Processos Organizacionais

Processos Organizacionais

1. Planejamento

   • É a análise de informações relevantes do PRESENTE e do PASSADO e a avaliação dos prováveis envolvimentos FUTUROS, de forma que um curso de ação seja definido, tornando possível a organização atingir seus objetivos.
   • Negócio
     • É o principal benefício esperado pelo cliente.
   • Missão
     • É a razão de ser, de existir da empresa.
   • Princípios
     • São balizamentos para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua missão. São valores, crenças.
   • Análise do Ambiente
     • Macroambiente
       • Está relacionado ao ambiente externo: Político/Legais, Ecológicos, Demográficos, Socioculturais, Tecnológicos, Econômicos.
       • Oportunidades
         • Situações, tendências ou fenômenos externos à empresa, atuais ou potenciais, que podem favorecer o cumprimento da sua Missão, desde que reconhecidas e aproveitadas em tempo hábil e enquanto perdurarem.
       • Ameaças
         • Situações, tendências ou fenômenos externos à empresa atuais ou potenciais, que criam obstáculos ao cumprimento da sua Missão, mas que poderão ser evitados, desde que reconhecidos em tempo hábil.
     • Microambiente
       • Está relacionado ao ambiente interno: Clientes, Fornecedores, Concorrentes, Agências Regulaemtnadoras.
       • Pontos Fortes
         • Vantagens estruturais intrnas, controláveis pela organização e que favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
       • Pontos Fracos
         • Desvantagens estruturais internas, controláveis pela organização e que favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
   • Visão
     • Segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2003). "A Visão pode funcionar como um sonho ou desafio estratégico".

2. Organização

   • Organizar é como todas as funções da administração, um processo de tomar decisões. As decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades às pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação (Maximiano, 2011).
   • Divisão do Trabalho
     • Refere-se à divisão do trabalho organizacional mais adequada ao alcance dos objetivos. Determina "quem faz o quê". Pode ser:  Diferenciação Horizontal: através da departamentalização Diferenciação Vertical: em níveis hierárquicos.
   • Definições de Autoridades
     • Refere-se à concentração ou dispersão da autoridade dentro da empresa. Centralização: todas as decisões, ou pelo menos as mais importantes, são tomadas por um indivíduo ou por um grupo bastante pequeno de indivíduos, localizados na cúpula da hierarquia organizacional; Descentralização: existe quando a tomada de decisões é delegada aos administradores de nível mais baixo, até mesmo ao nível operacional. Nenhuma empresa é completamente centralizada ou descentralizada.
   • Definições de Responsabilidade
     • É a técnica de prescrever como, quando e por quem as tarefas deverão ser executadas.Representa o uso de normas em uma empresa e corresponde ao grau em que normas, procedimentos, instruções e comunicações estão escritos ou, ainda, codificados em manuais ou em outros documentos da empresa.
   • Estrutura Organizacional
     • É a responsável pelos meios de coordenação existentes na empresa, uma vez que, toda atividade humana organizada apresenta dois requisitos fundamentais e opostos: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e a integração destas tarefas para cumprir a atividade. Quanto mais complexos os problemas de integração, seja pela divisão do trabalho acentuada ou pressões ambientais muito fortes, mais meios de integração serão utilizados (hierarquia administrativa, departamentalização, assessoria, comissão, regras e procedimentos, planos e objetivos, arranjo físico). Quanto mais simples os problemas de integração, mais soluções simples serão utilizadas (hierarquia administrativa).

3. Controle

   • Maximiano (2011, p. 325), contempla que o controle "é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões, sobre a execução de atividades e sobre os objetivos.
   • Padrões de Controle
     • De acordo com Maximiano (2011, p. 327-328), padrões de controle é um componentes do processo de controle, para que possa existir controle é preciso definir o que será controlado. são definidos por meio dos objetivos, dos planos de ação e de recursos. 
   • Aquisição de Informações
     • De acordo com Maximiano (2011, p. 327-328), é a coleta de dados ou informações sobre o andamento do que está sendo, ou foi, realizado.
   • Comparação e Ação Corretiva
     • De acordo com Maximiano (2011, p. 327-328), nesta etapa é realizada a comparação da informação sobre o desempenho com o padrão. Dependendo do resultado pode ser necessária uma ação corretiva.
   • Recomeço do Ciclo de Planejamento
     • De acordo com Maximiano (2011, p. 327-328), as informações do processo de controle alimentam o planejamento.

4. Gestão de Processos

   • De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 11) processo é " tudo o que fazemos, percebemos ou o que acontece na Terra, mesmo sem percebermos".
   • Mapeamento e melhoria
     • De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhota (2009, p. 125) definem a análise processos como “a documentação e a compreensão detalhada de como o trabalho é executado e de como pode ser redesenhado”.
     • Identificar Oportunidades
       • Especial atenção ao relacionamento com fornecedores, desenvolvimento de novo produto ou serviço, execução do pedido e relacionamento com clientes. Os funcionários que executam o processo, fornecedores ou clientes internos, devem ser encorajados a trazer suas ideias aos gerentes e especialistas do quadro de funcionários de uma empresa, ou talvez transmitir suas ideias por meio de um sistema formal de sugestões;
     • Definir o Escopo
       • Os recursos designados para o aperfeiçoamento do processo devem corresponder ao seu escopo. Os recursos que a administração designa para o aperfeiçoamento ou a reengenharia de um processo deve corresponder ao seu escopo. Para um pequeno subprocesso envolvendo apenas um funcionário, talvez se solicite que o próprio funcionário redesenhe o processo. Para um projeto que lida com um processo essencial importante, os administradores organizam uma ou mais equipes;
     • Documentar o Processo
       • Lista de insumos, fornecedores internos e/ou externos, produtos e clientes internos e/ou externos. Uso de fluxogramas, diagramas, gráficos, etc.;
     • Avaliar o Desempenho
       • Criar indicadores para medidas de qualidade, satisfação do cliente, tempo para cada etapa ou todo processo, custos, erros, segurança, ambientais, entrega, etc. Feito isso deve-se coletar informações sobre como o processo está sendo executado em cada uma delas;
     • Redesenhar o Processo
       • Depois de geradas, as idéias são filtradas e analisadas. Deve-se estabelecer a relação custo-benefício e o novo projeto é documentado como proposto. uma análise cuidadosa do processo e de seu desempenho com os indicadores selecionados deve revelar incoerências, ou lacunas, entre o desempenho real e o desejado. Deve-se, assim, fazer uma profunda investigação para encontrar as origens das falhas de desempenho. Usando o pensamento analítico e criativo, gera-se uma lista longa de ideias para aperfeiçoamentos, que são, em seguida, filtradas e analisadas. As ideias que são justificáveis, nas quais os benefícios superam os custos, repercutem em um novo projeto do processo;
     • Implementar as Mudanças
       • A participação das pessoas na análise do projeto é fundamental para reduzir as resistências. Novas tarefas e habilidades podem ser requeridas. O comitê administrador ou condutor deve se certificar de que o projeto de implementação esteja de acordo com a programação.
   • Elementos de um processo
     • De acordo com Maranhão e Macieira (2004), Figura 65, um processo é composto pelos seguintes elementos:
     • Entradas
       • De acordo com Maranhão e Macieira (2004), entradas podem ser materiais, serviços e informações.
     • Transformação
       • De acordo com Maranhão e Macieira (2004), o processo é a transformação.
     • saídas
       • De acordo com Maranhão e Macieira (2004), saídas são os resultados dessa transformação.
   • Classificação dos Processos
     • De acordo com Gonçalves (2000), os processos empresariais (Figura 66) podem ser classificados em três categorias:
     • Processos de Negócios
       • são aqueles em que a atuação da organização está caracterizada como a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente;
     • Processos Organizacionais
       • São os responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio (Gonçalves, 2000);
     • Processos Gerenciais
       • incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e tem foco nos gerentes e nas suas relações (Garvin apud Gonçalves, 2000). Quanto ao tipo podem ser de direcionamento (definição de metas), de negociação (definição de preços com fornecedores) e de monitoração (acompanhamento do planejamento e orçamento). Também dão apoio aos processos produtivos.
   • Ferramentas
     • PDCA
       • O ciclo PDCA, é considerado fundamental na gerência de processos; também chamado ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming. Shewhart, pois foi este professor e estatístico americano que na década de 30, definiu em seus estudos que, “os administradores utilizassem no seu trabalho o ciclo specify – product - inspect, isto é, especificar – fazer - inspecionar. Deming, que se tornou famoso por orientar o movimento da qualidade no Japão, foi aluno de Shewhart e complementou o ciclo com mais uma fase e definiu o ciclo PDCA (MARANHÃO E MACIEIRA, 2004, p. 145).
     • Indicadores
       • Para Maranhão e Macieira (2004, p. 71), “indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo.”
     • 5H2H
       • De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 159) “5W2H são as letras iniciais das palavras inglesas definidoras dos requisitos de planejamento primário de ações”
     • Benchmarking
       • De acordo com Galvão e Mendonça (2006, p. 38), “o benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação da concorrência.” De acordo com os autores benchmarking: a) é a busca sistemática dos melhores processos em uso; b) é um processo de obtenção de metas de desempenho com base nas práticas das empresas líderes; c) é um processo de medição de produtos, serviços e processos, em relação aos concorrentes mais competitivos.
     • Brainstorming
       • De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 160), “o Brainstorming é uma técnica de criatividade em grupo, na qual se busca a geração de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsídios direcionados à solução de um problema”. 
     • GUT
       • Uma técnica usualmente utilizada para priorização na resolução dos problemas identificados é a Matriz GUT. Segundo Galvão e Mendonça (2006, p. 43), esta técnica foi desenvolvida por Kepner e Tregoe, e está relacionada a gravidade, urgência e tendência. 
     • Diagrama de causa e efeito
       • De acordo com Maranhão e Macieira (2004), Kaoru Ishikawa desenvolveu esta ferramenta supondo que sempre existirá uma relação de causa e efeito em relação aos assuntos de interesse da organização. Neste caso, em relação a análise e melhoria de processos. Estes diagramas são também denominados de Diagramas Espinha de Peixe.
     • Pareto
       • De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 170), a regra 80-20 “agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas conseqüências em duas grandes famílias: 80% de causas triviais (respondem por cerca de 20% dos resultados) e 20% de causas essenciais (respondem por 80% dos resultados).”
     • Fluxogramas
       • Um fluxograma, de acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra, (2009, p. 127), “esboça o fluxo de informações, clientes, equipamentos ou materiais através das diversas etapas de um processo.”

5. Direção

   • Segundo Chiavenata (2014, p.299) uma vez definido o planejamento e configurada a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da Direção: acionar e dinamizar a empresa e fazê-la funcionar por meio das pessoas.
   • Liderança
     • Segundo Chiavenato (2014, p. 336), liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecusão de um ou mais objetivos específicos."  Segundo ao autor (2014, p. 336) "liderança é um processo de influência pelo qual o administrador, com suas ações pessoais, facilita, impulsona e dinaminiza o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas".
   • Orientação
     • Orientar é o processo de transferência de conhecimento aos subordinados. Rente às constantes alterações econômicas, políticas e sociais que influenciam o posicionamento mercadológico das empresas modernas, torna-se vital o desenvolvimento de projetos e programas que contribuam para a elevação das taxas de sobrevivência e competitividade organizacional. (MENEZES, ZERBINI, ABBAD, 2011, p. 15).
   • Comunicação
     • Comunicação, de acordo com Daft (2006, p. 425) "é o processo pelo qual a informação é transmitida e entendida por duas ou mais pessoas, geralmente com a intensão de motivar ou influenciar o comportamento." Segunda Daft (2006, p. 426) o processo de comunicação envolve os seguintes elementos: Transmissor, receptor, codificação, mensagem, canal, decodificação e feedback.
   • Motivação
     • A palavra motivação é derivada do latim motivus, movere,que significa mover. Motivação é o processo pela qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano sempre é motivado (MAXIMIANO, 2011, p. 235).