PIPELINE DE LIDERANÇA

PIPELINE DE LIDERANÇA

1. P1 [PASSAGEM]: gerenciar a si mesmo para gerenciar outros

   • MC [MOMENTO CONSTANTE] Cumprir suas tarefas dentro de prazos estipulados e de forma a satisfazer os objetivos.
   • MC: Ampliar suas habilidades individuais
     • Planejamento / Gerenciar Tempo
     • Conteúdo
     • Qualidade
     • Confiabilidade
   • M1 [MOMENTO1]: Aceitar a Cultura da empresa
   • M2: Adotar padrões profissionais
   • M3: Habilidade para Colaborar
   • D3: As pessoas com alto desempenho são particularmente relutantes à mudança; querem continuar realizando as atividades que as tornaram bem-sucedidas. Como resultado, muitas pessoas fazem a transição de colaboradores individuais para gerentes sem realmente efetuar uma transição comportamental ou baseada em valores.
   • M4: Ensinar: em vez de executar o trabalho, devem conseguir que o trabalho seja realizado pelos outros.
   • D1 [DIFICULDADE 1]: Parte do problema é que eles ainda preferem fazer seu trabalho anterior, mesmo quando são responsáveis por um grupo
   • D2: mudança mais difícil envolve valores. Devem aprender a valorizar o trabalho gerencial, em vez de simplesmente tolerá-lo.
   • M5: Deixar de valorizar ser produtivo, precisam aprender a valorizar o ato de tornar os outros produtivos.
   • P2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
     • M1: Gerenciar. Precisam se livrar das tarefas individuais operacionais.
     • CG2: é necessária a habilidade de orientar, logo, se ela não for recompensada (e sua ausência não for punida), uma das habilidades fundamentais da P2 é ignorada travando o pipeline de liderança e o desenvolvimento dos liderados.
     • M2: selecionar pessoas que passarão pela Passagem Um, designar-lhes tarefas administrativas e de liderança, mensurar seu progresso como gerentes e treiná-las.
     • M3: enxergar além de suas atribuições de trabalho específicas e considerar questões estratégicas mais amplas que afetam os negócios de modo geral.
     • CG1 [CUIDADO GERENCIAL] O QUE ACONTECE SE NÃO P1 --> P2: travam o pipeline de liderança por manter gerentes de primeira linha responsáveis por tarefas técnicas em vez de tarefas gerenciais. Ajudam a manter e até mesmo a induzir valores errados em seus subordinados diretos. São, essencialmente, incapazes de diferenciar entre "aqueles que podem fazer" e "aqueles que podem liderar". Precisamos entender que precisam perceber que o designer de software que prefere desenvolver softwares a gerenciar outras pessoas não pode ser promovido a uma função de liderança. Não importa quão brilhante seja desenvolvendo softwares, essa pessoa vai bloquear o pipeline de liderança caso não tenha prazer em gerenciar e liderar pessoas.
     • M4: É sua responsabilidades mandar as pessoas de volta às suas funções de "colaboradores individuais" se não mudarem seu comportamento e valores no âmbito da Passagem 1.
     • M5: Orientação é também essencial neste nível. A orientação exige que os gerentes percorram o ciclo de instrução– desempenho–feedback- com seu pessoal.
     • P3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função
       • M1: desenvolvimento de novas habilidades de comunicação torna-se obrigatório.
       • OBJETIVO: Chefes operacionais também devem gerenciar algumas áreas com as quais não têm familiaridade. Precisam não só se empenhar para compreender esse trabalho desconhecido como também aprender a valorizá-lo.
       • M5: gerentes operacionais se reportam a gerentes gerais multifuncionais.
       • M2: considerar outras necessidades operacionais e assuntos de importância não necessariamente internos ao time.
       • M3: aprender como combinar a estratégia de sua própria unidade com a estratégia geral do negócio. Isso significa participar de reuniões da equipe de negócios e trabalhar com outros gerentes operacionais, gastando menos tempo com responsabilidades puramente operacionais.
       • MC: é essencial que os gerentes operacionais deleguem a responsabilidade de supervisionar várias tarefas operacionais.
       • D1: maturidade significa pensar e agir mais como um líder operacional do que como membro operacional. Isso também significa que gerentes precisam adotar uma perspectiva ampla e de longo prazo. Estratégica de longo prazo.
       • M6: a liderança eficaz impõe a criação de uma estratégia operacional que a habilite a fazer algo melhor do que a concorrência.
       • M7: incitar em direção ao futuro para obter uma vantagem competitiva sustentável, em vez de apenas obter uma superioridade imediata e temporária de time.
       • P4: de gerente operacional a gerente de negócios
         • OBJETIVO: Gerentes de negócios são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa.
         • M5: possuem autonomia significativa
         • M2: conseguem ver um elo claro entre seus esforços e os resultados financeiros.
         • MC: Mais que considerar se uma atividade é praticável, um gerente de negócios deve examiná-la de uma perspectiva de lucros a curto e longo prazo.
         • CG1: Para pessoas que exerceram uma única função em toda sua carreira, a posição de gerente de negócios representa um território desconhecido; de repente tornam-se responsáveis por muitas funções e resultados com os quais não estão familiarizadas.
         • M1: aprender a gerenciar funções diferentes, como também precisam se tornar capazes de trabalhar com uma variedade maior de pessoas. Devem se tornar mais perceptivas a questões de diversidade operacional.
         • M3: aptas a se comunicar clara e efetivamente.
         • M4: saber equilibrar metas futuras e as necessidades atuais, e fazer concessões entre as duas.
         • M6: Trimestralmente, gerentes de negócios precisam atingir lucro, fatia de mercado, produto e público-alvo e, ao mesmo tempo, planejar as metas de três a cinco anos.
         • CG2: O esforço de equilibrar o pensamento de curto e de longo prazo é o que atormenta muitos gerentes nesta etapa: eles precisam parar de fazer uma tarefa a cada segundo do dia e reservar tempo para refletir e analisar.
         • P5: de gerente de negócios a gerente de grupo
           • OBJETIVO: gerente de negócios valoriza o sucesso de seu próprio negócio; um gerente de grupo valoriza o sucesso dos negócios dos outros.
           • CG1: algumas pessoas se satisfazem apenas quando são elas que recebem a maior parte do mérito. Um gerente de grupo que não valoriza o sucesso dos outros não vai conseguir inspirar e apoiar os gerentes de negócio que se reportam a ele.
           • CG2: o pipeline de liderança fica bloqueado por gerentes de negócios que não funcionam no máximo de sua capacidade porque não estão sendo devidamente apoiados ou sua autoridade está sendo usurpada.
           • M2: Avaliar estratégias para alocar ou aplicar o capital.
           • M1: aprender a fazer as perguntas certas, analisar os dados certos e aplicar a perspectiva corporativa correta para entender qual estratégia de negócio tem a maior probabilidade de sucesso, e que deve, portanto, ser financiada.
           • M3: Orientar novos gerentes de negócios também é importante. Precisam saber que gerentes operacionais estão preparados para se tornar gerentes de negócios. Desenvolver gerentes de negócios.
           • M4: Desenvolver e implementar uma estratégia de portfólio. Fazer as seguintes perguntas: Eu tenho o conjunto correto de negócios? Que negócios deveriam ser adicionados, eliminados ou mudados para nos posicionar adequadamente e garantir ganhos atuais e futuros?
           • M5: Avaliar se os gerentes têm as capacidades básicas adequadas para vencer. Isso significa evitar ver apenas o que se deseja, olhar para os recursos objetivamente e fazer julgamentos baseados em análise e experiência.
           • MC: Ter uma perspectiva global.
           • CG3: As pessoas podem até dominar as habilidades necessárias, mas não irão exercer sua capacidade total de liderança se não pensarem em termos amplos, não forem capazes de considerar as complexidades de administar múltiplos negócios e não pensarem em termos de atividades comunitárias, industriais, governamentais e cerimoniais.
           • CG4: Caso essa pessoa não exista, não há como se preparar para grandes decisões, maiores riscos e incertezas e prazos mais longos, que são inerentes a este nível de liderança. É necessário ter uma pessoa que saiba sempre o que Wall Street quer.
           • P6: de gerente de grupo a administrador de empresa
             • CGC: Quando o pipeline de liderança fica obstruído no topo, todos os níveis de liderança sofrem. CEOs que pularam uma ou mais passagens podem prejudicar o desempenho de subordinados diretos e de indivíduos ao longo de toda a cadeia. Eles falharam em desenvolver outros gerentes de maneira eficiente e não cumprem as responsabilidades de sua posição.
             • CG1: A transição durante a sexta passagem é muito mais focada em valores do que em habilidades.
             • M5: Precisam definir uma direção e desenvolver mecanismos operacionais para que conheçam e conduzam, trimestre a trimestre, um desempenho que esteja em sintonia com a estratégia de longo prazo.
             • M4: compreender inteiramente como a organização executa e realiza as coisas.
             • M2: As concessões envolvidas podem ser complicadas de entender, e os líderes empresariais aprendem a valorizá-las.
             • M3: requer a habilidade de lidar proativamente com uma longa lista de clientela externa.
             • M6: Os líderes empresariais precisam aceitar o fato de que seu desempenho como CEOs é baseado em três ou quatro decisões de grande impacto por ano.
             • MC: Há uma sutil porém fundamental transição de responsabilidade do pensamento estratégico ao pensamento visionário, e de uma perspectiva operacional a uma perspectiva global.
             • M1: Líderes empresariais devem abandonar fragmentos (como produtos e consumidores individuais) e focar no todo (por exemplo, qual o nível de concepção, desenvolvimento, produção e comercialização de todos os produtos para todos os consumidores).
             • M7: um CEO deve reunir um time de subordinados diretos ambiciosos e altamente realizadores e, apesar de saber que alguns deles querem seu posto, selecioná-los para o time. Esta é a única posição de liderança que precisa dar forma à parte maleável (humana) da companhia.

2. W1 [WHY]: não basta desenvolver uma estratégia eficaz de negócios, sem, no entanto, focar na atuação de seus líderes.

3. W2: gestores valorizem o que devem fazer e se responsabilizem pela coisa certa. Atuar em sua capacidade total.

4. OBJETIVO: estruturar um processo de desenvolvimento de líderes, munir a diretoria de talentos apropriados para liderar, desobstruir e ter clareza no que é sucesso perfoamance.

5. PR1 [PRÉ REQUISITOS]: Cada passagem do pipeline requer que as pessoas adquiram uma nova forma de gerir e liderar, e deixem para trás as formas de exercer suas atribuições anteriores em três esferas:

   • Habilidades | devem desenvolver novas capacidades requeridas para realizar novas responsabilidades
   • Valores de trabalho | devem mudar a perspectiva do que consideram importante, para que isso torne-se o foco da energia
   • Administração do tempo | devem estabelecer uma nova divisão do tempo, pois é isso que direciona a forma de trabalhar.

6. DS [DESAFIO]: O grande desafio é assegurar que as pessoas em posição de liderança aprendam a trabalhar no nível para o qual foram promovidas e se desapeguem das habilidades, administração do tempo ou valores próprios do nível anterior. Nesse

7. W3: conscientização dos colaboradores sobre as lacunas em seu desempenho.

8. W4: Ajudar o RH a direcionar o desenvolvimento das pessoas mais efetivamente.

9. W5: Promoções possam ser mais bem avaliadas.

10. W6: selecionar potenciais líderes com foco nas habilidades exigidas em cada nível de gestão.

11. W7: Possibilita um diagnóstico capaz de corrigir situações inapropriadas à estratégia do negócio e descartar pessoas incompatíveis ao nível de liderança em que atuam.

12. W8: Possibilita mais claramente identificar quais os pontos que a empresa espera mobilizar para construir o plano de carreira do colaborador.

13. Qual a ideia do Caio? A gente está longe de ter exatamente esse flucograma e estrutura de liderança e cargos. Está tudo muito desestruturado e mixado nas pessoas. Sendo assim, minha ideia é 1) Identificar pessoa por pessoa em quais momentos (M) [em todas as Passagens] ela está, para alinhar a política salarial de modo que quanto mais a pessoa apresenta-se em comportamentos profundos (P1 -> MENOS PROFUNDO P6 -> MAIS PROFUNDO), mais valorizado será financeiramente. Por exemplo, "Pessoa A" tem P1 (M1 M2 M3) P2 (M2) P3 (M1 M2 M3 M4) P4 (M1) P5 (M1 M2 M5 M6), cada P com fator de multiplicação de M. 2) Desenvolver os outros pontos e nortear a ação da "Pessoa A" para assumir cargos de liderança. Quais premissas identificamos pra ela ter? Que momento vemos que essa pessoa está? De acordo com isso, GGP, CEO e GESTOR identificam qual P será o sequente pra essa pessoa, mesmo que ela esteja dentro de vários Ps, e fazer um plano de ação junto com a pessoa pra que ela performe e se desenvolva.