La gestión por competencias estrategia mejoramiento eficiencia y la eficacia organizacional

La gestión por competencias estrategia mejoramiento eficiencia y la eficacia organizacional

1. Debe enfocarse en las competencias

   • Saber, saber hacer y ser,
   • Principal y más importante activo de las organizaciones
     • El capital humano

2. Antecedentes históricos

   • Está cobrando mucha importancia ACTUALIDAD
   • Principal se remonta al siglo XX
     • David McClelland (1973),
       • define el concepto de Competencia como
         • “Atributo especial en una persona y que es la raíz de su rendimiento eficiente en el área laboral”.

3. La gestión del talento humano por competencias

   • SE DEFINE
     • “Proceso que permite identificar las facultades de las personas por medio de un perfil cuantificable y medible objetivamente para cada puesto de trabajo”
     • “Es identificar y desarrollar las capacidades, conocimientos, comportamientos, y actitudes de los integrantes de una organización con el fin de alcanzar los objetivos planteados”.
   • Como modelo gerencial
     • se busca evaluar por cada puesto de trabajo
       • las competencias específicas desarrolladas,
       • contempla la aparición y desarrollo de capacidades adicionales
   • Competencias
     • Son aquellos conocimientos, experiencias y habilidades
       • son necesarias para ejecutar actividades
         • eficaz y eficiente
     • factor determinante a la hora de contratar
       • “Puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a una ardilla” Chris Dyson. Financial times.
     • Tipos de competencias
       • permiten calificar al personal según su esfuerzo en la actividad asignada
         • Técnicas
           • son las propias de un puesto concreto
         • Bases
           • conocimientos, habilidades o actitudes
             • Permiten a la persona desarrollar un puesto de trabajo de forma exitosa
         • transversales
           • Están intrínsecamente relacionadas con las aptitudes, actitudes, valores y conocimientos
     • Modelo ICEBERG Spencer y Spencer
       • compresión de la persona

4. Dimensiones

   • Identificación
     • Reconocer las competencias de los candidatos, conociendo las actividades del los puestos
   • Normalización
     • Promoción del sistema de estándares basados en las competencias identificadas
   • Formación basada en competencias
     • proceso orientado a desarrollar competencia con referentes claros
   • Certificación de competencias
     • reconocimiento de aquella competencia reconocida y previamente evaluada
       • de un empleado al cumplir con sus labores

5. Implementación

   • Antes de iniciar el proceso
     • • Definición de la visión y misión organizacional.
       • • Definir las competencias para la gestión directiva.
         • • Grupo focal para un pilotaje en cuanto a las competencias de un equipo de ejecutivos de la organización.
           • • Validación de las competencias.
             • • Ajustar los procesos de administración de recursos humanos a través de las competencias acordes al nuevo modelo.
   • En el proceso de implementación
     • • Definir y describir las competencias.
       • • Definir los grados o niveles de competencias
         • • Análisis y descripción de puestos de trabajo con sus grados y competencias definidos.
           • • Evaluación de las competencias en el personal asociadas al desempeño.
             • • Implementación del sistema.

6. Elementos de Competencia. Perfil Profesional para todos los puestos de trabajo en la organización

   • Serie de funciones interrelacionadas por una cadena de instrumentos de competencia
     • Proceso de definición
       • Panel de expertos:
         • Grupo de especialistas en las áreas de talento humano
           • facilitando la búsqueda de conocimientos para validar o evaluar los resultados
             • se realiza el siguiente proceso:
               • • Análisis DAFO..
               • • Establecimiento de la razón de ser de cada cargo
       • Tipificar
         • Se establecen, a la luz de una de las tareas o actividades desarrolladas en el cargo
           • conllevan al desempeño de la actividad de manera satisfactoria
       • Muestra representativa
         • proceso cualitativo conformado por un número determinado de personas
       • Realizar entrevistas de incidentes críticos
         • La idea al utilizar esta entrevista es obtener información sobre los comportamientos del individuo ante algunas situaciones específicas
       • Análisis de datos
         • se analizan según los contenidos identificados, Comprensión sobre todas las competencias nuevo cargo
       • Validación
         • identificar empleados con desempeños sobresalientes en los puestos evaluados
       • Planificación de las aplicaciones
         • se trazan los principios, políticas, normas y metodologías en los procesos recursos humanos
       • Informe fina
         • relacionan de manera escrita las actitudes y aptitudes requeridas para que la organización
       • eliminar este tipo de errores durante el ejercicio
         • • Especificar criterios de desempeño.
           • • Recolección de la información.
             • • Identificar labores y los requerimientos actitudinales y aptitudinales de cada una de ellas; esto conlleva a la definición de la competencia, sus niveles y grados.
               • • Validación del modelo.

7. Ventajas de la gestion por competencias

   • conocer las competencias de los profesionales que ayudan al cumplimiento de la misión, facilitan la adecuación de estos a los puestos de trabajo a través de procedimientos y objetivos claros
   • son herramientas utilizadas en gestión gerencial, que facilitan la evaluación y el desarrollo de los trabajadores en la empresa
   • La aplicación del modelo garantiza la eficacia de los procesos de reclutamiento, selección, entrenamiento y compensación

8. Lora, H., Castilla, S. y Góez, M. (2020). La gestión por competencias como estrategia para el mejoramiento de la eficiencia la eficacia organizacional Revista Saber, Ciencia y Libertad, 15(1), 83 – 94. https://doi.org/10.18041/2382-3240/saber.2020v15n1.6291

9. YULIANA CAÑON ARTEAGA

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