TRABAJO de grupo Eric Gabriela Piero Eduardo Mirella

Habilitación de la estrategia empresarial con TI en el Banco Mundial

Folie 2

• 
• •En la primavera de 2003, el CIO MAHAMED
• MUSHIN PREPARÓ SU REVISIÓN ANUAL de la estrategia y el desempeño de TI con el
• Comité de Gestión del Banco Mundial. El grupo de Directores Generales presidido
• por el Presidente del Banco Mundial, James D. Wolfensohn, había reservado el día para discutir
• cómo la TI podría permitir que el negocio del Banco se desarrollara.

La Visión del CEO

• •Hizo un Pacto Estratégico con su junta
• directiva para implementar amplias reformas basadas en lo que él observó que
• eran dos tendencias poderosas.
• •Al mismo tiempo, una poderosa revolución
• tecnológica está facilitando el acceso al conocimiento, un factor crucial para
• el desarrollo.
• •El sector del desarrollo está
• experimentando un cambio drástico: aumentos de los flujos de capital privado y
• declinación del apoyo a la ayuda oficial, fuentes de asesoramiento y asistencia
• técnica muy diversificadas y reconocimiento de un paradigma de desarrollo más
• amplio, con mayor énfasis en la capacidad local y las dimensiones social,
• ambiental y de gobernanza.

La Misión de TI

• •Se produjeron dos cambios fundamentales
• en la estrategia empresarial:
• •1. Descentralización: acercar las operaciones del Banco a los clientes mediante la descentralización del personal y la toma de decisiones a las oficinas locales en más de 100 países clientes.
• •2. Creación de un Banco de conocimientos:
• Proporcionar soluciones de desarrollo más integrales e integradas (y por lo
• tanto más eficaces) mediante el aumento de la colaboración, la consulta y el
• intercambio de conocimientos tanto dentro de la organización como con los
• asociados y las partes interesadas en todos los aspectos del proceso de
• desarrollo. Las etapas de diseño para asegurar la aceptación y la capacidad
• para una implementación exitosa.

Su objetivo era alcanzar objetivos competitivos:

• •1. permitir una organización global
• descentralizada próxima al cliente, y
• •2. proporcionar las herramientas de
• colaboración y los conocimientos sobre el desarrollo global que ayudarían al
• personal del Banco y sus partes interesadas a trabajar de manera más estrecha y
• eficaz que nunca para aumentar el impacto del trabajo del Banco

EL NEGOCIO DEL DESARROLLO ECONÓMICO INTERNACIONAL

• •El Grupo
• del Banco Mundial incluye el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento
• (BIRF), la Asociación Internacional de Fomento (AIF), la Corporación Financiera
• Internacional (CFI), el Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones
• (MIGA) y el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a
• Inversiones Icsid). En
• conjunto, el BIRF y la AIF se denominan "el Banco".
• •* Ser una excelente institución capaz de
• atraer, entusiasmar y nutrir a personal diverso y comprometido con habilidades
• excepcionales que saben escuchar y aprender.•Este no era un banco ordinario, como se
• desprende de su declaración de misión:• * Nuestro sueño es un mundo libre
• de pobreza•* Combatir la pobreza con pasión y
• profesionalismo para obtener resultados duraderos.•* Ayudar a las personas a ayudarse a sí
• mismas ya su entorno proporcionando recursos, compartiendo conocimientos,
• fortaleciendo capacidades y forjando alianzas en los sectores público y
• privado.

TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO DEL BANCO

• En marzo
• de 1997, la Junta Ejecutiva del Banco se pronunció a favor del Pacto de
• Estrategia "reducir los costos de las instituciones, aumentar la
• productividad y mejorar la calidad de los proyectos y programas que
• apoya". Parte de esta iniciativa incluyó un importante esfuerzo de
• renovación de los sistemas de información Para simplificar los procesos
• administrativos y operativos, incluida la compatibilidad con el Y2K. Los
• objetivos clave del Pacto Estratégico fueron:

Folie 8

• •DESCENTRALIZACIÓN
• Un objetivo
• clave era acercar las operaciones y actividades del Banco a los clientes para
• mejorar la capacidad de respuesta y fortalecer la colaboración y la apropiación
• nacional de los programas de desarrollo
• •CREACIÓN
• DEL BANCO DE CONOCIMIENTO
• •
• Wolfensohn
• imaginó un "banco de conocimiento". Para ello, un objetivo específico
• del Pacto Estratégico fue el establecimiento de un sólido sistema de gestión
• del conocimiento. Esto requería "una sólida base de conocimientos para
• apoyar las actividades no crediticias (así como de préstamos)" del Banco
• "
• •UNA
• MATRIZ DE REGIONES Y REDES
• Estas
• Redes fueron creadas para fomentar un mayor intercambio de conocimientos y
• colaboración entre las regiones. Varios grupos temáticos surgieron en torno a
• cuestiones de desarrollo como género, monitoreo de la pobreza y
• descentralización gubernamental.
• •Cada
• vez más proyectos del Banco han adoptado dimensiones multisectoriales,
• trabajando a través de antiguos "fogones" de especialización. Se
• consideró que un factor clave de la matriz.

CATEGORIAS PRINCIPALES DE SERVICIOS DE TI

• Paquete de Servicios Básicos: Son costos
• fijos, la red subyacente estándar en servicios que proporcionan la plataforma
• que todos los usuarios necesitan para acceder al software de escritorio
• empresarial.
• Servicios de Información
• Corporativa: Proporcionan
• sistemas e infraestructura de aplicaciones para apoyar las funciones
• empresariales.
• Servicios de TI opcionales: Esto
• incluye el estándar de compra y la actividad de videoconferencia de las PC,
• acceso remoto, dispositivos, llamadas de notebook, telefonía inalámbrica y de
• larga distancia.

IT MARCO DE REFERENCIA 1996 - 2002

• Conectividad global construida
• sobre estándares
• Proporcionaría
• a una base de clientes globales y un alto grado de confiabilidad y servicio
• Estandarizando e integrado la
• infraestructura TT
• Incluyendo computadoras de
• escritorio y portátiles y software; junto con el grupo de trabajo,
• almacenamiento y servidores de bases de datos
• Base
• sólida para la próxima generación de servicio

UNA SOLUCIÓN DE RED

• 
• La Red de Comunicaciones Globales es
• claramente la carretera esencial en la que todo lo demás pasa y su
• actualización es un proceso continuo con inversiones anuales para mejorar el
• rendimiento, la confiabilidad y la cobertura.
• La red es monitoreada en tiempo real en
• una moderna sala de control con personal de apoyo de 30 personas.
• Las oficinas en los países varían
• considerablemente en tamaño y diseño, pero un entorno medio de oficina tiene de
• 20 a 50 miembros del personal.
• Las oficinas suelen ser edificios
• independientes, aunque también podrían ser pisos en un edificio de oficinas
• compartido

ARQUITECTURA DE RED

• 
• La
• red de Bancos integra la capacidad de tres satélites que junto con unos pocos
• enlaces terrestres dedicados, cubren las oficinas de Al Bank en todo el mundo.
• La
• red hace uso de una serie de tecnologías para optimizar la Demanda de
• Asignación Múltiple Acceso (DAMA).
• La
• conversión completa de la red de voz, video, datos, funciono sobre una estrecha
• colaboración con la tecnología de vanguardia.
• El
• Banco fue uno de los primeros en el único protocolo en le mundo para optimizar
• su tráfico a través de la corriente de datos aumentando aún más la eficiencia
• del ancho de banda total de la red y la estandarización de la tecnología para
• mejorar la fiabilidad y el apoyo a la nueva funcionalidad.

DESLOCALIZACION

• Una revisión por parte de consultores externos determinó
• que efectivamente había un fuerte caso de negocios para el trabajo de los locos
• en diferentes partes del mundo y aprovechando personal altamente calificado y
• proporcionando un mejor servicio al cliente mientras que era rentable.
• El Banco Mundial estableció una oficina de
• contabilidad en Chennai, India para todas las cuentas relacionadas con el
• procesamiento de back office.
• Las facturas son escaneadas en Washington y procesadas
• en la oficina de Chennai.
• Los expertos se agregaron a través de contratistas que
• trabajan en nuevos sistemas solicitados por los propietarios de procesos
• empresariales, presupuestarios, contables, humanos, etc.

RESPONDER EN UNA CRISIS

• •Las restricciones en
• los viajes del personal se basaron en el tráfico de voz, datos y video sobre la
• red, crítico para las operaciones continuas
• •En lugar de cancelar todo y detener la negociación hasta que
• un equipo pudiera ser enviado, el Banco y los representantes de China acordaron
• negociar por videoconferencia.
• •El personal local de la TI de la oficina de China en el país
• organizó una conexión de trabajo a establecerse en las oficinas del Ministro de
• Hacienda y las reuniones se realizaron a menudo por la noche para una de las
• partes, dada la diferencia de 12 horas.

ESTABLECIENDO LA REVOLUCION DEL CONOCIMIENTO EN LOS PAISES EN DESARROLLO

• WBI tenía un
• fuerte programa de alcance, cada vez más confiar en objetivos de apalancamiento
• tecnológico. La visión general del WBI es que la revolución del conocimiento en
• los países en desarrollo sea un catalizador global para la creación,
• "estimule lo necesario para compartir la pobreza y aplique la reducción
• del conocimiento y el desarrollo económico de vanguardia" De las áreas:
• reducción de la pobreza, desarrollo ambientalmente y socialmente sostenible,
• desarrollo del sector financiero y privado, desarrollo humano e
• infraestructura.

LECCIONES APRENDIDAS

• Las
• experiencias de Muhsin desde que se
• convirtieron fueron a través de múltiples programas de cambio utilizando la TI
• como una palanca clave de negocios y en cada caso la tecnología interactuó con
• los cambios en los procesos de negocios, sistemas y aplicaciones. La plataforma
• de información pasó de aplicaciones personalizadas a un esfuerzo de renovación
• de sistemas de S50 millones de dólares, basado en un software comercial
• estándar (por ejemplo, PeopleSoft, SAP). Esto
• sucedió a pesar de la creencia común de que las operaciones del Banco eran
• únicas y sólo podían administrarse con sistemas propietarios. Para hacer esta
• transformación exitosa, Muhsin se acercó a
• otros líderes en la organización para ayudar. Muhsin preguntó a
• Jean-Louis Sarbib, quien era
• vicepresidente de la región de África en ese momento (y actualmente
• vicepresidente senior y jefe de la
• Red de Desarrollo Humano) para presidir un "Comité de Dirección de
• Renovación de Sistemas".

GESTIONAR EXPECTATIVAS PUEDE AHORRAR SU PROGRAMA

• •Principales iniciativas como la
• estrategia del Programa de Cinco Puntos implementada por el Banco resultaron
• inevitablemente en un gran desafío para la gestión del cambio.
• •Se pidió al personal y a los clientes que
• cambien su forma de hacer negocios ya menudo usen interfaces y sistemas.
• •Si hay claros beneficios para los nuevos
• servicios, hay un ajuste que no se puede evitar y no ser subestimado.
• •Hammer
• describió la emoción de Los participantes en estos sistemas cambiantes como
• pasar de shock y desconcertado en el momento en que el sistema va a vivir a un
• escepticismo más general y la aceptación final.
• •A menudo tomó mucho tiempo después de la
• puesta en marcha inicial para el personal para reconocer el verdadero poder y
• transformación de los sistemas empresariales.

DESAFIOS DEL BANCO MUNDIAL

• La
• pobreza es una situación que la mayoría de gente quiere escapar y esto es un
• llamado al todo el mundo a cambiar para que mas población tenga que comer.
• •2,8
• billones de la población vive con solo 2
• dólares por día del cual el 1,2 billones vive menos de 1 dólar por día
• •33,000
• de niños mueren cada minuto mas de una
• mujer muere durante el parto.
• •Actualmente en 97% se incrementara la
• poblacion en los paises subdesarrollados

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