¿QUE ES LA GESTION DE PROCESOS?

¿QUE ES LA GESTION DE PROCESOS?

1. ¿QUE ES UN PROCESO?

   • Proceso es una totalidad que cumple un objetivo útil a la organiza-ción y que agrega valor al cliente.
   • VISION DE PROCESOS
     • La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-zación que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio.
   • RECUPERANDO AL CLIENTE
     • En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente, es decir, aquella persona u organización a quien servimos y a quien está des-tinada la misión de nuestra organización.
   • MISION IMPULSADA POR UN PROPOSITO
     • Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al Bien Común. Cuando se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social según el tipo de empresa
   • PROSESOS DEL NEGOCIO Y DE APOYO
     • El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada, a plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega valor al cliente.
   • ENFOQUE DE PROCESOS EN LAS NORMAS ISO
     • Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se de-sarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

2. MAYOR PRODUCTIVIDAD

   • La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad, entendiendo por tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos. Eficacia para agregar valor al cliente.
   • EL VALOR DEL TIEMPO
     • Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la organización, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesiona-les o ejecutivos, lo cual significa ¡dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para otro sin finalidad útil al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor.
   • AGREGA VALOR AL TIEMPO
     • Se complementa este concepto de mayor productividad con el de agregar valor al cliente. Resumiendo, agregar valor es crear riqueza. Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio
   • LA MAYR PTODUCTIVIDAD INCREMENTARA EL DESEMPLEAO
     • Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo…
   • SUBIR EL T RENDIMIENTO COMPARATIVO
     • No sólo debemos mejorar el rendimiento, sino también asegurarnos que es-tamos mejorando en términos comparativos. Aumentar al menos un poco más que el promedio de mercado.

3. DUEÑO DEL PROCESO

   • El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen desempeño de un proceso, de principio a fin.
   • ALGUNAS RESPONSABINILIDADES
     • Tener un proceso controlado. Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan razonablemente el hacer del proceso. Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafíos internos. Definir objetivos de rendimiento del proceso. Alinear el diseño del proceso con los objetivos operacionales. Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso. Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreas funcionales. Coordinar, junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas. Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas.
   • ¿EL DUEÑO DEL PROCESO SUPERVISA LA OPERACION?
     • se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la operación, para eso está la dirección de las áreas funcionales: ventas, com-pras, almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización.
   • ¿EL ROL DUEÑO ES UN NUEVO TIPO DE CARGO?
     • Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo ejecutivo y se requiere con-tratar un profesional exclusivo para este rol, que ―se paga solo‖ por la canti-dad de problemas que soluciona, como los clásicos de interacción entre ven-tas, producción, adquisiciones, facturación y cobranzas.
   • ¿POR QUE NO LLAMARLE RESPONSABLE?
     • porque refleja mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. Es cierto que debe ser conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio.

4. ¿POR QUE SE HACE TAN POCA GESTION DE PROCESOS?

   • Sin la pre-tensión de tener respuestas finales, se pueden presentar tres conjuntos de causas:
   • DESCONOCIMIENYO DE LOS BENEFICIOS DE LA GESTION DE PROCESOS
     • Generalmente se ignora que el modelamiento visual de procesos facilita aplicar técnicas de gestión, por ejemplo, para realizar:  Análisis de cadena de valor (Porter) y de cadena extendida con SCM (Supply Chain Management)  Costeo de actividad e inactividad (ABC)  Control en base a indicadores de gestión  Gestión del riesgo operacional  Implantación de productos ERP  Certificación en normas de calidad y otras  Auditoría y control de gestión  Análisis BPM y Workflow  Mejora (continua), rediseño y mucho más… Además de otros beneficios ya comentados.
   • EVITAR PENSAR ACERCA DEL HACER
     • Evitar pensar acerca del hacer es un aspecto psicológico, es quedarnos en la zona de comodidad en forma permanente, ―dentro de la caja‖, haciendo la-bores rutinarias.
   • CAUSAS ORIGINADAS EN LA ORGANIZACION
     • Se refiere a carencias detectadas con nuestro modelo integral del cambio (la mesa, ver libro Gestión integral del cambio) en los cinco ámbitos que aborda: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología:
       • Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio
       • Cultura de improvisación
       • La superespecialización
       • La visión de la empresa como si fuera un organismo
       • Descripción complicada de procesos y procedimientos
       • Manuales inexistentes o desactualizados

5. LA GESTION DE PROCESOS ES UNA ESTRUCTURA SUPRAORGANIZACIONAL

   • También está la posibilidad de formar una estructura supraorganizacional, por ejemplo, un equipo técnico de procesos comunes de las municipalida-des, de los supermercados o de las empresas del vidrio, destinado a buscar e implementar las mejores prácticas del medio.
   • Concretamente, se trabajaría en ofrecer soluciones genéricas que luego cada organización pueda personalizar.
   • Esto es practicar la evolución a nivel de las estructuras e implementar la inteligencia sociaL, porque un poco de redundancia y variedad es positiva.

6. MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO

   • ¿COMO AYUDAR EN LA TRANSFORMACION?
     • Existen lineamientos generalmente aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos, estructura y tecnología.
   • ESTRATEGIA
     • La estrategia de la organización refleja el propósito y la dirección, funda-mental para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseño de los procesos de la organización.
   • LAS PERSONAS SON LA CLAVE
     • Las personas, son, lejos, la reserva estratégica y energética de la organiza-ción, es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de to-dos. ¿Cómo? A través del énfasis en las relaciones. De esta forma, las per-sonas pueden cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la organización. Por otro lado, hoy hablamos del imperativo estratégico de humanización.
   • LA GESTION DE PROCESOS
     • La gestión de procesos opera como una hebra que conduce al tejido completo, es decir, lleva a revisar sistemáticamente los demás factores de cambio.
   • ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE
     • FISICA
       • La parte física es la infraestructura (edificios, instalaciones, maquinarias), la ubicación (sector donde se trabaja, facilidad de acceso, etc.) y todo lo relativo a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, aromas, etc. Es relativamente fácil adecuar este aspecto.
     • ORGANIZACIONAL
       • es menos visible, es la parte organizacio-nal, es decir, la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes para cumplir con el propósito común, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades personales.
   • TODOS LOS NEGOCIOS SON DE ALTA TECNOLOGIA
     • La tecnología es cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de métodos y herramientas en la organización.
     • TECNOLOGIA DE INFORMACION BASICA
       • es el mínimo indispensable en cualquier organización madura: computadores personales en red con software de productividad personal, tal como procesador de texto, plani-lla electrónica, base de datos simple, algunas herramientas para presen-taciones y trabajo en grupo, correo electrónico, Internet y otros progra-mas especializados.
     • ALTA TECNOLOGIA FOCALIZADA
       • es apoyar con tecnología avanzada segmentos estrechos de un proceso, aquellos donde se tienen las mejores fortalezas. Es una fuente de diferenciación, porque la focalización es tan alta que la solución sólo es aplicable a un negocio específico.
   • La transformación de la organización es vital para su existencia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad.

7. VISION SISTEMICA

   • ¿QUIEN INVENTO LA VISION SISTEMICA?
     • Ningún ser humano en particular. Existe y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia.
   • LA ORGANIZACION COMO SISTEMA SOCIAL
     • Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica, una organización es un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.
   • VISION OPTIMISTA DE LA SOCIEDAD
     • Al apreciar con perspectiva amplia, la visión sistémica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a diario y de reconocer que todav-ía existen personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, está más organizado y es más humano, vemos a diario mejoras en el bienestar general.
   • DESDE EL MECANISMO
     • La idea es apreciar el cambio desde la visión mecanicista a la visión sistémi-ca y los grandes beneficios que esto produce. Así podemos ver diferente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre y la humanidad.
   • HACIA LA EMPRESA SISTEMICA
     • La visión sistémica promueve la empresa participativa, o colaborativa, don-de se dan estas características:
       • La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos  Existen muchas iniciativas  Las personas quieren el cambio (no por imposición)  Existe gestión del conocimiento  Las personas toman decisiones, están empoderadas  Se pasa bien  Existe liderazgo y trabajo en equipo  La comunicación es buena  Existe un clima de confianza  Existe buena calidad de vida laboral  El rol del analista es de facilitador, no de experto  Las decisiones están alineadas con su estrategia  La estrategia está alineada con el Bien Común
   • APORTES DE LA VISION SISTEMICA A LA GESTION DE PROCESOS
     • la visión sistémica una disciplina del conocimiento relativamente nueva, integradora y que provee herramientas diferentes a las tradicionales, es una fuente conceptual para replantear y perfeccionar el trabajo en gestión de procesos.
       • Ver el cambio en forma integral. Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar aprendizajes. Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas. Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas. Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos. Trabajar con un mapa de procesos. Describir los procesos con la nueva generación de modelos visuales. Gestionar el cambio, porque… los procesos incluyen personas. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor al cliente. Armonizar contrastes en la gestión de procesos. Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos en la gestión de procesos. Proponer diseños de procesos sistémicos.
   • La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mun-do tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado.

8. CON RESPONSABILIDAD SOCIAL

   • Responsabilidad social fue el subtítulo de las dos primeras ediciones de este libro, tema tan amplio que se trata en el libro Gestión integral del cambio. Por responsabilidad social entendemos comportamiento ético.
   • FACTORES DE LA RESPONSABILIDAD
     • Evitar desvincular en proyectos de rediseño por motivo del cambio.
     • Bien Común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio.
     • Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle”.
     • Evitar la improvisación en los cambios.
     • Hacernos responsables.
     • Costo social
   • ES PROBLEMA DEL PROCESO, NO DE LAS PERSONAS
     • las instituciones públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza.
   • COMPENSACIONES
     • Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institución que ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello.

9. LA PARTICIPACION ES LA CLAVE

   • AVANCE EN ESPIRAL
     • ¿La participación tiene un nivel prefijado?
       • No lo tiene, no hay mínimos ni máximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y sucesivos, como en una espiral.
   • GESTION DEL CONOCIMIENTO
     • Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participa-ción, en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento, imposible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad, productividad y competitividad.
   • LOS PROCESOS SON REALIZADOS POR PERSONAS
     • es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta aho-ra, la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas.
   • La participación de todos en la organización es hoy el factor de contexto más importante para el rediseño y la mejora de los procesos de la organiza-ción, como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros.

10. INDICADORES DE PROCESO

    • ¿QUE MIDE?
      • Aspectos clave relacionados con lo más importante, gene-ralmente de cara al cliente.
    • Los indicadores y mediciones siempre acompañan a la gestión de procesos.
    • El tiempo es la variable más común en la gestión de procesos y en la productividad. También se trabaja en disminuir la canti-dad de errores, aumentar la satisfacción del cliente y muchos otros.
    • Una variable genérica es el costo del proceso, difícil de obtener porque la contabilidad financiera tradicional aporta poca información para realizar un monitoreo aceptable
    • Un aspecto crucial y que puede conducir a establecer un sistema de informa-ción es ¿cómo se mantendrá la medición? ¿Será una medición continua? ¿Una medición contratada a pedido? Tal como informes periódicos al dueño del proceso.

11. TRES GRANDES CONCEPTOS DE LA GESTION INTEGRAL DEL CAMBIO

    • En la gestión de procesos ocupamos intensamente estos grandes conceptos, tan importantes que aportan en la toda la gestión del cambio
    • Ley de los pocos críticos
      • Significa priorizar. El principio dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales.
    • Desarrollo en espiral
      • Es una técnica donde en cada iteración se logra un objetivo concreto en poco tiempo y en la siguiente se avanza hacia otros. Comienza por los requerimientos más críticos.
    • Orientación al cliente
      • El objetivo es llegar a tener clientes que confían en nosotros, para lo cual es necesario escucharlo y satisfacer sus necesi-dades reales.

12. EVOLUCION Y NIVELES DE MADUREZ EN LA GESTION DE PROCESOS

    • Existen organizaciones donde ni siquiera tienen un método básico para optimizar procesos y en otras están aplicando mejora continua a esos métodos. Sea cual sea el punto de partida, es necesario avanzar a otro nivel.
    • NIVELES DE MADUREZ EN LA GESTION DE PROCESOS
      • NIVEL 1
        • Existe descripción visual y actualizada de los procesos, habiéndose logrado la mejora evidente. Se elaboró un mapa de procesos.
      • NIVEL 2
        • Fue incorporada la visión de procesos en la organización. Los flujogramas de información están pegados en las paredes y todos los actores los entienden y aplican, siguen el criterio curso normal de los even-tos, la temporalidad y todas las nuevas claves del modelamiento visual. Se aplica mejora continua aunque no sistematizada.
      • NIVEL 3
        • Fue incorporado el cliente del proceso, se reconocen sus requisi-tos y los procesos son replanteados según su demanda. Existe una estruc-tura formal de gestión de procesos, monitoreo de los indicadores de procesos por los dueños de procesos y una mejora periódica de los mismos mediante proyectos.
      • NIVEL 4
        • Se incorporó formalmente la mejora continua y el rediseño pro-gramado de los procesos, de verdad todos los actores participan. Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos.
      • NIVEL 5
        • La estrategia de la organización está formulada en términos de procesos y se aplica empoderar a las personas. Existe mejora continua del método y se trabaja metodológicamente en todos los aspectos de la gestión de procesos.

13. La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la direc-ción de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lo-grar la confianza del cliente.

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