05 - Gerenciamento de Desempenho de Processos

05 - Gerenciamento de Desempenho de Processos

1. 2 - O que é desempenho de Processo?

   • • Onde, O Que, Como e Por quem?
   • É o rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e qualidade.

2. 5 - Medição, medida, métrica e indicador

   • 2 - medida
     • É a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade). (KM, Hora, R$). Qual forma de medida vai demonstar.
   • 3 - métrica
     • É uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos. Representa uma informação
   • 4 - indicador
     • 1 - Tipos de Indicadores direcionadores e indicadores de resultados
       • • Indicadores direcionadores (drives)
         • Monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado
       • • Indicadores de resultados (outcome).
         • Monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado. (já aconteceu – passado).
     • 2 - Determinando PPI’s e padrões para comparação de medição
       • Esses indicadores preestabelecidos fornecem um tipo de estrutura para determinar como está o desempenho de uma parte do fluxo de processo ou de fluxos de trabalho. A chave na definição desse contexto é a evolução conforme a organização evolui. Enquanto isso ocorre, o contexto de medição deve ser ajustado para atender especificações ou limites cada vez mais precisos
     • É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua intepretação quando comparada a uma referência ou alvo
   • 1 - Medição de desempenho
     • 1 - Tempo
       • Tempo de ciclo mede o tempo que leva desde o início do processo até seu termino em termos do produto gerado pelo processo
     • 2 - Custo
       • É o valor associado ao processo. Pode assumir diferentes perspectivas, por exemplo, custo do recurso é a medida de valor associado aos recursos(humanos ou não) necessários para complementar o processo e custo de oportunidade é o valor que é perdido no processo por não ter obtido seu resultado esperado.
     • 3 - Capacidade
       • É o montante ou volume de saídas viáveis de um processo.
     • 4 - Qualidade
       • Qualidade normalmente é expressa com um percentual do real em relação ao ótimo(ou máximo). Em termos de processo, porém, pode assumir muitas formas

3. 6 - Acompanhamento do desempenho

   • Um exemplo que contempla as definições de medida métrica e indicador é quando a estimativa do cronograma do projeto é avaliada em relação à sua precisão.
   • Descobrir que um processo está fora de controle não é um evento terrível. Isso não deve ser omitido de supervisores, gestores, auditores, especialistas em controle de qualidade ou, mais importante, dos clientes. De certo modo, esse é um evento que deve ser celebrado, pois proporciona ao dono de processos uma oportunidade para melhorar o processo”. Roberto Hoyer & Wayner Ellis, 1996.
     • • PEC – Precisão da Estimativa do Cronograma • PEC = [Duração Real do Projeto] / [Duração do Projeto]

4. 7 - Construindo uma capacidade de medição de desempenho.

   • 1 - Desenhando um processo de gerenciamento de desempenho
     • O sucesso nessa atividade é, portanto, baseado em ajuste ao longo do tempo permitindo, inclusive, otimizar os custos de transição para um modelo mais organizado e maduro de gerenciamento de desempenho.
   • 2 - Determinando abordagens e fórmulas de medição
     • Determinar COMO será medido. É que cada área de medição e suas medições sejam dirigidas por uma formula aprovada. Sem isso, os resultados de medições estarão abertos a questionamentos, debates e rejeição
   • 3 - Painéis de monitoramento
     • A melhor forma está relacionada ao uso. Para reportes sumarizados em quase tempo real, painéis que se atualizam continuamente para refletir o que está sendo medido fornecem uma visão constante da operação. Quando os painéis são apoiados por inteligência em forma de regras, os reportes podem proporcionar alertas na ocorrência de problemas e fornece recomendações de ação.
   • A parte mais dificil da construção de qualquer capacidade de medição de desempenho é a politica. Gestores normalmente não querem ser medidos
     • Restrições
       • Politica
         • Falta de capacidade de uma organização para apoiar a medição de desempenho do processos
           • Evitar conflitos em interações com a TI
     • Pontos Chaves
       • Lideranças Executiva
         • Apresentações do workshops de gestores e aprovações formais

5. 8 - Abordagens especializadas de gerenciamento de desempenho de processos

   • 1 - Custo Baseado em Atividade (ABC-Activity Basead Costing)
     • O raciocínio por trás do Custeio Baseado em Atviidade é que não há distinção contábil entre custos e despesas: tudo que é consumido em uma organizaçõa é motivado como um "objetivo de custo".
   • 2 - Controle Estatístico de Processos (SPC – Statistical Process Control)
     • A vos do processo
       • • Análise exploratória de dados • Estatística bayseiana • Análise de regressão • Simulações de eventos discretos • Técnicas de análise de confiabilidade • Análise não parametrizável • Análise de variância • Gráficos de controle
       • - • Variação de causa comum - • Variação de causa assinalável
         • [Variação total]=[Variações de causa comum] + [variações de causa assinalável]
       • - Causas transitórias - Causa persistente

6. 9 - Interpretando o desempenho

   • 4 - Limites de valores e sua importância.
   • 1 - Opiniões sobre porque algo está sendo medido – saber porque está medindo. Medir a satisfação do cliente para mudar o produto.
   • 2-Entendimento de valor e direcionador, evento e resultado, valor para o cliente
   • 3-Referência e perspectiva de comparação.

7. 11 - Evoluindo no gerenciamento de desempenho

   • É importante reconhecer que é temporário aquilo que a gerência incialmente considera um importante indicador de desempenho. A velocidade da evolução de calcular o desempenho é baseada no uso rela da informação de desempenho. Quanto mais informação é usada, mais os gestores aprenderão sobre suas necessidades reais de reporte.

8. 12 - Alinhamento de processos de negócio e desempenho corporativo

   • Desempenho corporativo e métricas correspondentes são mais bem expressos quando dizem respeito à experiência de consumo de produtos e serviços pelo cliente. Processo interfuncionais impactarão mais de um processo em nível corporativo. Por exemplo: Planejamento à Execução impactará o desempenho de entrega, data da solicitação e tempo de espera para atendimento do pedido. A perspectiva de processo do Balancend Scoreard cria um alinhamento estratégico mediante a conexão entre os objetivos de desempenho da organização e os processos que os suportam.
     • Medir o todo do Pedido ao Caixa
     • Da compra ao Pagamento

9. 13 - Gerenciamento de desempenho e processo e o BI

   • A Informação obtida da medição de desempenho pode ser utilizada para incrementar outras informações de BI (Business Intelligentece) a partir de uma variedade de fontes internas e externas

10. 1 - O que é gerenciamento de desempenho de processos

    • 2 - Solucionando os problemas Errados
      • Otimização requer mais do que melhorar a movimentação física de produtos ou minimizar o tempo do processo de produção. Medir resultados esperados e desvios é um bom começo, bem como medir exceções. Mas, é o valor de se medir a experiência do cliente em sua interação com a organização.
        • Tentar ver de fora para avaliar erros do processo
    • 1 - Medições de desempenho guiando o gerenciamento de processos
      • A abordagem de BPM irá direcionar o uso estratégico ou ampliado de tecnologias. Medições da qualidade, medições de desempenho e medições financeiras podem ser feitas considerando o fluxo de processo e o fluxo de trabalho em separado ou conjuntamente. Quando combinadas, essas informações podem contar uma história importante, já que o todo é maior que a soma das partes.
        • Foco na Medição por Processo
    • Indica o gerenciamento tanto em nível de fluxo de processo (interfuncional) quanto em nível de fluxo de trabalho (intrafuncional). No BPM inclui fluxo para identificar atrasos e deslocar ou redistribuir trabalho, além de identificar problemas de qualidade a tempo de corrigi-los.
      • Tecnicas Lean são adequadas para a avaliação. • Porque estamos nesse negócio? Ele é exclusivo? • Em que mercados estamos? Quais os desafios desses mercados? • Quem é nosso cliente? O que ele procura? • Estamos fornecendo o que os clientes querem? O que pensam de nós? • O que organizações similares fazem melhor do que nós? • O que precisamos fazem para apoiar o negócio? • O processo de negócio atual apoia os objetivos estratégicos? • Quais são os maiores problemas ou desafios que enfretamentos? • Quais problemas precisamos resolver primeiro? • O que precisamos fazer para resolvê-los?

11. 3 - Aquilo que não é gerenciado deteriora

    • Nenhuma organização deveria investir tempo e recursos para mudar um processo se não souber o que deve medir para efetuar a mudança. E não somente é importante saber o que medir e fazer medições, mas mais importante ainda é fazer medições continuamente, monitorar e controlar os processos para alcançar os resultados desejados
      • Gerenciamento de desempenho de processos tem um papel fundamental no alinhamento dos objetivos organizacionais ao foco do cliente por meio de processos
      • Objetivo: Criar indicadores para identificar porque não chegou nos 80%. Market Share – fatia do mercado que a empresa tem Lead Time – Tempo de execução do processo é de 9 dias
    • Processo interfuncial "Pedido ao Caixa" adaptado de Geary Rummler
      • Problema da atividade Processo de Tomada de Pedidos "formulários de pedidos imprecisos e atrasados" Resultados desejados" * Zero formulário de pedidos incompleto * 100% de pedidos corretos * Pedidos submetidos diariamente Resultados atuais: * Entre 1% e 10% dos formuários de pedidos incompletos * 83% de pedidos corretos * Pedidos submetidos semanalmente
      • Problema do processos Processos de Tomada de Pedidos "Queda na satisfaçõ de clientes" Resultados desejados: * Tempo de ciclo do pedido de 1 dias Resultados atuais * Tempo de ciclo do pedido de 9 dias
      • Problema corporativo "Perda de participação no mercado" Resultados desejados: *Participação de mercado de 80% Resultados atuais * Participação de mercado de 68%

12. 15 - Conceitos Básicos

    • Gerenciamento de desempenho de processos é uma jornada - precisa evoluir conforme o negócio evolui. A capacidade para realizar o gerenciamento de desempenho de processo e obter os resultados esperados está diretamente relacionada ao nível de maturidade em processos da organização. Gerenciamento de desempenho inicia com o monitoramento do desempenho e com a visão clara do que deve ser monitorado e porq quê. Gerenciamento de desempenho deve ser direcionado por alvos de avaliação - medidas, métricas e indicadores de desempenho. Qualquer sistema de mediçao de desempnho deve ser definido por meio de um workshop formal gerenciado pelos gestores que serão medidos e serão impactados.
      • * Qualquer sistema de medição de desempenho deve evoluir ou perderá o alinhamento com o negócio e com o foco do cliente, assim terá pouco valor. * Medida está diretamente relacionada à quantificação de dados (ou conjunto de dados) um padrão e qualidade aceitáveis ( precisão, completude, consitência e temporalidade). * Métrica normalmente representa uma extrapolação ou um cálculo matemático de medidas resultando em um valor derivado. * Indicador é uma representação simplificada ou intuitiva de uma medida ou métrica comparando com um objetivo declarado. * A medida associada ao trabalho ou saída do processo desempenhado é baseada em quatro dimensões fundamentais: tempo, custo capacidade e qualidade. * Existem doze caractéristicas para indicadores de desempenho de processos - PPI: alinhamento, responsabilidade, tendências, acionável, poucos em número, fácil de entender, equilibrios e vinculados, transformador, padronizado, orientado a contexto, reforçado e relevante. * Quando um pro

13. 10 - Maturidade e o gerenciamento de desenho de processos

    • Maturidade em Processos Determina o que pode ser medido

14. 14 - Aspectos comportamentais e de estrutura organizacional

    • 1 - Cultura Organizacional
      • 1 - Vaidade
        • Medir para mostrar o resultado bom e TAMBEM RUIM
      • 2 - Provinciamismo
        • Melhorar somente o meu processo
      • 3 - Narcicismo
        • Somente minha área funcional, não como todo
      • 4 - Preguiça
        • Preguiça de obter informações do processo, melhores para o processo
      • 5 - Mesquinhez
        • Não querer demonstrar informações do processo
      • 6 - Irrelevância
        • Demonstrar efetividade daquilo
      • 7 - Frivolidade
        • Alinha o desempenho com o final do processo
    • 2 - Estrutura Organizacional
      • 1 - Alinhamento de competências
        • As pessoas possuem competências para alcançar os resultados desejados.
      • 2 - Papéis e Responsabilidades
        • Assegurando que papéis e responsabilidade estão necessárias para alcançar os resultados desejados
      • 3 - Estrutura Organizacional
        • Assegurando que a estrutura organizacional está preparada para acomodar o gerenciamento de desempenho de processos.
      • 4 - Autonomia com Responsabilidade
        • Assegurando que aqueles que possuem autonomia para transformar o processo são também responsáveis pelo resultado dessa transformação
      • 5 - Resultados de Desempenho de Processos
        • Assegurando que não apenas os objetivos estão atrelados aos papéis, mas também o comportamento direcionando incentivos e compensações em conjunto com o resultado.
      • 6 - Uso correto
        • Certificando que medições de desempenho são utilizadas da forma correta para a razão certa evitando os sete pecados da medição.

15. O que é gerenciamento de desempenho de Processos?

    • Envolve simultaneamente a compreensão do que medir e de como medir. A medição centrada em processos ainda é novidade para muitos, pois o foco tem sido normalmente em medições financeiras e de desempenho de áreas funcionais.

16. 4 - O que Medir

    • 1 - Medição da experiência do cliente
      • Medir a satisfação do cliente é dificil, porém essencial. As organizações estão mapeado os pontos de interação com o cliente e encontrando formas de antecipar as interações e direcionar a experiência durante a interação.
    • Primeiro coisa, é compreender o resultado desejado. Para quer Medir? A informação necessária para medir as dimensões de um processo pode ser obtida tanto na entrada quanto na saída do subprocesso.

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