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교육행정 플래시카드 - 교육행정의 주요 이론
Karten in diesem Stapel (178)
- 1교육행정 이론 - 과학적 관리론 - 학자테일러
- 2교육행정 이론 - 과학적 관리론 - 개념-생산과 능률을 올리기 위한 과학적인 조직 관리를 제안
- 3교육행정 이론 - 과학적 관리론 - 기여-분업 문제 다루어 조직 설계에 공헌
- 4교육행정 이론 - 과학적 관리론 - 비판-인간을 기계처럼 취급
-경제적 인간관 관점 - 5교육행정 이론 - 과학적 관리론 - 교육적 적용 - 학자-스폴딩
-보비트(★) - 6교육행정 이론 - 과학적 관리론 - 교육적 적용 - 보비트 - 학교에 대한 과학적 관리의 원리-가능한 모든 시간에 교육시설을 활용
-교육에서 낭비를 최대한 제거
-교원은 학생 가르치는 데 전념, 별도 행정가가 학교행정 책임 - 7교육행정 이론 - 과학적 관리론 - 교육적 적용 - 보비트 - 학교에 대한 과학적 관리의 원리 - 예시-표준화된 교육과정 개발 운영(☆)
-수업목표 명세적 설정과 측정(☆)
-교과, 업무 조직의 분화와 분담(☆)
-관리직과 교수직 분화(☆)
-학급 편성과 시험 제도 도입
-교육 자격 명시, 과학적 선발과 체계적 훈련
-학교회계 발전 통한 낭비 제거 - 8교육행정 이론 - 행정관리론 - 산업관리론(페욜) - 의의(△)-행정관리 과정의 체계화, 이론적 분석
- 9교육행정 이론 - 행정관리론 - 굴릭과 어윅 - 의의(△)-행정관리학을 조직이론으로 발전
- 10교육행정 이론 - 관료제론 - 특징 - 종류-분업과 전문화 : 과업이 공식적으로 분배
-몰인정성 : 공적 정신에 의한 규제
-권위의 의계 : 부서의 수직적 배치, 상위 부서의 통제
-규정과 규칙 : 의도적으로 확립된 규정과 규칙체계
-경력 지향성 : 경력 우대 - 11교육행정 이론 - 관료제론 - 특징 - 장점-전문성 향상
-합리성 증진
-순응과 원활한 조정
-계속성과 통일성
-동기 유발/유인책 - 12교육행정 이론 - 관료제론 - 특징 - 단점-권태감, 지루함
-사기 저하
-의사소통 장애/단절
-경직과 목표 전도
-실적과 연공 갈등 - 13교육행정 이론 - 학교의 관료적 구조(홀) - 조직 유형(△)-Weber형 : 전문적, 관료적
-권위주의형 : 비전문적, 관료적
-전문형 : 전문적, 비관료적
-혼돈형 : 비전문적, 비관료적 - 14교육행정 이론 - 인간관계론 - 등장 배경-과학적 관리론이 인간의 사회적, 정서적, 심리적 측면 경시
- 15교육행정 이론 - 인간관계론 - 호손 실험 - 의의-비경제적 사회적 요인이 경제적 유인효과를 제한
-근로자는 개인이 아닌, 비공식 집단의 구성원
-생산수준은 비공식 집단의 사회적 규범에 의해 결정 - 16교육행정 이론 - 인간관계론 - 교육적 적용 - 여치-교육행정에서 인간관계 중요
-행정의 모든 영역에 교사 적극적 참여 보장
-학교장은 교사와 원만한 관계 유지 - 17교육행정 이론 - 행동과학론 - 의의(△)-이론적 가설을 경험적으로 검증
-유용한 이론 개발, 확산하여 행정의 학문적 발전 - 18교육행정 이론 - 체제이론 - 체제 개념-여러 부분으로 이루어진 전체
-여러 요소의 총체
-이 요소들은 서로 유기체적으로 영향 - 19교육행정 이론 - 체제이론 - 종류-개방체제론
-사회과정이론 - 20교육행정 이론 - 체제이론 - 개방체제론 - 개념-조직을 복합적으로 역동적인 개방체제로 간주하고 연구하는 이론적 경향
- 21교육행정 이론 - 체제이론 - 개방체제론 - 모형
- 22교육행정 이론 - 체제이론 - 사회과정이론 - 개념-사회체제를 개인의 집합으로 이루어진 사회적 단위라고 보고
-사회체제 속에서 인간이 어떠한 행동을 보이는가에 대한 이론 - 23교육행정 이론 - 체제이론 - 사회과정이론 - 인간 행위 구성-인성과 역할의 상호작용
- 24교육행정 이론 - 체제이론 - 사회과정이론 - 사회과정모형 - 학자겟젤스, 구바
- 25교육행정 이론 - 체제이론 - 사회과정이론 - 사회과정모형 - 모형
- 26교육행정 이론 - 체제이론 - 사회과정이론 - 사회과정모형 - 수정 모형 - 사회적 행동 구성 전 단계합리성, 소속감, 일체감
- 27교육행정 - 의사결정 - 의사결정을 보는 네 가지 관점합리적 관점, 참여적 관점, 정치적 관점, 우연적 관점
- 28교육행정 - 의사결정 - 합리적 관점 - 개념합리적 판단으로서의 의사결정
- 29교육행정 - 의사결정 - 합리적 관점 - 적합한 조직중앙집권적 조직
- 30교육행정 - 의사결정 - 참여적 관점 - 개념합의로서의 의사결정
- 31교육행정 - 의사결정 - 참여적 관점 - 적합한 조직전문직 조직 (학교와도 관련됨)
- 32교육행정 - 의사결정 - 정치적 관점 - 개념타협으로서의 의사결정
- 33교육행정 - 의사결정 - 우연적 관점 - 개념우연적 선택으로서의 의사결정
- 34교육행정 - 의사결정 - 우연적 관점 - 적합한 상황목표가 불분명하고 목표 달성을 위한 방법적 체계나 관련 당사자의 참여체제가 제대로 정비되어 있지 않은 '무질서 속의 질서' 혹은 '쓰레기통으로 비유되는 특정한 조직상황'에 적합
- 35교육행정 - 의사결정 - 의사결정 이론모형 - 합리모형 - 개념인간과 조직의 합리성과 지식 및 정보의 가용성을 전제로 한 이론모형
- 36교육행정 - 의사결정 - 의사결정 이론모형 - 합리모형 - 비판· 전지전능함에 대한 전제가 비현실적
· 인간의 복잡한 심리적 요소를 고려하지 않고, 객관성만 강조하여 현실적 측면보다는 논리적 당위성만 강조
· 구성원이 수용하기 어려운 대안을 선택하는 경우가 발생 - 37교육행정 - 의사결정 - 만족모형 - 주장한 학자마치와 사이먼
- 38교육행정 - 의사결정 - 만족모형 - 개념최선의 결정은 절대적 의미에서 최고가 아니라 만족스러운 상태의 것이라는 생각을 반영하는 이론 모형
- 39교육행정 - 의사결정 - 만족모형 - 비판점보편타당성이 부족
조직 차원의 거시적 정책결정의 문제를 설명하는 데는 상당한 무리가 있음 - 40교육행정 - 의사결정 - 점증모형 - 주장한 학자린드블럼
- 41교육행정 - 의사결정 - 점증모형 - 개념기존의 정책 대안과 경험을 기초로 약간의 점진적인 개선을 도모할 수 있는 제한된 수의 대안만을 검토하여 현실성 있는 정책을 선택하려는 방안
- 42교육행정 - 의사결정 - 점증모형 - 장점첨예한 갈등이나 문제를 야기하지 않고 안정적인 정책결정과 집행을 할 수 있을 뿐만 아니라 정책에 대한 폭넓은 지지를 받기 쉽고 실현 가능성이 높은 대안을 선택할 수 있음
- 43교육행정 - 의사결정 - 점증모형 - 비판점적극적인 선의 추구보다는 소극적인 악의 제거에만 관심을 쏟음
개혁이나 혁신적인 의사결정에는 부적합 - 44교육행정 - 의사결정 - 혼합모형 - 제안한 학자에치오니
- 45교육행정 - 의사결정 - 혼합모형 - 이론의 특징합리모형의 이상주의와 점증모형의 보수주의를 비판하고, 이 두 모형의 장점을 결합시킨 이론 모형
- 46교육행정 - 의사결정 - 혼합모형 - 개념합리모형과 점증모형을 절충하여 기본 방향의 설정과 같은 것은 합리모형을 적용하고 방향 설정 후 특정한 문제해결은 점증모형을 적용하는 방식
- 47교육행정 - 의사결정 - 최적모형 - 제안한 학자드로어
- 48교육행정 - 의사결정 - 최적모형 - 주요 키워드초합리성
- 49교육행정 - 의사결정 - 최적모형 - 개념정책결정이 합리성으로만 이루어지는 것이 아니며, 때때로 초합리적인 것, 즉 직관, 판단. 창의 등과 같은 잠재적 의식이 개입되어 이루어진다는 주장의 유형
- 50교육행정 - 의사결정 - 최적모형 - 장점초합리성의 개념을 도입함으로써 합리모형을 한층 더 체계적으로 발전시켰다는 평가
창의적이고 혁신적인 정책결정을 거시적으로 정당화할 수 있는 이론적 근거를 마련 - 51교육행정 - 의사결정 - 최적모형 - 비판달성 방법도 명확하지 않고 개념도 불명료한 초합리성이라는 개념에 의존하고 있어 다소간 비현실적이고 이상적인 모형
- 52교육행정 - 의사결정 - 쓰레기통 모형 - 개념비합리적, 우연적 선택으로 의사결정이 이루어진다고 보는 모형
- 53교육행정 - 의사결정 - 쓰레기통 모형 - 의사결정 요소· 문제
· 해결책
· 참여자
· 선택의 기회 - 54교육행정 - 의사결정 참여모형 - 주요 학자들브리지스, 호이와 타터
- 55교육행정 - 의사결정 참여모형 - 브리지스의 참여적 의사결정 모형 - 구성원의 참여 결정 기준수용영역
- 56교육행정 - 의사결정 참여모형 - 브리지스의 참여적 의사결정 모형 - 수용영역 판단 기준· 적절성(관련성) : 이해관계
· 전문성 : 전문적 지식 - 57교육행정 - 의사결정 참여모형 - 브리지스의 참여적 의사결정 모형 - 참여적 의사결정 유형 - 세 가지 영역수용영역 밖, 한계 영역, 수용영역 안
- 58의사결정 참여모형 - 브리지스의 참여적 의사결정 모형 - 참여적 의사결정 유형 - 적절성과 전문성 모두 가지고 있는 경우 영역, 참여 여부, 의사결정 조정, 리더의 역할영역: 수용영역 밖
참여 여부 : 참여(자주)
의사결정 조정 : 의회주의형
리더의 역할 : 소수의 의견 보장 - 59의사결정 참여모형 - 브리지스의 참여적 의사결정 모형 - 참여적 의사결정 유형 - 적절성과 전문성 중 하나만 가지고 있는 경우 영역, 참여 여부, 의사결정 조정, 리더의 역할영역: 한계영역
참여 여부 : 때때로 참여
의사결정 조정 : 의회주의형
리더의 역할 : 소수의 의견 보장 - 60의사결정 참여모형 - 브리지스의 참여적 의사결정 모형 - 참여적 의사결정 유형 - 적절성과 전문성 모두 가지고 있지 않는 경우 영역, 참여 여부영역: 수용영역 안
참여 여부 : 불참 - 61의사결정 참여모형 - 브리지스의 참여적 의사결정 모형 - 참여적 의사결정 유형 - 표
- 62의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 수용영역 판단의 기준관련성, 전문성, 신뢰도
- 63의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 전문성 O 관련성 O 신뢰 O 일 때의 상황, 참여, 의사결정 구조, 상급자의 역할1. 상황: 민주적
2. 참여 : 예 그리고 광범위하게
3. 의사결정 구조 : 집단적 의견 일치, 집단적 다수
4. 상급자의 역할 : (집단적 의견일치 일때) 통합자, (집단적 다수 일 때) 의회의원 - 64의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 전문성 O 관련성 O 신뢰 X 일 때의 상황, 참여, 의사결정 구조, 상급자의 역할1. 상황: 갈등적
2. 참여 : 예 그러나 제한적으로
3. 의사결정 구조 : 집단적 자문
4. 상급자의 역할 : 교육자 - 65의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 전문성 X 관련성 O 일 때의 상황, 참여, 의사결정 구조, 상급자의 역할1. 상황: 이해관계자
2. 참여 : 때때로 그리고 제한적으로
3. 의사결정 구조 : 집단적 자문
4. 상급자의 역할 : 교육자 - 66의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 전문성 O 관련성 X 일 때의 상황, 참여, 의사결정 구조, 상급자의 역할1. 상황: 전문가
2. 참여 : 때때로 그리고 제한적으로
3. 의사결정 구조 : 개별적 자문
4. 상급자의 역할 : 의뢰인 - 67의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 전문성 X 관련성 X 일 때의 상황, 참여, 의사결정 구조, 상급자의 역할1. 상황: 비협력적
2. 참여 : 없음
3. 의사결정 구조 : 일방적
4. 상급자의 역할 : 지시자 - 68의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 통합자의 기능과 목표기능: 다양한 관점을 통합함
목표: 합의를 얻기 위해 - 69의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 정치가의 기능과 목표기능: 개방적인 논의를 촉진함
목표: 심사숙고한 집단의 의견을 지원하기 위해（집단적으로 깊이 사고하여 좋은 의견을 도출하기 위해） - 70의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 교육자의 기능과 목표기능: 사항을 설명하고 논의함
목표: 결정안이 수용되도록 하기 위해 - 71의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 의뢰인의 기능과 목표기능: 조언을 구함
목표: 의사결정의 질을 높이기 위해 - 72의사결정 참여모형 - 호이와 타터의 참여적 의사결정의 규범모형 - 지시자(지도자)의 기능과 목표기능: 일방적인 의사결정을 함
목표: 효율성을 달성하기 위해 - 73의사결정 참여모형 - 의사결정 선택을 위한 규착 - 의사결정의 질을 보호하기 위한 규칙지도자 정보 규칙, 목표에 합치되는 규칙, 비구조화된 문제의 규칙
- 74의사결정 참여모형 - 의사결정 선택을 위한 규착 - 의사결정의 수용성을 보호하기 위한 규칙수용성 규칙, 갈등 규칙, 공정성 규칙, 수용우선의 규칙
- 75의사소통이론 - 의사소통의 기능· 조정 및 통제를 위한 수단
· 합리적인 의사결정의 수단
· 조직통솔과 리더십의 발휘
· 사기앙양 및 동기 유발 - 76의사소통이론 - 의사소통의 원칙명료성의 원칙
일관성(일치성)의 원칙
적시성의 원칙
분포성의 원칙
적량성의 원칙
적응성(융통성)의 원칙
통일성의 원칙
관심과 수용의 원칙 - 77의사소통이론 - 의사소통의 종류 - 공식적 의사소통 개념공식적인 조직 내에서 공식적인 의사소통의 통로와수단을 통해서 이루어지는 것
- 78의사소통이론 - 의사소통의 종류 - 비공식적 의사소통 개념계층제나공식적인 직책을 떠나 조직 구성원 간의 친분•상호 신뢰와 현실적인 인간관계 등을 통하여 이루어지는 의사소통방식
- 79의사소통이론 - 의사소통의 종류 - 비공식적 의사소통 장점신속한 의사소통이 가능
외적으로 나타나지 않는 배후 사정을 소상히 전달
긴장과 소외감을 극복하고 개인적 욕구를 충족할 수 있음
공식적 전달을 보완할 수 있음 - 80의사소통이론 - 의사소통의 종류 - 비공식적 의사소통 단점• 책임 소재가 불분명함
• 공식적 의사소통 기능을 마비시킬 수 있음
• 조정 •통제가 곤란함 - 81의사소통이론 - 의사소통의 종류 - 수직적 의사소통 종류하향식, 상향식 의사소통
- 82의사소통이론 - 의사소통의 종류 - 하향식/ 상향식 의사소통 개념하향식 의사소통 : 조직 의 계층 또는 명 령 계통에 따라 상관(상급자)이 부하 (하급자)에게 그의 의사와 정보를 전달하는 것
상향식 의사소통 : 계층의 하부에서 상부로 정보와 의사가 전달되는 것. - 83의사소통이론 - 의사소통의 종류 - 수평적 의사소통 개념수평적 • 횡적 의사소통은동일 계층의 사람들 또는상하관계에 있지 않는 사람들 사이에 이루어지는 의사소통
- 84의사소통이론 - 의사소통의 종류 - 수평적 의사소통 촉진 방안• 인사교류를 통해 부서 간 의사소통의 중요성을 향상
• 회의의 소집을 활용
• 가급적 동료 간 친목을 도모 - 85의사소통이론 - 의사소통의 기법 - 조하리의 창 - 네 가지 영역 및 유형 명칭개방적 영역(민주형), 맹목적 영역(독단형), 잠재적 영역(과묵형), 미지의 영역(폐쇄형)
- 86의사소통이론 - 의사소통의 기법 - 조하리의 창 - 개방적 영역 개념자신에 관한 정보가 자신이나 타인에게 잘 알려져 있는 부분
- 87의사소통이론 - 의사소통의 기법 - 조하리의 창 - 맹목적 영역 개념자신은 타인에게는 잘 알려져 있지만 자기 스스로는 잘 모르는 부분
- 88의사소통이론 - 의사소통의 기법 - 조하리의 창 - 잠재적 영역 개념자신은 스스로를 잘 알고 있지만 타인에게는 알려 져 있지 않은 부분
- 89의사소통이론 - 의사소통의 기법 - 조하리의 창 - 미지적 영역 개념자기 스스로와 타인에게 모두 알려 지 지 않은 부분
- 90의사소통이론 - 의사소통의 장애 요인 극복 - 개인 수준에서 의사소통의 장애를 극복하는 기술반복, 감정이입, 피드백, 경청
- 91의사소통이론 - 의사소통의 장애 요인 극복 - 조직 수준에서 의사소통의 장애를 극복하는 기술조직 구조의 측면, 지위 차이의 측면, 통신망의 측면
- 92리더십 이론 - 리더십의 개념조직 목적의 달성을 위해 영향력을 행사하는 집단과정
- 93리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 리더십 특성론 - 특징특성론자들은 지도자적 특성을 구비한 사람과 그렇지 못한 사람의 두 유형으로 구분되어 있는 것으로 이해하고, 지도자가 공통적으로 구비하고 있는 특성을 식별하려고 노력
- 94리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 리더십 특성론 - Katz의 효과적인 리더십을 위해 필요한 기술 세 가지사무 능력, 인간관계 능력, 상황 파악 능력
- 95리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 리더십 특성론 - 직위와 직책에 따라 필요한 능력상황 파악 능력 - 최고경영자
인간관계 능력 - 중간관리자
사무능력 - 하위직원 - 96리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 리더십 행위론 - 개념성공적인 지도자가 어떻게 행동하는가를 알기 위하여 효과적인 지도자와 비효과적인 지도자의 행위 (leadership behavior)를 비교하는 것
- 97리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 리더십 행위론 - 리더십 유형별 지도자 유형권위적 지도자, 민주적 지도자, 자유방임적 지도자
- 98리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 개념효과적 인 리더십은 지도자의 개인적 특성, 지도자의 행위, 리더십 상황의 요인 간의 상호작용에 의하여 결정됨
- 99리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 피들러의 상황론 - 개념높은 집단 성취 를 달성하는 데 있어서 지도자의 효과는 지도자의 동기 체제와 지도자가 상 황을 통제하고 영향을 주는 정도에 달려 있음
- 100리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 피들러의 상황론 - 상황의 호의성 세 가지지도자와 구성원의 관계, 과업구조, 지도자의 지위권력
- 101리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 피들러의 상황론 - 지도자와 구성원의 관계 개념지도자와 구성원 간 관계의 질. 지도자가 가지고 있는 구성원에 대한 신뢰, 지도자에 대한 구성원의 존경도 등에 의하여 평가됨
- 102리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 피들러의 상황론 - 과업구조 개념과업의 특성. 과업이 명확하게 규정되고 수행 방법이 체계화되어 있으면 구조화되었다고 하며, 그렇지 않은 경우에는 비구조화되었다고 표현.
- 103리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 피들러의 상황론 - 지도자의 지위권력 개념지도자가 합법적 • 보상적 • 강압적 권력을 가지고 구성원의 행위에 영향을 줄 수 있는 능력을 소유한 정도
- 104리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 피들러의 상황론 - 지도자 유형관계지향적 지도자(LPC점수 높음), 과업지향적 지도자(LPC점수 낮음)
- 105리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 피들러의 상황에 따른 효과적인 지도성 유형상황이 아주 호의적인 경우와 아주 비호의적인 경우 과업 지향형 지도자가 효과적이고
상황이 중간일 때는 관계 지향형 지도자가 효과적임 - 106리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 레딘의 삼차원 리더십 유형 그림
- 107리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 유형 - 구분 기준지도자의 행동을 과업 중심 행동과 관계 중심 행동으로 구분
-> 높/낮 총 4 가지로 - 108리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 유형 - 상황 변인구성원의 성숙도를 직무 성숙도와 심리 성숙도로 구분
- 109리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 유형 - 지도성 유형 네 가지지시형, 지도형, 지원형, 위임형
- 110리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 유형 - 능력이 높고 의지가 높을 때, 효과적인 지도성과 과업 행동/ 관계 행동 높낮이위임형
관계 행동: 낮음
과업 행동: 낮음 - 111리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 유형 - 능력이 높고 의지가 낮을 때, 효과적인 지도성과 과업 행동/ 관계 행동 높낮이지원형
관계 행동: 높음
과업 행동: 낮음 - 112리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 유형 - 능력이 낮고 의지가 높을 때, 효과적인 지도성과 과업 행동/ 관계 행동 높낮이지도형
관계 행동: 높음
과업 행동: 높음 - 113리더십 이론 - 전통적인 리더십 이론 - 상황적 리더십론 - 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 유형 - 능력이 낮고 의지가 낮을 때, 효과적인 지도성과 과업 행동/ 관계 행동 높낮이지시형
관계 행동: 높음
과업 행동: 낮음 - 114교육행정이론 - 리더십 이론 - 새로운 리더십이론 유형 - 주요 7가지- 리더십 대용 상황모형
- 변혁적 리더십 ★
- 카리스마적 리더십
- 슈퍼 리더십 ★
- 문화적 리더십
- 도덕적 리더십
- 분산적 리더십 ★ - 115리더십 이론 - 리더십 대용 상황모형 - 등장배경Kerr와 Jermier는 공식적 리더십의 중요성을 중시하는 기존 리더십 이론에 의문을 가지고, 지도자의 리더십을 대체하거나 억제하는 리더십 대용 상황모형을 개발함
- 116리더십 이론 - 리더십 대용 상황모형 - 상황 구분- 대용 상황 : 구성원의 태도, 지각, 행동에 영향을 주는 지도자의 영향력을 대신하거나 불필요하게 만드는 상황적 측면
- 억제 상황 : 지도자가 특정한 방식으로 행동하지 못하게 하거나 지도자 행동의 영향력을 무력화시 키는 상황적 측면 - 117리더십 이론 - 리더십 대용 상황모형 - 상황 변인 3가지- 구성원의 특성 : 구성원의 능력, 훈련, 경험과 지식, 전문 지향성, 보상에 대한 무관심
- 과업의 특성 : 구조화된 일상적 과업, 내재적 만족을주는과업, 과업에 의해 제공하는 피드백
- 조직의 특성 : 역할과 절차의 공식화, 규정과 정책의 신축성, 작업집단의 응집력, 행정가와 구성원 사이의 공간적 거리 - 118리더십 이론 - 리더십 대용 상황모형 - 시사점- 이 이론은 지도자의 행동이 어떤 상황에서는 중요한 영향을 주는 데 반해, 다른 상황에서는 왜 아무런 영향을 주지 못하는지를 이해하는 데 많은 도움을 줌
- 구성원의 태도. 행동, 역할 지각등이 어떻게 결정되는지를 이해하기 위해서는 지도자 행동과 그 대용 상황을 모두 고려할 필요가 있음 - 119리더십 이론 - 변혁적 리더십 - 개념추종자들의 욕구와 능력을 인정하고 그들의 잠재력을 일깨워 사람들로 하여금 보다 더 훌륭한 사람으로 향상시키는 지도성
- 120리더십 이론 - 변혁적 리더십 - 특징 4가지 ★- 이상적인 완전한 영향력
- 영감적 동기유발/감화
- 지적 자극
- 개별적 배려 - 121리더십 이론 - 변혁적 리더십 특징- 이상적인 완전한 영향력 개념지도자가
- 높은 기준의 윤리적, 도덕적 행위를 보이고,
- 목표 수행 과정에서 발생하는 위험을 구성원과 분담하며,
- 자신보다는 타인의 욕구를 배려하고,
- 개인의 이익이 아니라 조직의 이익을 위해 행동하는 것을 토대로 구성원의 존경과 신뢰를 받고 칭송을 얻음 - 122리더십 이론 - 변혁적 리더십 특징 - 영감적 동기유발 개념- 조직의 미래와 비전을 창출하는 데 사람들을 참여시키고,
- 구성원이 바라는 기대를 분명하게 전달함으로써 조직의 문제를 해결할 수 있고,
- 조직이 발전할 수 있다고 믿도록 구성원의 동기를 변화시켜 단체정신, 낙관주의, 열성과 헌신 등을 이끌어 냄 - 123리더십 이론 - 변혁적 리더십 특징 - 지적 자극 개념- 일상적인 생각에 대해 의문을 제기하고.
- 문제를 재구조화하며.
- 종래의 상황을 새로운 방식으로 접근함으로써 구성원들이 혁신적이고 창의적이 되도록 유도함 - 124리더십 이론 - 변혁적 리더십 특징 - 개별적 배려 개념- 성취하고 성장하려는 개개인의 욕구에 특별한 관심을 보임으로써 새로운 학습 기회를 만들어,
- 구성원의 잠재력을 계발하고,
-자신의 개인적 발전을 모색하며, 그에 대한 책임을 지도록 함 - 125리더십 이론 - 카리스마적 리더십 - 개념탁월한 비전, 가능성 있는 해결책, 압도하는 인간적 매력을 소유한 지도자가 구성원의 헌신적 인 복종과 충성을 바탕으로 나타내는 강력한 영향력
- 126리더십 이론 - 슈퍼리더십 - 개념구성원들이 스스로 지도자로서의 능력을 계발, 활용할 수 있도록 하는 지도자 능력
- 127리더십 이론 - 슈퍼리더십 - 지도자의 역량과 역할- 지도자는 조직의 모든구성원이 스스로 자율적 리더십을 개발하고 이를 통해 조직의 과업수행을 효율화하고 조직의 생산성을 제고하는 방향으로 일할 수 있도록 역량을 발휘
- 슈퍼리더십에서 지도자는 구성원들이 스스로 생각하여 해결책을 찾고 의사결정을 하도록 도와주는 사람 - 128리더십 이론 - 슈퍼리더십 - 셀프리더십 개념- 구성원 각자가 스스로를 지도할 수 있는 능력을 발휘하는 것
- 129리더십 이론 - 슈퍼리더십의 과업- 슈퍼리더십은 지도자가 조직구성원 개개인을 지도자로 성장시킴으로써 단
순히 구성원의 지도자가 아니 라 지도자의 지도자가 되게 하여 모든 구성원
을 지도자로 변혁시키는 리더십
- 슈퍼리더십의 과업은 직원들에게 셀프리더십을 가르치고 그들이 조직 내에
서 셀프리더십을 실천할 수 있는 기회를 제공하는 것 - 130리더십 이론 - 문화적 리더십 - 개념인간의 의미추구욕구를 만족시킴으로써 구성원들을 조직의 주인으로 만들고 조직의 제도적 통합을 가능하게 하는 지도성
- 131리더십 이론 - 문화적 리더십 - 효과적인 문화를 형성할 수 있는 요소- 버티컬 슬라이스 ★
(조직에서 각 계층을 대표하는 사람들이 직위에 관계없이 조직의 가치와 비전을 토론하고 조정할 수 있는 의사소통방법)
- 결핍보다 비전
- 동료관계
- 신뢰와 지원
- 권력과 지위보다 가치와 흥미 - 132리더십 이론 - 서지오바니의 리더십 유형과 가장 주목하는 유형- 기술적 리더십
- 인간적 리더십
- 교육적 리더십
- 상징적 리더십
- 문화적 리더십 ★ - 133리더십 이론 - 도덕적 리더십 개념 (△)지도성의 과정에서 지도자의 도덕성과 추종자들의 자율성 확보를 통하여, 지도자가 자신의 도덕적 품성과 능력을 바탕으로 추종자의 존경과 신뢰를 획득하고 나아가 추종자의 능력을 계발하고, 추종자의 자율적 직무수행을 조장하여 추종자들을 ‘셀프리더 (self-leader)’가 되도록 자극하고, 지도자 자신은 ‘리더들의 리더’가 되어 궁극적으로 효과적이고 도덕적인 조직이 될 수 있도록 하는 지도성 기제
- 134리더십 이론 - 도덕적 리더십 - 학교 유형 분류의 XY축 요소 (△)선의와 성공
- 135리더십 이론 - 도덕적 리더십 학교 유형 분류 4가지 (△)- 도덕적인 학교 (성공x, 선의o)
- 도덕적이고 효과적인 학교 (성공o, 선의o)
- 정략적인 학교 (성공o, 선의x)
- 비도덕적이고 비효과적인 학교 (성공x, 선의x) - 136리더십 이론 - 분산적 리더십 - 개념- 지도성은 어떤 특정인의 영역이 아니라 조직 안에서 여러 지위에 놓여 있는 구성원들의 환경과의 다양한 상호작용의 결과
- 많은 조직구성원들을 포함하는 지도성 실행의 한 형태이고, 지도자 개인의 역량이나 시스템 안에 머물러 있는 것이 아니라 교장, 교사, 학교 상황, 교사의 상호작용에 의해 지도성이 분산되어 발휘되는 것 - 137리더십 이론 - 분산적 리더십 - 공통된 원리 ★- 광범위한 리더십
- 의사결정에서 다양한 수준의 참여가 요구됨 ★
- 주로 교실에서의 실행 또는 수업개선에 초점을 맞추고 있음
- 공식적, 비공식적인 지도자를 모두 포함함
- 수직적, 수평적인 리더십 구조와 관련됨
- 학생들에게까지 확대되는 리더십이고 학생들의 의사표현을 장려함
- 영구적으로 지속하는 집단이 없기 때문에 리더십 구조가 탄력적이며 변화하기 쉬움
- 유동적이며 호환적
- 궁극적으로 교수-학습에 영향을 주기 위한 리더십 실행의 개선에 관심을 둠 - 138리더십 이론 - 감성 지도성 - 학자와 개념 (△)- 골맨
- 자기인식능력, 자기관리능력, 사회인식능력, 사회적 기술 능력이 뛰어난 지도자(감성적 지도자)가 발휘하는 지도성 - 139리더십 이론 - 팔로어의 기술 - Newstorm의 바람직한 팔로어의 행위 (△)- 주목을 받는 지도자와 경쟁하지 말 것
- 충직하고 지원적인 팀플레이어가 될 것
- 자동적으로 동의하는 예스맨이 되지 말 것
- 민감한 질문을 함으로써 용기 있는 행동을 할 것
- 지도자의 생각이나 가치관, 행동에 대해 건설적으로 대응할 것
- 나타날 수 있는 문제를 예측하고 예방할 것 - 140직무동기이론 - 직무 동기 개념-직무환경에서 -직무와 연관된 행동을 개시하고 -목표를 지향하고 -이를 지속적으로 유지시키는 내적인 힘
- 141직무동기이론 - 유형-내용이론
-과정이론 - 142직무동기이론 - 내용이론 - 종류-욕구위계이론
-동기-위생이론
-생존-관계-성장이론 - 143직무동기이론 - 내용이론 - 욕구위계이론 - 학자매슬로우
- 144직무동기이론 - 내용이론 - 욕구위계이론 - 시사점-조직구성원의 직무 동기 체계적 설명
-동기 유발 위한 복합적 접근 강조
-인간중심 경영 강조
-교사가 긍정적 자아개념 갖고 고차원적 욕구 충족하도록 배려 - 145직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 학자프레데릭 허즈버그
- 146직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 동기에 영향 미치는 두 요인-동기요인
-위생요인 - 147직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 동기 요인 개념과 특징-직무만족을 가져다주는 요인
-직무 그 자체와 관련
-미충족 상태라도 불만X
-충족 상태면 직무태도, 만족에 긍정적 영향 - 148직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 위생 요인 개념과 특징-직무불만족을 가져다주는 요인
-직무 수행 환경과 관련
-충족 상태라도 만족X
-미충족 상태면 불만족 - 149직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 동기추구자 예시성취, 인정, 책임, 발전 등
- 150직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 위생추구자 예시보수, 근무조건, 지위, 직업안정 등
- 151직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 활용직무재설계를 통한 동기요인 충족
- 152직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 직무재설계 - 방식-직무 풍요화
-직무 특성 이론
-경력 단계 프로그램 - 153직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 직무재설계 - 직무풍요화 개념직무수행에
-다양한 작업내용 포함
-높은 수준 지식과 기술 필요
-자율성과 책임 부여
-개인적 성장과 의미 있는 경험 - 154직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 직무재설계 - 직무특성이론 개념-직무에 내재된 속성이
-직무동기와 직무효과 증진시킨다는 이론 - 155직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 직무재설계 - 직무특성이론 구성(△)-핵심직무차원 : 기술 다양성, 직무 정체성, 직무 중요성, 자율성, 피드백
-중요 심리상태 : 직무에 대해 느끼는 의미성, 직무에 대한 책임감, 직무수행 결과에 대한 지식
-성과 : 내재적 동기 상승, 작업의 질 상승, 높은 만족도, 낮은 결근율, 이직률 - 156직무동기이론 - 내용이론 - 동기-위생이론 - 직무재설계 - 경력단계프로그램 개념-교사들 자격과 단계 세분화하여
-교사들이 지속적으로 새로운 지식과 기술, 전문성을
-개발할 수 있는 기회와 보상 제공 - 157직무동기이론 - 내용이론 - 생존-관계-성장이론 - 학자앨더퍼
- 158직무동기이론 - 내용이론 - 생존-관계-성장이론 - 욕구 종류-생존욕구
-관계욕구
-성장욕구 - 159직무동기이론 - 내용이론 - 생존-관계-성장이론 - 욕구위계이론과 차이-좌절-퇴행 접근 : 상위 욕구 충족되지 않을 시 그보다 낮은 하위 욕구 중요성 ↑
-욕구의 위계성이 약함 : 하위 욕구 충족되지 않아도 상위 욕구 발생 가능성 有 - 160직무동기이론 - 내용이론 - 생존-관계-성장이론 - 시사점(△)-교사들이 직무수행 과정에서 생존욕구가 완전히 충족되지 않더라도 일 자체를 흥미롭게 도전감 있게 제시해 주면 성장욕구 충족하여 동기부여 가능
- 161직무동기이론 - 과정이론 - 종류-기대이론
-성과-만족이론
-공정성이론
-목표설정이론 - 162직무동기이론 - 과정이론 - 기대이론 - 학자브룸
- 163직무동기이론 - 과정이론 - 기대이론 - 구조도
- 164직무동기이론 - 과정이론 - 기대이론 - 개인 동기에 영향 끼치는 요소-성과기대 : 노력 결과 얻을 성취 수준에 대한 기대
-보상기대 : 성과로 얻을 보상에 대한 기대
-유인가 : 성과기대와 보상기대를 조정 - 165직무동기이론 - 과정이론 - 기대이론 - 개인 동기에 영향 끼치는 요소 - 유인가 개념-목표 매력성
-목표, 결과, 보상 등에 갖는 선호 - 166직무동기이론 - 과정이론 - 기대이론 - 시사점-경영자는 교사가 노력하면 성과를 얻는다는 믿음을 줘야 함
-보상기대를 분명히 할 것
-교사들이 생각하는 보상에 대한 유의성, 매력성 증진시켜야 함
-교사들의 역할 기대 분명히 해야 함 - 167직무동기이론 - 과정이론 - 성과-만족이론 시사점-경영자는 교사가 노력하면 성과를 얻는다는 믿음을 줘야 함
-보상기대를 분명히 할 것
-교사들이 생각하는 보상에 대한 유의성, 매력성 증진시켜야 함
-교사들의 역할 기대 분명히 해야 함 - 168직무동기이론 - 과정이론 - 공정성이론 - 학자아담스
- 169직무동기이론 - 과정이론 - 공정성이론 - 동기화 과정-과대보상이나 과소보상에 의해 불공정성 지각 → 긴장감
-긴장감 해소 위해 불공정성 감소시키는 방향으로 동기화 - 170직무동기이론 - 과정이론 - 공정성이론 - 불공정성 감소 행동(△)-투입의 조정/변경
-결과의 변경/성과 조정
-자기 투입·결과 왜곡/투입과 성과에 대한 인지적 왜곡
-직장 이동/조직이탈/퇴직
-타인 투입·결과의 왜곡
-비교 대상의 투입과 성과의 변경
-비교대상 변경 - 171직무동기이론 - 과정이론 - 공정성이론 - 시사점-경영자는 교사를 공정하게 대우
-교사 보수체계에 대한 국가적 차원의 정책적 배려
-교사 동기에 미치는 지각의 중요성 고려하여 건설적 조직풍토나 조직문화 구축 - 172직무동기이론 - 과정이론 - 공정성이론 - 비판점-공정성 판단이 주관적이라 규칙성 보장 X
-더 받는 것은 쉽게 합리화하기에 균형적 판단 어려움 - 173직무동기이론 - 과정이론 - 목표설정이론 - 학자로크, 라탐
- 174직무동기이론 - 과정이론 - 목표설정이론 - 동기 결정 요인가치와 의도(목표)
- 175직무동기이론 - 과정이론 - 목표설정이론 - 좋은 목표의 속성-목표의 구체성(☆)
-목표의 곤란성(☆)
-목표설정에의 참여(☆)
-노력에 대한 피드백
-목표달성에 대한 동료 간 경쟁
-목표의 수용성 - 176직무동기이론 - 과정이론 - 목표설정이론 - 기법목표관리기법(MBO, Management By Objectives)
- 177직무동기이론 - 과정이론 - 목표설정이론 - 목표관리기법 개념-구성원이 상급자와 협의하여
-측정가능하고 구체적인 목표 설정하고
-그 달성 정도를 스스로 평가하여
-그 결과를 보고하는 관리기법 - 178직무동기이론 - 과정이론 - 목표설정이론 - 목표관리기법 의의-모든 학교활동을 학교교육목표에 집중시켜 교육 효율성 제고
-교직원 참여의식 높임
-교직원 역할과 책무성 분명히 함
Informationen
- Beschreibung
- Der Nutzer hat seine Fachbereichs-Information gelöscht. Karteikarten am 교육행정 플래시카드 - 교육행정의 주요 이론, erstellt von Gelöschter Nutzer am 28/04/2025.
- Erstellt von
- Gelöschter Nutzer · Apr 2025
- Aktualisiert
- 28 Apr 2025
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- Erstellt von 덕원 강 · 28 Apr 2025
- Kopiert von 덕원 강 · 28 Apr 2025
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