08-Gerenciamento Corporativo de Processos

08-Gerenciamento Corporativo de Processos

1. 01-Gerenciamento Corporativo de Processos

   • Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM – enterprise Process Management) é a aplicação de princípios, métodos e práticas de BPM em uma organização para (a) assegurar o alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de processos ponta a ponta com a estratégia e os recursos da organização e (b) proporcionar um modelo de governança para o gerenciamento e a avaliação de iniciativas de BPM.

2. 02 - Requisitos EPM - Enterprise Processs Management

   • O que é mais importante? Ambos Importantes
     • Estratégia
       • Arquitetura de Negõcios
         • Lida com O QUE do Negócio
         • Se preocupa com a essência do negócio
         • Relaciona atividades necessárias
         • Eficácia
           • Entregar o que é certo - Finalizar a atividade
     • Execução
       • Arquitetura de Processos
         • Lidao COMO do negócio
         • Define como o entregávelé construído e entregue
         • Foca em atividade física e seu gerenciamento
         • Eficiência
           • Entregar de forma melhor
   • 1-Entender quem são os clientes da organização e o que agrega valor para eles.
   • 2-Definir os processos interfuncionais de negócio que agregam valor para o cliente.
   • 3-Articular a estratégia da organização em termos de seus processos interfuncionais de negócio.
   • 4-Atribuir responsablidade de prestação de contas para transformação e gerenciamento de processos interfuncionais da organização.
   • 5-Definir métricas de desempenho que importam adotando a perspectiva dos clientes.
   • 6-Definir o nível da organização em termos dessas métricas centradas em cliente.
   • Conceito de interoperabilidade por meio da cadeia de valor de uma organização. EPM requer que a cadeia de valor completa envolvida no fornecimento de produtos e serviços para os clientes esteja definida, melhorada e gerenciada de forma integrada.
   • Clientes querem:
     • • Entrega no prazo
     • • Completo
     • • Que funcione
     • • Sirva aos propósitos
     • • Não apresente defeitos ou falhas
   • Interoperabilidade por meio da cadeia de valor Ideia:
     • 1.Definição do produto ou serviço fornecido
     • 2.Melhorar
     • 3.Gerenciar de forma integrada
   • Planejamento e Execução
     • Planejamento é uma Problema - Handoff -
       • Planejamento
         • Visões diferentes
       • Execução
         • Visões diferentes

3. 03 - Gerenciamento de portfólio de processos - Essencial para a Governança •Prioridades de transformação/ investimento

   • 01 - Fazendo a transição para EPM
     • Não é possível executar sem falhas na ausência de uma estratégia clara, nem se pode fazer na ausência de uma visão de processos de negócio ponta a ponta. É por isso que é vital a criação da governança de processos
       • Governança de Processas
         • Controle de capacidade do processo
       • Gerenciando o portfólio de processos • Essencial para a Governança • Prioridades de transformação/ investimento
   • 02-Construindo um modelo centrado em processos
     • Melhorias de processos interfuncionais e prever o impacto na organização
   • Reconhece que o estabelecimento de prioridade de transformação necessita ser visto na base do portfólio. Conecta a organização a uma perspectiva de integração e prioridade de financiamento. Fornece um método para avaliar e gerenciar os processos da organização em uma visão consolidada, e uma estrutura de trabalho para governança de processos no que diz respeito ao gerenciamento e à avaliação das iniciativas.

4. 04-Repositório de Processo

   • É a localização central para armazenar informação sobre como uma organização opera Referência única para assegurar comunicação consistente: •O que é processo •Como deve ser aplicado •Quem é responsável por sua execução bem-sucedida •Compreensão clara das entradas e resultados esperados •Definição adequada da medição, análise, melhoria e controle de processos

5. 09- Conceitos Chaves

   • O gerenciamento corporativo de processos (EPM-Enterprise Process Management) assegura alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta a ponta e arquitetura de processos com a estratégia de negocio da organização e alocação de recursos. Fornece um modelo de governança para avaliação de iniciativas. EPM é uma prática gerencial essencial que fornece meios para uma organização criar valor para os seus clientes. EPM envolve a transição da expressão da estratégia de negócio em termos de processos interfuncionais e requer mudança de mentalidade e um novo conjunto de comportamento de liderança. O papel da medição é indispensável para manter foco centrado no cliente e assegurar prestação de contas pelo desempenho dos processos interfuncionais de negócio da organização.
     • EPM tem três requisitos essenciais: • Uma estrutura de trabalho de medição centrada no cliente • Em nível corporativo, um diagrama esquemático de processo • Um plano de gerenciamento e transformação de processos Governança de processos bem-sucedida requer regras claras de propriedade e atribuição de responsabilidades pela prestação de contas para cada processo. EPM pode engajar a organização inteira na execução da estratégia ao definir claramente e comunicar os meios para realiza-la.
       • Princípios e práticas de processos influenciam positivamente os comportamentos da liderança, tais como conhecer o negócio, insistir no realismo, estabelecer clara e realisticamente objetivos e prioridades e recompensar executores. Evitar três armadilhas: • Falta de franqueza na medição do que clientes realmente querem • Membros da equipe da liderança desafiando a validade de dados de desempenho atual. • Trabalhar no nível errado de detalhamento do processo.

6. 05 - Melhorias práticas em EPM

   • Ver de fora para dentro
     • Ver o negócio sobre o ponto de vista do cliente, ajudará a identificar processos primários e medições-chave de desempenho que refletem requisitos particulares dos clientes.
   • Atribuir corretamente nomes aos processos
     • Novos nomes para ver as coisas de novas formas, exemplo, DO Pedido AO Caixa
   • Descrever os processos com clareza
     • Assegurar um alto grau de aceitação interna e propriedade no nível da equipe de mais alto nível.
   • Fazer rápido
     • Nunca será perfeito. Poucas semanas para coleta de informações e alguns dias em um workshop é tudo que é necessário para desenvolver um modelo útil que servirá como base para as próximas etapas.
   • Analisar o desempenho
     • Envolvem obter dados reais sobre um conjunto de medições sobre tempo, custo, capacidade e qualidade para entrega de produtos e/ou serviços e outros aspectos-chaves da organização.
   • Construir um plano
     • Construção de um plano que irá melhorar e gerenciar os processos interfuncionais de negócios.

7. 06-Modelos de referência e estruturas de trabalho para processos

   • 1 - APQC PCF – Estrutura de Classificação de Processos
     • APQC - Instituição internacional de benchmarking que colaborou com dezenas de organizações no desenvolvimento de estrutura de trabalho para avaliação de processos.
       • Preparar: avaliação abrangente que foca processos primários. Determina resultado esperado.
       • Planejar: uma abordagem de tempo é desenvolvida para implementar as mudanças identificadas durante avaliação. A equipe de análise refina, redesenha ou propõe uma reengenharia de processos de negócio
       • Implementar: mudanças são implementadas
       • Fazer a transição: taticamente, desenvolvidos PO’sdo processo e realizada transição para o novo processo. Estrategicamente, repetira o modelo com outros processos com base em suas prioridades e necessidades de negócio.
     • PCF- Process Classification Framework - Modelo corporativo de processos. Padrão aberto, disponível para os mais variados setores http://www.apqc.org
   • 2 - Modelo de Referência de Valor(VRM)
     • Busca integrar domínios de uma cadeia de valor: produtos, operações e cliente.
   • 3 - Modelo de Referência de Operações da Cadeia de Valor (SCOR)
     • Utiliza notação de cadeia de valor para fluxos de processos em alto nível. Valiosa para ampliar a comunicação da organização e partes interessaas para a construção e manutenção do foco em processos ponta a ponta do ecossistema da cadeia de suprimentos.
   • 4 - Estruturas de trabalho
     • Prescrever um conjunto-padrão de produtos para retratar os detalhes dos processos em estudo. • The open grou architectural Framework (TOGAF) • Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF) • Ministry of Defense Architecture Framewor (MODAF) • Departament of Defense Architecture Framework(DoADF) Ajudar a endereçar alta complexidade dentro dos ambientes e de habilitar comparações de itens comparáveis entre diferentes projetos dentro da organização.

8. 08 - Treinamento e educação continuada

   • A lista de cursos pode variar desde um treinamento especifico em tecnologias de BPM até o que significa ser um dono de processos.

9. 07 - Avaliação da maturidade em processos

   • 1 - Processos de negócio no estado Ad-hoc(inicial)
     • Estados inicial, pouca ou nenhuma compreensão e definição sobre os processos interfuncionais ponta a ponta e baixa visibilidade sobre os verdadeiros meios para entrega de valor para o cliente
       • • Baixa satisfação de clientes com produtos ou serviços entregues
   • Curva de maturidade em processos
     • Maturidade em processos: ponto no qual os processos são explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O nível de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na comunidade.
   • 2 - Passando do estado Ad-hoc (inicial) para o estado Definido de maturidade em processos
     • Farão investimento nas capacidade que apoiam o planejamento e definição do processo e desenho detalhado, criação e implementação do processo.
   • 3 - Passando do estado Definido para o Estado Controlado de maturidade em processos
     • Reconhecer os processos de negócio como ativos e descobrem que o cuidado e a manutenção deles normalmente valem o investimento. A evolução requer investimento nas capacidades que apoiam o monitoramento e reporte de desempenho e resposta a mudança e melhoria continua (fase Monitorar e Agir do ciclo PDCA).
   • 4 -Passando do estado Controlado para estado Arquitetado de maturidade em processos.
     • Para avançar para o estado Arquitetado de maturidade em processos requer um investimento nas capacidades que apoiam o planejamento e definição (a fase Planejar do Ciclo PDCA).
     • Arquitetura é a identificação e definição de componentes e o relacionamento entre componentes. É utilizada para identificar e definir os componentes que integram o negócio e os relacionamentos entre esses componentes: produtos e serviços, capacidades, processos, procedimentos, clientes, organizações, papeis, produtos de trabalho, localizações, eventos, regras de negócio, sistemas de informação, metas, indicadores de desempenho, objetivos, estratégias, visão e missão. Para avançar para o estado Arquitetado de maturidade em processos requer um investimento nas capacidades que apoiam o planejamento e definição (a fase Planejar do Ciclo PDCA).
   • 5 - Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciado Proativamente de maturidade em processos.
     • É a capacidade de prever e planejar mudança a fim de aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a entrega de valor para o cliente. Responde rapidamente a mudanças de regulamentação e outras pressões e ameaças externas. Otimizam como funções são estruturadas para prover suporte à execução de processos de negócio e a entrega de valor para o cliente.

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