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Fichas

Gestão por Competências

ProjetoA . Gestão de Pessoas Portugués 59 fichas

Gestão por Competências

Fichas del conjunto (59)

  1. 1Modelos Tradicionaisenfatizavam o conhecimento técnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo
  2. 2Daniel Golemanficou comprovado que os profissionais mais bem-sucedidos são aqueles que possuem elevada competência comportamental
  3. 3Philippe Zarifiana competência é a capacidade de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas.
  4. 4Competências segundo Philippe Zarifian• nova atitude dos indivíduos em relação ao trabalho que devem realizar
    • abordagem a respeito dos conhecimentos que as pessoas mobilizam no trabalho
    • abordagem coletiva: reconhece que, de maneira geral, nunca se é competente sozinho
  5. 5Competências segundo DurandConjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessários para a realização de determinada atividade.
  6. 6Competências segundo RabaglioConjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas em qualquer situação
  7. 7Existem duas linhas de conhecimento que definem competênciaA francesa, define competência como algo extrínseco, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com o resultado que apresenta. A segunda linha de conhecimento (americana) define competência como algo intrínseco, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com as características individuais que apresenta.
  8. 8A competência pode ser vista comocapacidade de entrega da pessoa, de acordo com a complexidade de suas atividades, e, também, como o conjunto de qualificações (conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências) que a pessoa possui para entregar-se ou que possibilitem a ela um desempenho superior em determinada posição.
  9. 9CHA - ConhecimentosConhecimentos: saber.
    Formação educacional. Informações, saber o quê, saber o porquê, capacidade de aprender;
  10. 10CHA - HabilidadesHabilidades: saber fazer.
    Experiência profissional. Técnicas, capacidades, saber como, conhecimento tácito, esquemas, rede social, modelos mentais;
  11. 11CHA - AtitudesAtitudes: querer fazer.
    Atributos pessoais. Querer fazer, determinação, valores, responsabilidade, comprometimento, motivação, confiança, iniciativa.
  12. 12Classificação das CompetênciasQuanto ao tipo;
    Quanto à natureza;
    Quanto à singularidade;
    Quanto à relevância no contexto organizacional;
  13. 13Classificação quanto ao tipoClassificação quanto ao tipo
  14. 14Classificação quanto à naturezapodem ser definidas quanto à natureza do papel ocupacional:
    • Técnicas.
    • Gerenciais.
  15. 15Classificação quanto à singularidadebásicas: atributos necessários ao funcionamento da organização, porém não distintivas na relação com a concorrência;
    essenciais: atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais organizações.
  16. 16Classificação quanto à relevância no contexto organizacional[1]Emergentes: serão necessárias no futuro. Surgem com mudanças significativas
    que ocorrem no mercado de trabalho.
  17. 17Classificação quanto à relevância no contexto organizacional[2]Declinantes: estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo
    de operacionalização das atividades da organização.
  18. 18Classificação quanto à relevância no contexto organizacional[3]Estáveis: são aquelas que permanecem relevantes ao longo do tempo.
  19. 19Classificação quanto à relevância no contexto organizacional[4]Transitórias: embora essenciais em momentos críticos de transição, podem
    ser necessárias por determinado momento.
  20. 20A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão ________, que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivosA gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos
  21. 21O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão por competências. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão por competências. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.
  22. 22Instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências necessáriasAnálise documental;
    Entrevista;
    Grupo focal;
    Observação;
    Questionário;
  23. 23mapeamento (identificação) das competências necessárias - Análise documentalanálise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização (missão, visão de futuro, objetivos organizacionais etc.);
  24. 24mapeamento (identificação) das competências necessárias - EntrevistaGeralmente, é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes à organização.
  25. 25mapeamento (identificação) das competências necessárias - Grupo focalquando nem o pesquisador nem os profissionais, objetos do estudo, dispõem de tempo para entrevistas individuais, alternativa é realizar uma entrevista coletiva, também denominada grupo focal (o entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes).
  26. 26mapeamento (identificação) das competências necessárias - Observaçãoconstitui um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes.
  27. 27mapeamento (identificação) das competências necessárias - Questionáriotécnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional.
  28. 28Instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências disponíveis na organizaçãoPodem-se utilizar testes, simulações, avaliação de desempenho (360 graus ou avaliação por múltiplas fontes) para certificar, dentro de determinada organização, as competências expressas pelas pessoas.
  29. 29a gestão por competência refere-se a um processo contínuo, que se divide em etapasSão seis etapas.
  30. 30Etapa 1definição da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos, referindo-se a missão ao propósito principal ou à razão pela qual uma organização existe. A visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser em futuro próximo. Os objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser buscada pela organização em dado período de tempo.
  31. 31Etapa 2em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, é possível definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas.
  32. 32Etapa 3identificação das competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
  33. 33Etapa 4Diagnóstico ou mapeamento das competências organizacionais e humanas, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. Identificar o gap, ou lacuna de conhecimentos, é fundamental.
  34. 34Etapa 5Planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam à organização minimizar essa lacuna. É fundamental realizar, periodicamente, o mapeamento e planejar a captação (por meio de recrutamento e seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por meio da aprendizagem, seja ela individual, seja coletiva, natural ou induzida).
  35. 35Etapa 6acompanhamento e avaliação, que funcionam como mecanismos de feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.
  36. 36Outra classificaçãoEtapa 1: árvore do conhecimento (mapeamento das necessidades de conhecimento).
    Etapa 2: associação das necessidades de conhecimento aos processos.
    Etapa 3: mapeamento da disponibilidade de competências.
    Etapa 4: levantamento do fator de importância de cada processo.
    Etapa 5: análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário (levantamento dos gaps e análises).
  37. 37Ferramentas GPCA gestão por competência serve como modelo para a descrição e a análise de cargo, o recrutamento e a seleção, a avaliação de desempenho, a remuneração, o treinamento e o desenvolvimento
  38. 38Descrição e análise de cargosNa descrição e na análise de cargos por competências, a vaga ou o cargo (posto de trabalho) é descrito de acordo com as competências necessárias na organização, individual ou coletivamente.
    Após o mapeamento de competências, é possível identificar quais são as competências necessárias para a realização de determinada atividade e, por consequência, os requisitos necessários de cada ocupante de determinado cargo ou função.
  39. 39Seleção por competênciasApós um cargo ser descrito e analisado de acordo com as competências, é possível recrutar e selecionar o candidato utilizando técnicas baseadas em competências, que permitirão a análise das competências de cada candidato e a sua adequação à vaga.
  40. 40Avaliação por competênciasA avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permitirá a coleta de dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, Competências conceituais; técnicas; interpessoais
  41. 41Competências conceituaisConhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas;
  42. 42Competências técnicasDomínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho;
  43. 43Competências interpessoaisPermitir que as pessoas comuniquem-se e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais;
  44. 44No modelo de gestão por competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização as competências que possui e as que terá de desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.No modelo de gestão por competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização as competências que possui e as que terá de desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.
  45. 45A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos empregados e dos superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e a organização.A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos empregados e dos superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e a organização.
  46. 46Treinamento e desenvolvimento por competênciasBaseado no resultado da avaliação por competências, será criado um plano de desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
  47. 47Remuneração por competênciasRemuneração por competências
  48. 48a construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma análise da organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Define-se, então, as competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a empresa competitiva em longo prazoa construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma análise da organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Define-se, então, as competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a empresa competitiva em longo prazo
  49. 49E cada uma das competências é descrita em níveis de complexidade e de responsabilidade encontrados em seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos critérios de evolução ao longo delasE cada uma das competências é descrita em níveis de complexidade e de responsabilidade encontrados em seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos critérios de evolução ao longo delas
  50. 50A complexidade de atuação do profissional no conjunto de competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é um dos elementos de decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixaA complexidade de atuação do profissional no conjunto de competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é um dos elementos de decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa
  51. 51Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla divulgação dos critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuaisAo contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla divulgação dos critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais
  52. 52As competências estão ligadas aos objetivos e às estratégias organizacionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Dessa forma, não é qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E, além dos insumos, consideram-se, também, os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada se tiver determinada competência e conseguir mostrar os resultados esperados pela organizaçãoAs competências estão ligadas aos objetivos e às estratégias organizacionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e
    atitudes (inputs) a serem adquiridos. Dessa forma, não é qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E, além dos insumos, consideram-se, também, os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada se tiver determinada competência e conseguir mostrar os resultados esperados pela organização
  53. 53A gestão por competência serve como modelo para a implantação dos subsistemas de análise de cargo, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, desenvolvimento e remuneração baseados em competências.A gestão por competência serve como modelo para a implantação dos subsistemas de análise de cargo, avaliação de desempenho, recrutamento
    e seleção, desenvolvimento e remuneração baseados em competências.
  54. 54Por se tratar de um processo contínuo, o alinhamento das práticas de Gestão de Pessoas ao modelo de Gestão por Competências, de acordo com Brandão e Guimarães (2001), observe o seguinte fluxoFormulação estratégica;
    Mapeamento de competência;
    Captação de competências;
    Acompanhamento e avaliação;
    Retribuição;
  55. 55Formulação estratégicaFormulação da estratégia da organização, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos
  56. 56Mapeamento de competênciasDiagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.
  57. 57Captação de competênciasRealiza-se a captação de competências por meio de planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento de competências por meio de ações de capacitação que permitam à organização minimizar os gaps de competência.
  58. 58Acompanhamento e avaliaçãoAvaliação de desempenho para apurar os resultados alcançados.
  59. 59RetribuiçãoEnvolve reconhecer e premiar o bom desempenho e remuneração por competências, promovendo e remunerando adequadamente os funcionários, de acordo com o desempenho apresentado.

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Conhecimento extraído do livro GESTÃO DE PESSOAS PARA CONCURSOS - RIBAS, Andréia Lins e SALIM, Cassiano Ramalho - 3ª Edição! Respeite e reconheça o(s) autor(es)
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