Para saber mas! Empresas que Sobresalen - JIM COLLINS

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¿Qué hace que una empresa normal

se convierta en excepcional? ¿Qué hace que una empresa tenga más éxito que

otra?

Según Collins, que ha analizado una gran cantidad de

empresas norteamericanas cotizadas hasta seleccionar un grupo de ellas que en

un momento dado dieron un salto enorme en su cotización, distanciándose

radicalmente de sus competidores, ese salto se produjo cuando en una empresa se

dieron los SIETE PRINCIPIOS o ideas de gestión que desarrolla en el libro:

1. Tenían

unos líderes especiales: a los que llama “líderes

de nivel 5”.

2. Se

planteaban primero quién y luego qué.

No al revés.

3. Combinaban

bien una alta dosis de realismo con una

completa fe en el éxito.

4. Guiaban

sus acciones hacia un único concepto

estratégico simple y claro.

5. Adoptaban

una cultura de disciplina.

6. Sabían usar la tecnología.

7. Realizaban

su transformación en un proceso lento y

continuado.

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“Líderes de nivel 5”

Líderes que son a la vez

ambiciosos y humildes. Parecen dos virtudes incompatibles, pero no lo son. Los

líderes de las empresas más exitosas tenían esa extraña combinación.

https://www.youtube.com/watch?v=OlCuA_6nhOs (Einbetten)

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Primero quién y luego qué

Lo normal es plantear primero qué

y luego con quién, pero estas empresas no lo hicieron así. Le dieron toda la

importancia a las personas, al equipo directivo. Primero se aseguraron de que

el equipo era adecuado, que no faltaba ni sobraba nadie. Los líderes empezaron

por mantener o fichar a los mejores (y echar a los peores), luego diseñaron una

estrategia (con ellos), y la pusieron en práctica.

La idea es que un equipo bueno y

cohesionado es más eficaz en el proceso de operativización de la estrategia,

que es tanto o más importante que la estrategia en sí misma. Y que ese equipo

es capaz de modificar esa estrategia, si es necesario, sobre la marcha.

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Una alta dosis de realismo con

una completa fe en el éxito

Líderes que afrontan la situación

de la empresa con realismo, pero no pierden la fe en el éxito.

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Un único concepto estratégico,

simple y claro

Son empresas capaces de sustentar sus estrategias en un

profundo entendimiento de tres puntos:

• En

que pueden ser “los mejores del mundo” (yendo más allá del famoso “zapatero a

los zapatos”)

• Cual

es su motor económico, el indicador básico que empuja su rentabilidad

• En

qué son totalmente apasionados

Y, a partir del análisis de esos

tres elementos, consiguen trasladarlo a un concepto simple y cristalino que

guía todos sus esfuerzos.

La existencia de ese “concepto” es un elemento clave en

todas la empresas identificadas como extraordinariamente exitosas por Collins y

su equipo.

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Empresas focalizadas

Se trata, por tanto, de empresas

focalizadas, centradas. Que, después de autoanalizarse y analizar bien el

mercado, se preguntan a sí mismos: ¿Qué podemos hacer potencialmente mejor que

nadie en el mundo? ¿Qué estamos haciendo que no hacemos ni haremos nunca de

forma excelente, mejor que nadie, sino siempre seremos uno más? Su secreto es

centrarse en lo primero y abandonar lo segundo.

Esta claro que todo ello no es

nada fácil. Ni entender bien en qué se puede ser mejor que nadie, ni atreverse

a dejar alguno de los negocios mediocres actuales, por muy convencido que se

esté. Es por eso que estas empresas dieron el salto de la mano de un líder

clarividente y firme, con una visión muy clara del negocio a largo plazo. Y que

era capaz de asumir los riesgos del cambio.

Que dejan de lado los egos de los directivos

Es difícil resignarse a ser la

mejor cabeza de ratón y dejar de ser una cola de león más.

Loa leones son más queridos, más

bellos que los ratones. Pero los buenos ratones son más ricos y más felices.

Conceptos simples. Gestión simple

La clave es quitarle complicación

a los temas. Hacer un esfuerzo por mantenerlos simples. Escoger las opciones

más sencillas a la hora de solucionar los problemas.

No ir a buscar lejos lo que a lo mejor tienes más

cerca de lo que te crees

Quizás hay más dinero a ganar en

tus productos actuales, tus clientes actuales o tus mercados locales que lejos

de cualquiera de ellos. Hay empresarios que no piensan en ello, y salen a

buscar fuera lo que tienen dentro y más a mano.

Las empresas de más éxito han

dado una segunda pasada a sus mercados actuales más próximos antes de

embarcarse en aventuras.

Los mejores del mundo

Las mejores empresas se dieron

cuenta que seguir haciendo aquello en lo que eran buenos no era suficiente,

aunque les fuera bien y ganaran dinero. Concentrarse en una cosa en la que

pudieran ser los mejores del mundo fue los que de verdad los hizo grandes y los

distanció de todos.

Abbot se dio cuenta en 1964 que

ya no podía ser un laboratorio de I+D como Merck. Había perdido el tren. Ser el

mejor laboratorio farmacéutico del mundo ya no era posible. Pero se concentró en

ser el mejor del mundo en crear productos que hicieran que la sanidad tuviera

la mejor relación coste-beneficio.

Si tienes un buen motor, ¿qué importa la

carretera?

Las grandes empresas lo son con

independencia de su sector. Han encontrado un modelo que funciona, y funciona

con independencia de cómo está su sector.

Centrarse en un indicador, y acertar con él

Explica el caso de una cadena de

supermercados de proximidad, las llamadas en el argot técnico-comercial

“tiendas de conveniencia”, que pasó de buena a excelente porque cambió el

indicador principal de beneficio por tienda a beneficio

por visita de cliente.

En otro caso, un banco cambió de

beneficio por cliente a beneficio por empleado, y pasó también de bueno a

excelente.

Las empresas han de acertar con

el indicador clave que los ha de conducir al éxito. Cada empresario ha de

buscar su indicador clave en cada mmento.

Entender bien el entorno, para visualizar el

camino a seguir

Las gestas empresariales se hacen

a partir de una buena “lectura” del entorno, más que a partir de gritos de

ánimo.

No basta con obsesionarse con

crecer si no se tiene un “concepto” simple y claro de la clave del negocio, y

un indicador medible y sencillo a seguir.

Las empresas excelentes no se

obsesionan en crecer por crecer. Crecen por algo y hacia algo concreto. Y se

centran en la rentabilidad más que en el crecimiento. Aunque a veces a la

rentabilidad hay que llegar por el crecimiento.

Destilar un concepto simple y claro necesita a

veces años

En media les costó CUATRO años a las empresas analizadas por Collins y

su equipo.

Es un proceso iterativo que exige implicar en un

debate a la gente adecuada

Hay que insistir en un debate con el equipo directivo,

basado en los elementos apuntados:

• Buscar

en qué se es o se puede ser los mejores del mundo

• Buscar

el indicador clave del éxito del negocio

• Centrarse

en aquello que los apasione

Las compañías excelentes forman

un Consejo de Dirección, con algunos directivos seleccionados, y algún asesor

externo, para buscar “el concepto” y profundizar en él. Aunque, al final, el

concepto no llega a fuerza de empuje sino de forma natural, como la inspiración.

Pero, como la inspiración, hay que buscarla, hay que hacer todo lo posible para

explorar todos los sitios donde se la pueda encontrar, debatiendo, analizando y

reflexionando sobre el mercado, el entorno, la competencia y las cualidades de

nuestra empresa, hasta llegar a encontrar el binomio formado entre una

necesidad insatisfecha del mercado y las capacidades íntimas y diferenciales de

nuestra empresa (desarrolladas o potencialmente desarrollables). La empresa que

de verdad encuentra ese binomio y sabe explotarlo, sobresale de su competencia.

5. Una cultura

de disciplina

La libertad ha de estar compensada por la

responsabilidad.

Las empresas, cuando se crean,

nacen en un ambiente igualitario y de espíritu emprendedor. Y cuando crecen se

hacen complejas, y fichan a ejecutivos profesionales para poner orden e imponer

normas burocráticas. Pero esas normas suelen matar el espíritu emprendedor, y a

veces hacen dejar la empresa a los mejores. ¿Cómo evitarlo? El problema reside,

sobre todo, en tener gente buena o no tan buena. La burocracia es, sobre todo,

para la gente no tan buena. De hecho, los controles, las normas rígidas, son,

si lo miramos bien, un sucedaneo frente a la alternativa de echar de la empresa

a la gente que ya sabemos que no siguen las políticas deseadas. Por mucho que

el director de una orquesta se empeñe en hacer que un músico malo o en

desacuerdo con la línea musical que él quiere imponer toque como el quiere, no

lo conseguirá. Lo mejor es echar al músico en cuestión, y buscar a otro. En las

empresas pasa igual, pero muchos empresarios o no se dan cuenta, o creen que

con la adecuada burocracia serán capaces de poner en vereda a los “no

alineados”. Y a menudo, lo único que consiguen es que sus mejores elementos se

harten de tantos controles y crean que han perdido la confianza del empresario.

Y, en consecuencia, se marchen.

Gente incompetente o

indisciplinada y burocracia forman un círculo vicioso que puede acabar con una

empresa.

En el libro, Collins muestra que

las empresas exitosas tienden a eliminar burocracia y jerarquías, pero las

sustituyen por CULTURA DE DISCIPLINA y ESPIRITU EMPRENDEDOR.

Es interesante analizar estos dos

conceptos en una matriz de dos dimensiones:

No es nada fácil combinar

disciplina con espíritu emprendedor. Lo normal en muchas empresas es tener poca

disciplina y poco espíritu emprendedor.

Si se desarrolla la disciplina,

se corre el riego de caer en una organización militarizada, donde se ahoga toda

creatividad, y se gestiona por el miedo. No suelen ser empresas muy innovadoras

o creativas. Quizás sirven en períodos de madurez de mercado o producto, cuando

la cuestión principal es “conservar”, mientras dure la posición que se tiene,

sin aspirar a mejorarla.

Si se trata de desarrollar el

sentido empresarial, pocas veces se tiene éxito si no se desarrolla en paralelo

la cultura de disciplina, salvo que la empresa opte por disgregar mucho sus

negocios, manteniéndolos de tamaño reducido, y dotándolos de una máxma

autonomía, asemejándolos a pymes.

En definitiva, las empresas que

combinan disciplina con sentido empresarial son las que alcanzan resultados

excelentes. Compatibilizan lo mejor de la gran empresa con lo mejor de la

pequeña.

Cuando se refieren a disciplina

quieren decir respeto y seguimiento de las normas, respeto al presupuesto,

valoración del desempeño anual en base al presupuesto inicial, o cumplimiento

estricto de lo decidido o acordado, es decir, algo que parece sencillo y de

sentido común, pero que no parece ser tan común. Todo aquello que hace que una

organización sea seria “por cultura”, por convencimiento de las personas que la

componen, porque ellas mismas con serias. Y que los directivos no se pasen el

día estableciendo controles y debatiendo conductas inapropiadas sin atajarlas

por lo sano, en una especie de queja general algo hipócrita y, desde luego,

absurda.

Los empresarios no pueden estar

controlando y dirigiendo continuamente a sus empleados, han de dotarse de un

buen sistema, de un buen modelo, y de gente auto-disciplinada que se adhiera al

sistema y se sepa manejar en él. Y el empresario ha de estar dispuesto a

ajustar periódicamente el sistema, para mantenerlo eficiente ya adaptarlo a la

realidad cambiante. Y para ello ha de escuchar a sus empleados y a sus

clientes, y entender el entorno y su evolución. Los empresarios han de quitarse

el miedo a sentarse a escuchar a sus empleados y a sus clientes. A veces

escucharán cosas que no les gustarán, pero el ejercicio siempre vale la pena.

Las empresas excelentes tienen

también, desde arriba, una disciplina del gasto. Y también una disciplina del

negocio y de su diversificación. Lo que no entra en “el concepto de negocio” no

lo hacen o no lo compran.

Pocas empresas tienen la

disciplina suficiente para encontrar su “concepto”, y muchas menos para

mantenerse dentro del mismo. De alguna manera nos recuerda al famoso “zapatero

a tus zapatos” que nos decían en el

best-seller de “En busca de la excelencia”, ya hace algunos años. Pero es muy

difícil decir que no a algunas “grandes oportunidades” que se presentan como

grandes negocios, aunque el empresario no sepa nada de ellos.

Según Collins, la mejor

estrategia de inversión es un portafolio nada diversificado, si se da con “el

concepto” adecuado.

Collins habla del caso de Abbott,

como de disciplina con libertad. Con

elementos culturales cono una “contabilidad de responsabilidades” en la

que cada cuenta tiene su responsable.

En conclusión, las empresas excelentes:

1. Crean

una cultura de responsabilidad y libertad, dentro de un marco de actuación que

es claro y simple.

2. Contratan

y mantienen personal auto-disciplinado.

3. No

confunden cultura de auto-disciplina con burocracia ni con tiranía

disciplinaria.

4. Mantienen

el foco de su actuación sobre el “concepto de negocio”, simple y claro, y lo

limpian periódicamente de adherencias inapropiadas.

Si se tiene el líder adecuado, la plantilla adecuada, se

afronta con honestidad la realidad, se crea una cultura de compromiso y sinceridad,

se tiene un Consejo de Dirección, y se trabaja enfocado en lo que Collins llama

los tres círculos (pasión, capacidades extraordinarias y elección del indicador

adecuado), dentro de un “concepto de negocio” claro y simple, a la vez que

acertado, desde la comprensión y el entendimiento de los clientes y los

empleados, entonces se tomarán las decisiones correctas y se tendrá un éxito

extraordinario, muy por encima de los demás competidores.

Usar la tecnología

Las empresas excelentes saben

usar la tecnología y los sistemas de forma selectiva, porque creen que nunca es

el medio primario por el que se incia una transformación, aunque ayude a

realizarla.

Un proceso lento y continuado

No se planteaban procesos de

transformación lanzando proyectos milagrosos y teóricamente rápidos que los

catapultasen hacia el éxito, sino procesos pacientes, lentos pero continuados.

Dice Collins que él lo ve como alguien que gira lenta y constantemente una

manivela para poner en marcha un motor, y que no se pone en marcha hasta que ha

acumulado una inercia suficiente, y entonces arranca de golpe.