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Planificación del proyecto

El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecución, tecnología a utilizar, recursos disponibles, nivel máximo de ocupación de dichos recursos, etc.

3.2 Estimaciones de tiempo

Existe una técnica, de base estadística, para la estimación del tiempo de ejecución de una actividad. En esta técnica se consideran tres tipos de tiempos: duración optimista = O, duración Pesimista = P, duración más probable = M, de los que se obtienen el tiempo que se utilizara en el programa y que se basa en cubrir el 50% de probabilidad de que se de esa duración, utilizando la formula estadística de: TPERT = (1XOp + 4XM + 1XP)/6.

Otra posibilidad se basa en el tratamiento Heurístico o Experimental de la información proveniente de otros proyectos, de forma que podamos obtener cual es el tiempo medio empleado en realizar un metro de zanja en terreno cohesivo duro, o cuánto tiempo cuesta diseñar una placa de circuito impreso con 100 patillas.

Si planificar es fundamentalmente prever se hace imprescindible realizar una previsión, estimación, del tiempo que transcurrirá entre el inicio y el final de cada una de las actividades que componen el proyecto al objeto de confeccionar el programa del proyecto "a priori".

3.5.-Tiempo Early y Last

Si planificar es fundamentalmente prever se hace imprescindible realizar una previsión, estimación, del tiempo que transcurrirá entre el inicio y el final de cada una de las actividades que componen el proyecto al objeto de confeccionar el programa del proyecto "a priori".

Asignadas las duraciones a las distintas actividades que componen el proyecto estamos en disposición de calcular las fechas de inicio y finalización de cada una de las actividades. Inicialmente tomamos como punto de referencia el inicio del proyecto al que asignamos el valor de cero en la escala de tiempos. Posteriormente, asignando una fecha concreta al inicio del proyecto y considerando un calendario

En términos generales, relaciones FE, para que pueda iniciarse una actividad es necesario que hayan terminado todas las precedentes, y transformando esto en fechas podemos decir que: la fecha de inicio de una actividad vendrá fijada por la fecha máxima de finalización de las actividades que la preceden. A esta fecha se le denomina tiempo Early. Podemos también definir un Tiempo Early para el proyecto y coincidirá con la fecha más temprana en que se puede finalizar el proyecto

3.3 Estimaciones de costos

Elaboración del presupuesto basado en los recursos, calculados en cantidad, tiempo y costos. Los cosos pueden ser de tres tipos: Inversión, que son los bienes durables necesarios para ejecutar el proyecto, se adquiere por única vez para todo el ciclo de vida del proyecto, operación, son los insumos y gastos menores que se realizan en el transcurso del proyecto: materiales de oficina, alquileres, licencias y viáticos. Son gastos fungibles y son perdurables en el tiempo.

En el presupuesto de toda obra hay que tener en cuenta la existencia de dos tipos de costes:  Costes directos  Costes indirectos

Costos directos Son los correspondientes a los distintos elementos que intervienen directamente en la ejecución de cada una de las unidades de obra. Estará constituido por:  Mano de obra  Materiales  Maquinaria

3.4 Estimación de personal requerido

Definición dl personal y recursos humanos, para esto es necesario determinar cualitativamente, los recursos humanos necesarios para cada etapa del proyecto. Administrador de la plataforma virtual persona con conocimientos de administración de redes, encargado de soporte, mantenimiento y administración.

3.5 Análisis de riesgos

Evento o circunstancia cuya probabilidad de ocurrencia es incierta, pero que, en caso de aparecer, tiene un efecto (positivo o negativo) sobre los objetivos de un proyecto. Exposición al Riesgo ER = Probabilidad ocurrencia riesgo × Perdida asociada estimada Esquema General de la Gestión de Riesgos

3.5.1 Tipos de riesgos

El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Amenaza al éxito de todo proyecto. Gestión de riesgos = serie de pasos que ayudan a comprender y manejar la incertidumbre que implica el desarrollo de todo proyecto.

Analizar cada riesgo y establecer probabilidad de ocurrencia y el daño que causará si ocurre. Realizar una clasificación de los riesgos según su probabilidad de ocurrencia y el impacto que pudiese causar. Desarrollar un plan de para determinar qué acciones tomar en cuenta a aquellos riesgos con gran probabilidad de que ocurran. La organización debe estar comprometida a tratar la gestión de riesgos de forma proactiva y consistente durante todo el proyecto.

Riesgo en el software

 Riesgos del proyecto  Incremento en costos  Desbordamiento organizativo  Riesgos técnicos  Riesgos del mercado  De mercado  De estrategia  De ventas  De gestión  De presupuesto

Componentes del riesgo

 Se identifican cuatro componentes del riesgo en un proyecto software. -Rendimiento -Coste -Mantenibilidad -Planificación  Tras identificar los factores de riesgo, es necesario averiguar a qué componentes del riesgo afectan y en qué medida. -Despreciable -Marginal -Crítica -Catastrófica

Identificación de riesgos

 Grupos de riesgos -Genéricos: Son comunes a todos los proyectos, son una amenaza potencial para todo el proyecto de software. -Específicos: Implican un conocimiento profundo del proyecto. Se identifican examinando el plan del proyecto y la declaración del ámbito del software.  Categorías -Relacionados con el tamaño del producto. -Impacto en la organización. -Tipo de cliente. -Definición del proceso de producción. -Entorno de desarrollo. -Tecnología. -Experiencia y tamaño del equipo.

Proyección o estimación del riesgo

 Creación de una tabla de riesgos  Clasifica cada riesgo en dos formes: 1) La probabilidad de que el riesgo sea real. 2) Las consecuencias de los problemas asociados con el riesgo.  Proyección del riesgo: 1) Establecimiento de una escala que refleje la posibilidad percibida de un riesgo. 2) Delineando de las consecuencias del riesgos. 3) Estimación del impacto del riesgo en el proyecto y el producto. 4) Tomar nota de la precisión global de la proyección del riesgo de modo que no haya malas interpretaciones

Refinamiento del riesgo y reducción, supervisión y gestión del riesgo

 La experiencia ayuda a refinar un riesgo en un conjunto de riesgos más detallados.  El objetivo de analizar los riesgos es ayudar al equipo del proyecto a desarrollar una estrategia para luchar contra el riesgo.  Una lucha estrategia eficaz debe considerarse tres temas: evitar el riesgo, supervisar el riesgo y gestionar el riesgo a través de los planes de contingencia.  Si un equipo de software adopta un enfoque proactivo hacia el riesgo, evitarlo siempre es la mejor estrategia.  La gestión del riesgo y los planes de contingencia supone que los esfuerzos de reducción han fracasado y que el riesgo se ha vuelvo una realidad.  Es importante señalar que los pasos de reducción, supervisión y gestión del riesgo generan costos adicionales en el proyecto.

Evitar del riesgo

 Definir las estrategias necesarias para evitar que el riesgo no se produzca.  Tomar las medidas encaminadas para que, aun cuando se produzca, se minimicen sus efectos. Supervisión del riesgo  Definir los indicadores que influyen en la probabilidad de que el riesgo se produzca.  Monitorizar la efectividad real de las acciones encaminadas a evitar el riesgo.

3.5.2 Identificación, Impacto y proyección del riesgo

 Identificación de riesgo

Un método para identificar riesgos es crear una lista de comprobación de

elementos de riesgo. La lista se puede usar para identificar riesgos y se enfoca en

un subconjunto de riesgos conocidos y predecibles en las siguientes categorías:

 Tamaño del producto (PS). Riesgo asociados con el tamaño del software a

contruir o modificar.

 Impacto en el negocio (BU). Riesgos asociados por las limitaciones

impuestas por la administración o el mercado.

 Características del cliente (CU). Riesgos asociados con la sofisticación del

cliente y la habilidad del desarrollador para comunicarse con él.

 Definición del proceso. Riesgo asociado con el grado de definición del

proceso y su seguimiento.

 Medio ambiente de desarrollo (DE). Riesgos asociados con la disponibilidad

y calidad de las herramientas que se van a emplear en la construcción del

producto.

 Tecnología a construir (TE). Riesgos asociados con la complejidad del

sistema y la tecnología punta que contiene el sistema.

 Tamaño y experiencia de la plantilla (ST). Riesgos asociados con la

experiencia técnica y de proyectos del equipo que va a realizar el trabajo.

Proyección o estimación del riesgo

Para cada riesgo intenta medir la probabilidad y las consecuencias de que ocurra.

El jefe de proyecto realiza cuatro actividades de proyección de riesgo.

 Establecer la probabilidad del riesgo

 Definir las consecuencias del riesgo

 Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y el producto. Hay tres factores

que afectan las consecuencias probables de un riesgo, si ocurre:

 Naturaleza, son los problemas que puedan pasar si ocurre el riesgo.

 Alcance, combina la severidad o gravedad

3.5.3 Evaluación del riesgo

La gestión continuada de los riesgos permite aumentar su eficiencia:

 „ Evaluar continuamente lo que pueda ir mal

 „ Determinar qué riesgos son importantes

 „ Implementar estrategias para resolverlos

 „ Asegurar la eficacia de las estrategias

Elementos de la gestión de riesgos:

 „ Estimación de riesgos:

 „ Identificación de riesgos: lista de riesgos potenciales que pueden afectar

a la planificación del proyecto.

 „ Análisis de riesgos: medición de la probabilidad y el impacto de cada

riesgo, y los niveles de riesgo de los métodos alternativos.

 „ Evaluación de riesgos: lista de riesgos ordenados por su impacto y su

probabilidad de ocurrencia.

Control de riesgos:

 „ Planificación de la gestión de riesgos: plan para tratar cada riesgo

significativo. Supervisión de riesgos: comprobación del progreso del control

de un riesgo e identificación de la aparición de nuevos riesgos.

3.5.4 Estrategias frente al riesgo

Las estrategias de riesgo deben de ser muy clara. Por un lado están las reactivas,

cuyo método es evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha

producido (ya no es un riesgo) y actuar en consecuencia. Este tipo de estrategias

acarrea consecuencias negativas, al poner el proyecto en peligro. Y por el otro las

pre activas, que aplican el método de evaluación previa y sistemática de los

riesgos y sus posibles consecuencias, a la par que conforman planes de

contingencias para de evitar y minimizar las consecuencias. Consecuentemente,

este tipo de estrategias permite lograr un menor tiempo de reacción ante la

aparición de riesgos impredecibles.

1. Reactivas, cuyo método es evaluar las consecuencias del riesgo cuando

este ya se ha producido (ya no es un riesgo) y actuar en consecuencia.

Este tipo de estrategias acarrea consecuencias negativas, al poner el

proyecto en peligro.

2. Pre activas, que aplican el método de evaluación previa y sistemática de los

riesgos y sus posibles consecuencias, a la par que conforman planes de

contingencias para de evitar y minimizar las consecuencias.

3.6 Análisis de la viabilidad del proyecto

 Objetivo del estudio de Viabilidad

“Recopilar suficientes datos para que los directivos a su vez, tengan los

elementos necesarios para decidir si debe procederse a realizar un estudio de

sistemas”.

Los datos para el estudio de viabilidad se “pueden” recopilar mediante las

entrevistas, sin dejar de abordar el problema correcto.

El tiempo dedicado al estudio de viabilidad deberá ser bastante reducido y abarcar

diversas actividades.

El analista de software funge como catalizador y experto de soporte técnico,

identificando en primer lugar dónde se pueden mejorar los procesos.

Las mejoras a los sistemas se pueden definir como cambios que darán

como resultados beneficios crecientes y valiosos, por ejemplo:

1. Aceleración de un proceso.

2. Optimización de un proceso al eliminar pasos innecesarios o

duplicados.

3. Combinación de procesos.

4. Reducción de errores en la captura de información mediante la

modificación de formularios y pantallas de despliegue.

5. Reducción de almacenamiento redundante.

6. Reducción de salidas redundantes.

7. Mejora en la integración de sistemas y subsistemas.

También es importante la manera en que las mejoras a los sistemas existentes

(manuales o automatizados) afectan los objetivos corporativos. Estos objetivos

incluyen:

1. Mejoras de las ganancias corporativas.

2. Apoyo a la estrategia competitiva de la organización.

3. Mayor cooperación con distribuidores y socios.

4. Incremento del apoyo a las operaciones internas con el fin de producir

bienes y servicios de manera más eficiente y eficaz.

 Evaluación de la viabilidad:

La viabilidad de un proyecto no es una decisión a cargo del analista de sistemas

sino de los directivos de la organización.

El analista debe exponer a los directivos, los datos sobre viabilidad recopilada de

una manera experta y profesional, con conclusiones sólidas y con el interés del

proyecto vigente.

Aunque es muy laborioso, el estudio de la viabilidad vale la pena y al final ahorra a

las empresas y los analistas de sistemas tiempo y dinero.