Retener el Capital Humano Gestión esencial en la empresa del siglo XXI

Retener el Capital Humano Gestión esencial en la empresa del siglo XXI

1. ¿Que es?

   • Gestionar la retención de las personas que hacen las mejores contribuciones a la empresa, o propician el aporte de otros dada su experiencia y relaciones
     • ¿Por qué?
       • "Se debe retener un capital humano que mejore la eficacia y eficiencia de la empresa, que aproveche las oportunidades del mercado y/o neutralice potenciales amenazas" (Barney, 1991; Ulrich y Lake, 1991)
       • El costo de perder la gente
         • Consecuencias de la separación de un empleado calificado
           • Costos elevados de contratacíon
           • Capacitacíón del suscesor
           • bloqueo de un proyecto
           • Perturbar las relaciones establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes
           • Lo cual genera
             • La desaparición de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un revés grave para una empresa”
               • deteriora la propia eficacia del sistema de gestión
               • Costos: de conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos, de redistribución de funciones producto a la vacante, de reclutamiento y selección, de Integración, de formación, de baja productividad inicial
       • Razones por las cuales dejar la empresa
         • Puede darse por:
           • Responde al deseo de poner término a una relación de empleo insatisfactoria
           • Siente que lo atraen hacia un nuevo empleador.
             • Se entienden a traves de:
               • Teorias de la motivación
                 • Teoría de las Expectativas de Vroom
                   • las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, entienden que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
                     • Con lo cual
                       • Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito o recompensa.
                       • El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.
                       • Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren los mejores resultados.
                       • Si la persona no se siente desafiada por el trabajo a realizar, o se desconocen sus expectativas o se crean expectativas falsas que la organización no cumplirá, aparecerá la desmotivación y pérdida de compromiso.
                 • Teoría de la Equidad de Stacey Adams
                   • La motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas
                     • Con lo cual
                       • Si el trabajador percibe injusticia dentro de la gestión de la empresa, incluso no directamente aplicada a él, esta será una razón suficiente para romper el vínculo emocional con la organización
                         • En conclucion
                           • Un trabajo desafiante, con posibilidades de éxito y logro, recompensas justas y algún nivel de certidumbre respecto a cómo hacer carrera es lo que moviliza y, de fallar, otro empleador con seguridad atraerá a los mejores colaboradores de la empresa. Una administración mal definida y la presencia de mandos mediocres donde se hecha de menos el liderazgo efectivo empujarán fuera lo más valioso de la organización generando una rotación perniciosa en todos los órdenes posibles.
                 • Teoría de los Dos Factores de Herzberg
                   • Hay aspectos en nuestra vida laboral que nos hacen sentir bien, nos provocan satisfacción… pero no nos motivan. Otros, en cambio, tienen un fuerte carácter motivacional.
                     • Factores Extrínsecos o Higiénicos
                       • factores externos a la tarea. Su presencia elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados.
                     • Factores Intrínsecos o Motivacionales
                       • hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados
     • a traves
       • Contrato psicologico
         • Manera como el trabajador define internamente su relación con la empresa
         • Preciza
           • Una adición al acuerdo económico que cubre los salarios, las horas de trabajo y sus condiciones (…) Define las condiciones de compromiso psicológico del empleado con el sistema”
           • Un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización
           • La creencia individual acerca de los términos y condiciones de un intercambio recíproco acordado entre una persona y otra parte
         • Proceso de reciprocidad en el que cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio
         • para:
           • La materialización de las motivaciones, expectativas, juicios, idiosincrasia del trabajador, lo que este cree que es justo y se merece. Incide en cómo va a percibir e interpretar todo los eventos a su alrededor.
         • En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente
         • Violación del Contrato
           • Es la percepción de que la propia organización ha fallado en el cumplimiento adecuado de una o varias de las obligaciones que componían el contrato.
             • Puede darse por:
               • incumplimiento
                 • El agente de la organización conscientemente rompe una promesa hecha al trabajador
               • incongruencia.
                 • El trabajador y el representante de la Administración tienen diferentes entendimientos acerca de una promesa
     • Solo se logra:
       • Fidelizar al trabajador eficaz
         • asegurarse la fidelidad de los colaboradores cuya presencia se considera estratégicamente vital por la contribución que realizan y el costo que implica perderlos.
           • ¿Como?
             • Orientar la acogida y formación inicial del nuevo trabajador, no sólo a brindar información, sino a trasmitir la Cultura
             • Organizar el trabajo de sus puestos de una manera atractiva, con dosis de Autonomía y posibilidades de Éxito
             • Ofrecer constantemente posibilidades de desarrollo: promoción, especialización.
             • Desarrollar sistemas de incentivos y reconocimiento que respondan a las aspiraciones del trabajador.
             • Sondear el nivel de compromiso de los trabajadores con la empresa y la existencia o no de intenciones de marcharse
             • Practicar las Entrevistas de Separación con los trabajadores que dejan la empresa para reunir información sobre los motivos de su decisión , obtener la información sobre los puntos débiles y los problemas tal y como los percibe el trabajador.
             • Decir al posible trabajador en reclutamiento lo que puede esperar de la empresa. Sea sincero.
     • toda organización es ejemplo de trabajo en equipo, de participación democrática, respeto mutuo, tolerancia, justicia, realización personal y colectiva, fruto del desarrollo de las potencialidades de cada individuo y de la necesidad para una mejor vida organizacional (Galvis Parrasi, 1996)
     • Si las aptitudes no van en una dirección adecuada que sea coherente con los intereses vitales se corre el peligro de que los empleados se sientan insatisfechos y desarraigados. Y en una economía en que la ventaja más importante de una empresa es el conocimiento, la energía y la lealtad de su gente, ese es un riesgo demasiado grande para asumirlo” (Butler & Waldroop, 2000)

2. Andres Esteban Amado Heredia, IX A, Seminario complementario profesional

3. Referencias: The Management of Resources and the Resource of ManagementBarney, 1991; Ulrich y Lake, 1991), Elementos para la formación del administrador y la gestión humana (Galvis Parrasi, 1996) - Managing away bad habits (Butler & Waldroop, 2000)

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