Controle Gerencial

Controle Gerencial

1. Comprometimento

   • o nível de comprometimento dos empregados terceirizados, sob a ótica do modelo de três dimensões (afetivo, instrumental ou normativo) é bastante alto e a intensidade do comprometimento reflete o componente afetivo, resultando em um vínculo emocional entre empregado-empresa. Yoshitake et al. (2009)

2. Ferramentas Gerenciais

   • o benchmarking pode ser apontado como instrumento de controle gerencial. Silva e Fonseca (2009)
   • verificou 27 fatores inibidores da institucionalização do orçamento, destacando: culturas de controle e rigidez, impessoalidade e reservas orçamentárias. Caliman et al. (2016)
   • a organização, independentemente dos discursos encontrados, pende claramente para a gestão da reserva orçamentária dentro do seu ambiente organizacional. Frezatti, Beck e Silva (2013)
   • a implantação de sistemas ERP impactam de forma positiva e significativa a formalização do trabalho, a estruturação das informações e o controle gerencial. Strauss e Bellini (2008)
   • o processo de implantação do orçamento é realizado de acordo com o planejamento estratégico , ou seja, de "cima pra baixo", com forte envolvimento da diretoria e dos gestores da empresa. Cavalcanti (2013)
   • sobre o uso das alavancas de controle de Simons (1995) em uma cooperativa agroindustrial, afirma-se que os sistemas de diagnóstico e sistemas interativos são utilizados constantemente e fazem parte do dia a dia da empresa, enquanto que os sistemas de crenças, não se encontra disseminado em toda a organização e o sistemas de fronteiras é utilizado eventualmente, quando há a necessidade de se estabelecer limites de atuação e comportamentais. Pletsch e Lavarda (2016)

3. Internacionalização e Cultura

   • dentre as 7 empresas estudadas, 6 apresentam característica de SCG do tipo "familiar" e uma "por resultado", em 2 empresas a internacionalização não gerou impacto no SCG, as demais tiveram impactos leves como na área de TI, e algumas alterações e sofisticações. Lopes e Gomes (2013)
   • os fatores determinantes para a adoção de controles no empreendimento foram a inserção em mercados institucionais, como o Programa de Aquisição de Alimentos da Agricultura Familiar (PAA) e que as práticas de controle de gestão até então adotadas tiveram aceitação plena, inclusive tornando-se centralizadas em alguns aspectos. Carneiro et al. (2014)
   • sobre o elemento cultura na gestão de empresas estrangeiras, infere-se que aspectos da cultura brasileira são identificados no controle de gestão, no entanto, verifica-se uma transferência de práticas gerenciais desenvolvidas em culturas diversas, que por consequência geram alguns conflitos nas organizações. Silva e Gomes (2011)
   • o fênomeno da internacionalização de empresas brasileiras se intensificou a partir de 2008, mostrando não estar mais restrito as maiores empresas brasileiras (Vale, Petrobras, Gerdau, Embraer, etc). Como vantagens identificou maior acesso ao mercado internacional de capitais, à maior presença local nas várias regiões do mundo, superação de barreiras tarifárias e não tarifárias, com a adoção de estratégias ativas de crescimento, elas deixam de ser alvo fácil de uma eventual aquisição por parte de um grande concorrente global. Entre as dificuldades encontradas, destacou a falta de conhecimento do idioma, a estrutura do mercado, as preferências dos clientes, a legislação, normas técnicas ou práticas locais de negócio. Arantes, Mottin e Gomes (2010)
   • constatou que houve um impacto positivo nos SCG devido ao processo de internacionalização. Rodrigues e Gomes (2006)

4. Sistemas de Controle Gerencial

   • em empresa de pequeno porte identificou-se um sistema de controle de gestão afastado do referencial teórico, concentrado somente em medidas financeiras. Faia, Milan e Gomes (2013)
   • após aquisição as mudanças no SCG foram decorrentes da nova cultura voltada para resultados, modificando o controle de produção, financeiro e de qualidade para alcançar estes resultados. Jordão e Souza (2012)
   • duas unidades que operam num mesmo local e ramo de operação podem fazer uso de diferentes SCG's uma vez que estes não são os únicos fatores a influenciar os desenhos dos sistemas. Canan e Fonseca (2006)
   • não houve impacto nos sistemas de controle gerencial devido a convergência para os padrões internacionais de contabilidade no estágio atual de implantação das normas. Reis, Gomes e Dalbem (2014)
   • as incertezas do ambiente (de estado, de efeito e de resposta) influenciam de forma distinta o uso de SCG's. Jacomossi e Silva (2016)
   • empresas de mesmo segmento e portes distintos apresentam SCG "por resultado" e estrutura "divisional", estando num estágio igual ou superior a III, segundo o modelo de Uppsala e durante a internacionalização as empresas adaptaram seus sistemas de controle em função dos costumes, leis, horários e diversos comportamentos do povo do país em que se instalaram. Magalhães, Gomes e Gomes (2016)

5. Aprendizagem

   • o processo de aprendizagem de executivos é relativo ao autoconhecimento e ao conhecimento sobre a organização, bem como ao desenvolvimento profissional. Moraes, Silva e Cunha (2004)

6. Compliance

   • as principais abordagens encontradas nos códigos de conduta ética foram a discriminação (cor, sexo e raça), conservação do meio ambiente, recebimento de presentes e brindes, informação privilegiada e conflito de interesse. Não foi verificado a manutenção dos programas de ética como instrumento de controle gerencial. Silva e Gomes (2008)