den KV’s und sind Mitglieder im Spitzenverband der Krankenkassen. Zwischen dem Spitzenverband und der kassenärztlichen Bundesvereinigung besteht ein Bundesmantelvertrag, außerdem entsteht aus diesen zwei Parteien der gemeinsame Bundesausschuss der die Richtlinien für den Bundesmantelvertrag vorgibt.
    Letztendlich sind KV’s für die Bedarfsplanung der Vertragsärzte zuständig und entscheiden über deren Honorarverteilung. Die Vertragsärzte sind Mitglieder in den KV’s und zahlen Beiträge.
    Die KV’s sind wiederum Mitglieder der kassenärztlichen Bundesvereinigung.
  88. 88Typische Begriffe im Zusammenhang mit der Vergütung der Vertragsärzte (Regelung bis 2008):- Budgetäre und extrabudgetäre Leistungen.
    - Forderung der Vertragsärzte: “Das Geld muss der Leistung folgen“ vs. Regelung einer “Plafondierten“ (= nach oben begrenzt) Gesamtvergütung.
    - “Floatender Punktwert“ (= Variabler Punktwert, der von der Gesamtleistungsmenge eines Arztkollektivs abhängt) in Form der “Bewertungsrelationen“ für die einzelnen abgerechneten EBM-Punkte.
    - “Hamsterrad“, oder aber auch “Hamsterradeffekt“ = Budgetierte Gesamtvergütung, führt mit steigender Menge der abgerechneten Leistungen, zu einem fallenden Punktwert. Dadurch sinkt die Vergütungshöhe je Leistung bei steigender Leistungsmenge.
  89. 89Aufteilung der morbiditätsbedingten Gesamtvergütung (Regelung ab 2009):- Trennung der morbiditätsbedingten Gesamtvergütung in einen haus- und einen fachärztlichen Anteil bleibt erhalten.
    - Vergütungsanteile der beiden Versorgungsbereiche werden nach Abzug der Vergütung für die nicht mengenbegrenzten Leistungen auf Regelleistungsvolumina (RLV) in Euro für jeden einzelnen Arzt aufgeteilt.
    - Regelleistungsvolumen sind die abrechenbaren, vertragsärztlichen Leistungsmengen, die mit den in der Euro-Gebührenordnung enthaltenen Preisen zu vergüten ist.
    - Abstaffelung der die Regelleistungsvolumen überschreitenden Leistungsmengen zur Ausgabensteuerung
    - Bei Überschreitung des Regelleistungsvolumens, also der Leistungen, kommt es zu Abstaffelungen.
  90. 90Wichtige Determinanten der Entwicklung der ambulanten Vergütung in der vertragsärztlichen Versorgung:2008:
    - Budgetierte Gesamtvergütung.
    - Einheitlicher Bewertungsmaßstab.
    - Punktzahlgrenzvolumen (in EBM-Punkten).
    2009:
    - Morbiditätsbedingte Gesamtvergütung.
    - Euro-Gebührenordnung (regionale Differenzierung).
    - Regelleistungsvolumen (in EUR).
  91. 91Gebührenordnungen im ambulant-niedergelassenen Sektor:Ärzte:
    1. Vertragsärzte = EBM
    2. Privat behandelnde Ärzte = GOÄ
    Zahnärzte:
    1. Vertragszahnärzte = BEMA
    2. Privat behandelnde Zahnärzte = GOZ
  92. 92Ablauf der Arzneimittelversorgung:Die Pharmaindustrie vertreibt durch Werbung die Arzneimittel an den Arzt, an Patienten, den Großhandel und an Apotheken. Vergütet wird sie durch den Großhandel und die Apotheken.
    Der Großhandel versorgt Apotheken und wird durch diese vergütet.
    Die Apotheken versorgen den Patienten. anhand seines vom Arzt erhaltenen Rezeptes. Die Rezepte werden an das Apothekenabrechnungszentrum weitergeleitet, dieses erhält seine Vergütung durch die Krankenkassen. Der Patient zahlt Beiträge an die Krankenkasse, diese, genau wie der Arzt, steht durch Rezeptgebühren und Rezeptleistungen in Verbindung mit den Kassenärztlichen Vereinigungen.
  93. 93Ablauf der Arzneimittelversorgung (Krankenhausapotheke):Genau wie bei der allgemeinen Arzneimittelversorgung, beliefert die Pharmaindustrie den Großhandel und die Krankenhausapotheken, dies verläuft jedoch komplett ohne Werbung.
    Durch die Beiträge an die Krankenkasse, wird der Krankenhausaufenthalt des Patienten komplett von der Krankenkasse übernommen. Diese rechnet über die DRG-Klassifizierung, je nach Schweregrad der Behandlung, mit dem Krankenhaus ab. Die Krankenhausapotheke stellt dem Patienten, sowie dem Krankenhaus Arzneimittel rezeptfrei zur Verfügung und wird durch das Krankenhaus vergütet.
  94. 94Einteilung des pharmazeutischen Marktes in DE:Der Markt besteht aus Arzneimitteln, darunter fallen verschreibungspflichtige (Viagra, Pille) und apothekenpflichtige Arzneimitteln und teilweise Selbstmedikationen (nicht verschreibungspflichtige Arzneimittel). Der zweite Teil des Marktes besteht aus Nicht-Arzneimitteln, wie freiverkäuflichen Arzneimitteln, wie zum Beispiel Kosmetika und Nahrungsergänzungsmittel. Bei den verschreibungspflichtigen Mitteln ist i.d.R. der Arzt für den Absatz verantwortlich, bei den freiverkäuflichen ist es meist der Apotheker.
  95. 95Möglichkeiten der Regulierung im Arzneimittelmarkt:- Arzneimittelrichtlinie
    - Arzneimittelvereinbarung/Wirtschaftlichkeitsprüfungen
    - Festbeträge
    - Herstellerrabatte
    - Kosten-Nutzen-Bewertung
    - Rabattverträge
    - Frühe Nutzenbewertung (AMNOG)
  96. 96Budgetierung im Gesundheitswesen – Arzneimittelversorgung:Möglichkeiten zur Anpassung des Arzneimittelbudgets:
    - Veränderungen (V.) der Zahl und Altersstruktur der Versicherten.
    - V. der Preise der Leistungen.
    - V. der gesetzlichen Leistungspflicht der GKV.
    - V. der Richtlinien des GBA.
    - Wirtschaftlicher / qualitätsgesicherter Einsatz innovativer Arzneimittel.
  97. 97Arzneimittelvereinbarung – Inhalte der Vereinbarung:- Konsentierung bis zum 30.November des Jahres für Folgejahr.
    - Festlegung des Ausgabenvolumens für die insgesamt von den Vertragsärzten nach § 31 veranlassten Leistungen.
    - Vereinbarung Versorgungs- und Wirtschaftlichkeitsziele und konkreter Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele.
    - Insbesondere Verordnungsanteile für Wirkstoffe und Wirkstoffgruppen im jeweiligen Anwendungsgebiet (inkl. Zielvereinbarungen).
    - Information/Beratung sowie Kriterien für Sofortmaßnahmen zur Einhaltung des vereinbarten Ausgabenvolumens innerhalb des lfd. Kalenderjahres.
  98. 98Wirtschaftlichkeitsprüfung:Es gibt zwei Arten von WKP, zufälligkeits Prüfung und systematische Prüfung.
    - Ist der Wert > 15%, so folgen keine Auswirkungen.
    - Liegt der Wert zwischen 15% und 25%, erfolgt eine Beratung des Vertragsarztes.
    - Liegt der Wert über 25%, so folgt ein Regress (mit Anhörung).
  99. 99Regress aufgrund einer Wirtschaftlichkeitsprüfung:- Vorbereitung: Arztbezogene (nicht: versichertenbezogene) Erfassung des tatsächlichen Ausgabenvolumens während der Geltungsdauer der Arzneimittelvereinbarung.
    - Übermittelung der Daten zur Abrechnungsprüfung an den Spitzenverband Bund der Krankenkassen.
    - Kassenartenübergreifende Zusammenführung dieser Daten und Übermittelung an die jeweilige Kassenärztliche Vereinigung  Anhörung der betroffenen Vertragsärzte.
    - Krankenkassen und KV-Vorstände haften für die ordnungsgemäße Umsetzung der vorgenannten Maßnahmen.
    - Richtgrößen sollen den Vertragsarzt bei seinen Entscheidungen über die Verordnung von Leistungen nach dem Wirtschaftlichkeitsgebot leiten.
    - Überschreitung des Richtgrößenvolumens löst eine Wirtschaftlichkeitsprüfung aus.
  100. 100Gründe zur Deklaration, im Falle einer Überschreitung:- Anfängerpraxis.
    - Außergewöhnliche Krankheitsstruktur („Multimorbidität“).
    - Hohe Anzahl von Überweisungsfällen.
    - Spezialisierung der Praxis.
    - Hoher Ausländeranteil (andere/schwerere Erkrankungen).
    - Hoher Anteil von Rentnern (30 % bis über 50 %).
    - Hoher Anteil schwerer medizinischer Fälle (mehr als 1/3 des Patientenaufkommens).
    - Bisher nicht versorgter Versorgungsbereich (Praxisneugründung).
  101. 101Möglichkeiten der Regulierung im Hilfsmittelmarkt:- Hilfsmittelrichtlinie.
    - Hilfsmittelverzeichnis (Positivliste).
    - Festbeträge für Hilfsmittel.
    - Ausschluss von Hilfsmittel mit geringem therapeutischen Nutzen.
  102. 102Heilmittelversorgung:- Physikalische Therapie (Wärme-Therapie, UV-Licht, Massage).
    - Podologische Therapie (Hornhautabtragung, Nagelbearbeitung).
    - Stimm-, Sprech- und Sprachtherapie.
    - Ergotherapie.
  103. 103Personalbedarfsrechnung nach Fallfixen /- variablen Kosten:.
  104. 1041.Stunden oder Minuten pro Mitarbeiter in einem Jahr berechnen (Ausgehend von 365 Tagen)
  105. 1052.Behandlungsfälle * (Fallfixe-Minuten + Fallvariable-Minuten)
    = Minuten aller Behandlungsfälle.
    -> Minuten aller BF. / Minuten pro Mitarbeiter = Benötigte Vollkräfte für BF.
  106. 1063.Zusatzbedarfsrechnung:
    "Alter", effektiver CMI - Benchmark CMI = Differenz
    -> Differenz / Benchmark CMI = Prozentwert
    -> Minuten aller BF. * Prozentwert = "Zahl"
    -> Zahl / Minuten pro Mitarbeiter = Zusatzbedarf
  107. 107Gesundheitsfonds:.
  108. 108bpE (beitragspflichtge Einnahmen)= Entgeltgruppe (bis zur Grenze und ab 450) * Anzahl
    -> bpE * Beitragssatz (14,6 %) = Summe
    -> Durchschintts bpE = Summe der bpE / Anzahl (-450 Euro Leute)
  109. 109Zusatzbeitragsberechnung1. Differenz bestimmen: Summe der Zuweisungen von tatsächlichen Kosten abziehen. Für beide Kassen.
    2. Durchschnitts bpE (von beiden Kassen der Durchschnitt) * Anzahl zahlender Gruppen von Träger mit negativer Differenz = Summe
    3. Differenz / Summe = %-Satz
    4. %-Satz + 14,6 % = Ergebnis
  110. 110DRG-Analyse1. Summe der Fallzahl und des Case-Mix bilden
    2- Case-Mix Index (CMI) = SUmme CM / Summe FZ
    3. Erlös = CM * 3000
  111. 111DeckungsbeitragsrechnungProduktionskoeffizienten * Fallzahl
    -> Für jede Abteilung Summe bilden und diese mit vorgegebener Gesamtkapazität vergleichen
    -> DB berechnen für jedes DRG:
    Erlös - var. Kosten - (Minutenkosten je Abteilung * Prod.-Koeffizienten) = DB
    -> DB * Fallzahl (für jedes DRG), dann Summe bilden
    -> DB je DRG / Prod.-Koeff. (nur für Abteilung mit Engpass)
    -> Rangfolge bilden, niedrigster Wert = "schlechtestes DRG"
    -> Engpass in Zahlen ausdrücken: ZB. 300 ZE. teilen durch Prod.-Koeff. des letztplazierten DRG in der Rangfolge = ZB. 300 / 5 = 60 -> 60 Patienten werden aufgrund des Engpasses nicht behandelt
    -> Gesamtdeckungsbeitrag mit neuer Fallzahl: Ausgerechneter DB * Fallzahl der DRGs. Neue Fallzahl für "schlechtestes" DRG = 300 - 60 = 240.
  112. 112Gesamtvergütung-> Gesamtvergütung in EX.B.L und in B.L aufteilen
    -> Gesamte EBM-Punkte / Anzahl der Ärzte = Pkt Pro Arzt
    -> EX.B.L / Gesamte EBM-Punkte = 0,05 € zb. pro Punkt
    -> Pkt. pro Arzt * 0,05 = zb. 4000
  113. 113Gesamtvergütung ab 2009- Bereiche in Prozente verteilen
    - Fallzahl durch Anzahl Ärzte = zb. 800
    - Mit diesem Jahr vergleichen = 1000 / 800 = 125 % -> Einordnen, wird zu 100% berücksichtigt
    - Erlös je FZ * FZ = Erlös
    - Bei Rentnern Erlös * 1,1
    - Wenn nicht zu 100% berücksichtigt,
    zum Beispiel wenn aktuelle FZ durch letzte FZ = 225%, wird also nur 25% im letzten Bereich berücksichtigt.
    - 150 / 151- 170 / 171 - 200 / 200 - 225 einteilen. Alte FZ * 1,5 in erster spalte. * 1,5 bis * 1,7 usw. am Ende alte FZ * 2,0 bis * 2,25.
    - Jetzt die Werte * den Erlös pro Fall, je nachdem wie stark dieser Wert berücksichtigt wird.
    - Für erste Spalte zb. 1200 * 65 (voller Betrag.
    Für zweite Spalte dann Differenz der von/bis Beträge * (65 * 0,75)
    - Fürjede Spalte machen, am Ende Summe bilden!

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Fragen Schnitzel Karteikarten am Budgetierung und Reporting, erstellt von Jannik Palu am 18/01/2017.
Erstellt von
Jannik Palu
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