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Fichas

Strategien Entwickeln und Umsetzen I

Joachim Lueder Strategien Entwickeln und Umsetzen Alemán 200 fichas

Strategien Entwickeln und Umsetzen I

Fichas del conjunto (200)

  1. 1Was ist strategisches Handeln?Das strategische Denken umfasst das Gewinnen von Abstand zum eigenen Tun, das Bedenken und das Vordenken von Handlungsmöglichkeiten und die kritische Reflexion des Erreichten. Kurz: Die richtigen Dinge Tun- am System arbeiten.
  2. 2Warum ist strategische Planung notwendiger denn je?Sich schnell verändernde Märkte benötigen den richtigen Instinkt und umfassende Planung um Potentiale zu erkennen und zu nutzen.
  3. 3Warum müssen Strategien unabhängig von Prognosen sein?Weil Zukunft nicht vorhersehbar ist, kann das Unternehmen nicht auf Prognosen aufgebaut- sondern muss gestaltet werden. Als Basis für die für dieses Gestaltung dient die strategische Planung. Diese ist das Vorwegnehmen von zukünftigen Geschehen.
  4. 4Was sind Erfolgspotentiale?Erfolgspotentiale beschreiben die Fähigkeit, dauerhafte Erfolge zu erzielen. (z.B. eine dem Mitbewerber überlegene Kundenbindung)
  5. 5Was sind Kennzeichen für die Nachhaltigkeit von Erfolgspotentialen?Diese sind gut im Unternehmen und im Bewusstsein der MA verankert.Was sind Kennzeichen für die Nachhaltigkeit von Erfolgspotentialen?
  6. 6Was ist ein strategischer Erfolgsfaktor?Eine Eigenschaft, Ressource, Fähigkeit, welche geeignet ist einen dauerhaften u. schwer kopierbaren USP für das Unternehmen zu schaffen. Dies bringt einen Vorteil gegenüber den relevanten Wettbewerbern und sichert nachhaltigen Erfolg.
  7. 7Nenne konkrete Beispiele für einen strategischen Erfolgsfaktor!Hoher Marktanteil, agieren in attraktiven Märkten, Image, starke Marke, Einzigartig, hohe Kundenbindung, überlegene Kostenstruktur, exzellente Prozesse, gute Managementarbeit, loyale und gut ausgebildete MA
  8. 8Was ist der situativ bedingte doppelte strategische Fit?Der situativ bedingte doppelte Fit bezeichnet die Abstimmung zwischen Umwelt und Unternehmensstrategie einerseits sowie zwischen Strategie, Struktur und Kultur im Unternehmen andererseits.
  9. 9Welche Strategien sind die erfolgreichsten?Diese sind zielorientiert, bauen auf Stärken auf. Beziehen Mitarbeiter ein. Zukunftsfähig. Klarer und strukturierter Weg, flexible Ausrüstung. Ausdauer. Wird kommuniziert und akzeptiert.
  10. 10Was sind implizit bewusste Strategien?Entscheidungen werden nicht mehr allein von der Unternehmensführung getroffen werden. Freies Spiel der Kräfte innerhalb der Orga. wird zugelassen. Die Initiative von relevanten Akteuren wird zugelassen. Förderung der Eigenverantwortung der MA.
  11. 11Beschreibe den Charakter einer explizit bewussten Strategieentwicklung!Diese sind geordnete Strategiezyklen, die als Aufgabe der Führungskräfte in deren Verantwortung liegen, von ihnen weiter entwickelt werden und in Breite und Tiefe der Organisation verankert werden: Markt, Kompetenz, Zukunft
  12. 12Wo liegt das Problem, wenn Strategien nicht gelebt werden?Nicht gelebte Strategien sind nicht wirksam, verfehlen ihr Ziel. Betriebe sind nicht anpassungsfähig- Risiken entstehen.
  13. 13Was sind die Gründe dafür, dass Strategien nicht gelebt werden?Gründe: Fehlendes Ziel, fehlender Plan, fehlende Ressourcen, fehlende Fähigkeiten, Information. Was ist eigentlich der Grund der Strategie?
  14. 14Wo liegt das Problem, wenn Strategien im Unternehmen nicht bewusst sind?Wenn einem eine Strategie nicht bewusst ist, kann sie nicht weiterentwickelt werden und eine Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen ist nur schwer möglich.
  15. 15Durch welche Merkmale kann eine Strategie charakterisiert werden?Langfristig , Zielgerichtet. Basiert auf Analyse der eigenen Situation und des Umfelds. Ist eine Entscheidung aus verschiedenen Möglichkeiten. Grundlage für spätere Entscheidungen. Streng vertraulich. Für zielgerechteten Einsatz knapper Ressourcen. Beständig- außer bei veränderten Bedingungen
  16. 16Was sind emergente Strategien?Emergente Strategien sind Strategien, die sich sukzessive in kleinen Schritten (inkrementell) herausbilden. Sie können überall im Unternehmen entstehen und werden nicht herrschaftlich vom Top-Management entwickelt.
  17. 17Warum sollte Erfolgsgeschichten nicht immer geglaubt werden?Geschichten werden immer erst im Nachhinein geschrieben. Dinge unbewusst anders wahrgenommen, oder bewusst falsch dargestellt. Erfolge basieren auf Marktveränderungen und nicht (nur) auf der vermeintlich „perfekten“ Strategie.
  18. 18Was ist die PIMS Studie?Die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) ist eine Langzeitstudie über die erfolgsrelevanten strategischen Faktoren von Unternehmen bzw. seiner strategischen Geschäftseinheiten, an der ca. 500 Unternehmen der Industrie und Dienstleistungsbranche (USA/Europa)
  19. 19Was sind die wichtigsten Erkenntnisse der PIMS Studie?Durch die PIMS-Studie wurden Faktoren herausgefunden, die Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben. Zu den wichtigsten darunter zählen:
    Marktanteil, Marktwachstum, Investitionsintensität, Produktivität, Innovation, Produktqualität
  20. 20Was sind visionäre Unternehmen?Visionäre Unternehmen sind Unternehmen, die in ihrer Branche führend, also Spitzenreiter sind und an denen sich die Konkurrenten orientieren. Sie haben die Umwelt nachweislich stark beeinflusst.
  21. 21Was zeichnet visionäre Unternehmen aus?Keine One-Man-Show, Innovatives Team, Grundwerte. Neue Wege zu Lösungen. Authentische MA. Ausgeprägte Philosophie. MA Teil des großen Ganzen. Hochgesteckte einleuchtende Ziele. Sofort neue Ziele, bleibt nie stehen, ergreift Gelegenheiten, akzeptiert Fehler. Freiraum, systematisch vernetzt.
  22. 22Woran orientieren sich deskriptive Ansätze?Deskriptive Ansätze orientieren sich an der Realisierung des Machbaren. Emergente Strategien und inkrementelle Strategieentwicklungen zählen zu den deskriptiven Ansätzen.
  23. 23Was sind strategische Erfolgsfaktoren?Die Faktoren, aus denen die Erfolgspotenziale bestehen und die den Erfolg eines Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit beeinflussen. Sie sind nicht statisch und ergeben sich aus internen und externen Umständen und Einflüssen.
  24. 24Was sind Erfolgspotentiale?Erfolgspotenziale sind jene Faktoren, Quellen und Tätigkeiten innerhalb und außerhalb eines Unternehmens, aus denen das Besondere und der Erfolg des Unternehmens resultieren. Sie müssen erkannt oder neu geschaffen, nutzbar gemacht und erhalten werden.
  25. 25Was sind präskriptive Strategieansätze?Strategien sind genau Geplant. Wie kann man Ziel Günstig und schnell erreichen? Man versucht, Faktoren einzukalkulieren, die positiv oder negativ hineinspielen können. Präskriptive Ansätze sind im Unternehmen jedoch kaum anzutreffen. (Raumfahrt)
  26. 26Was sind Strategien?Konzepte, langfristig wirksam, schaffen Potentiale, Positionen, Strukturen und Handlungsspielräume, damit das Unternehmen als Ganzes (Unternehmensstrategie) oder einzelne Bereiche (Geschäftsbereichsstrategie) ihre Ziele erreichen können.
  27. 27Was zeichnet die strategische Kompetenz aus?Die Fähigkeit, aus dem strategischen Bewusstsein heraus Zusammenhänge im System zu erkennen, die Auswirkungen von Entwicklungen vorwegzunehmen und das Unternehmen in Zielsetzung und Design aller Subsysteme langfristig erfolgsorientiert zu gestalten.
  28. 28Was versteht man unter strategischer Planung?In diesem Prozess werden die Umweltanforderungen, die Informationen und die Potentiale eines Unternehmens aufeinander abgestimmt werden. Die strategische Planung bestimmt die Strategien für ein Unternehmen und seine Teilbereiche für einen längeren Zeitraum.
  29. 29Warum fällt es gerade kleinen und mittleren Unternehmen schwer aus dem operativen Kreislauf des Tagesgeschäfts auszubrechen?Diese werden oft vom Tagesgeschäft stark beeinflusst. Man reagiert meist anlassbezogen, agiert aber wenig. Trouble Shooting steht im Vordergrund.
  30. 30Warum führt ein Zielvakuum trotz größter Anstrengung zur Erfolglosigkeit?Ohne Ziel: Permanente Intervention, nur Einzelmaßnahmen, Verlust des Sinnzusammenhangs, Zersplitterung der Kräfte, permanente Zeitnot ohne Zielplanung…. Ergibt Erfolglosigkeit trotz größter „Anstrengung“.
  31. 31Warum bedeuten Veränderungen auch oft Krisen?Das Unternehmen gerät von einer stabilen Situation in eine turbulente. Die Reaktion auf die Einflüsse bestimmt den weiteren Verlauf. Die Krise kann ein kreativer Zustand sein und neue Ideen bringen. Je früher sie erkannt wird, desto eher kann durch Gegensteuern die Gefahr gebannt werden.
  32. 32Welche Ursachen für eine Krise gibt es?Ursachen für Krisen: Fehlprognosen, Managementfehler, Überexpansion, Diversifikation, Nachfolgerprobleme, Bürokratie…
  33. 33Welche Phasen kennzeichnen den Weg durch eine Krise?Welche Phasen kennzeichnen den Weg durch eine Krise?
  34. 34Welche direkten Auswirkungen kann eine Krise auf ein Unternehmen haben?Welche direkten Auswirkungen kann eine Krise auf ein Unternehmen haben?
  35. 35Welche Strategien zur Bewältigung einer Krise kennen Sie?Offensivstrategie
    Defensivstrategie
    Liquidationsstrategie
  36. 36Welche Arten von Krisen gibt es?Potentielle Krise
    Latente Krise
    Akut- beherrschbare Krise
    Akut- nicht beherrschbare Krise
  37. 37Was sind die Kennzeichen einer potentiellen Krise?Kann in Zukunft eintreten. Art und Umfang ist noch nicht ausmachbar. Im Ergebnis noch nicht abgebildet. Kann jedes Unternehmen treffen, man muss daher vorbereitet sein (z.B. durch entsprechende Kapitalausstattung)
  38. 38Was sind die Anzeichen einer latenten Krise?Diese zeichnet sich durch Frühindikatoren wie geringer Auftragsstand, Personalprobleme, überaltertes Produktsortiment, etc. ab. Die Krise ist bereits identifizierbar, im Ergebnis bildet sie sich jedoch noch nicht ab.
  39. 39Was sind die Merkmale einer akut- beherrschbaren Krise?Diese zeichnet sich bereits im Ergebnis des Unternehmens ab. Durch entsprechend konsequente Maßnahmen kann man die weitere Existenz des Unternehmens aber noch sicherstellen.
  40. 40Was sind die Kennzeichen einer akut- nicht beherrschbaren Krise?Das Unternehmen kann seinen (Zahlungs-) Verpflichtungen nicht mehr nachkommen oder ist überschuldet. Der Fortbestand ist nicht mehr möglich, die GL muss einen Insolvenzantrag stellen.
  41. 41Welche Barrieren des Krisenmanagements gibt es?Eingeschränkte Krisenwahrnehmung (Verdrängung), keine Veränderungsbereitschaft/ Fähigkeit.
    Getroffene Entscheidungen werden nicht durchgesetzt. Wirkungslücken oder falsche Wirkung der Maßnahmen
    Reaktionslücken durch mangelnde Kontrolle und fehlendes Feedback.
  42. 42Welche Auswirkungen haben die Barrieren in der Informationsbeschaffung im Krisenmanagement?Beschaffungsbarriere: falsche, späte, irrelevante, diffuse Information...
    Übermittlungsbarriere: verzerrt, blockiert...
    Verarbeitung: Überforderung, falsche Einschätzung der Glaubwürdigkeit...
    Auswertung: Fehlerhaft
  43. 43Welche Zeitpunkte in der Entwicklung eines Unternehmens eignen sich gut als Ausgangspunkte für strategische Entscheidungen?Früher ist besser (strategische Fenster)! Gut geeignet dafür sind auch Ruhephasen. Aber es hat sich auch gezeigt, dass in Phasen akuter Bedrohung und unter Stress auch Entscheidungen zum Erfolg geführt haben, die unter Ruhebedingungen so nie getroffen wurden.
  44. 44Welche grundsätzlichen Fragen sollte man sich im Rahmen von strategischen Überlegungen von Zeit zu Zeit (zyklisch) stellen?• Warum tun wir das, was wir tun überhaupt?
    • Warum tun wir das so wie wir es tun- und nicht anders?
  45. 45Was zeichnet operatives Handeln aus?Operatives Handeln bezeichnet man als ARBEITEN IM SYSTEM. Man erledigt Tätigkeiten um das System aufrecht zu erhalten. Fragestellung dazu: Tun wir die Dinge richtig?
  46. 46Was zeichnet strategisches Handeln aus?Ist unmittelbar mit der Frage verbunden: Tun wir das Richtige? Man hinterfragt wohin eingeschlagene Wege führen werden. Strategisches Handeln beschäftigt sich mit der Unternehmens- Entwicklung, bringt Verbesserungen oder Veränderung. ARBEITEN AM SYSTEM!
  47. 47Was bezeichnet man als Trouble Shooting?Trouble Shooting stellt das Reagieren auf konkrete/akute Problemsituationen dar. Es ist dadurch ein anlassbezogenes Handeln. Es beseitigt aber zumeist nicht die Ursache des Problems, sondern ist zumeist damit beschäftigt, die Auswirkungen gering zu halten.
  48. 48Was sind Wahrnehmungsfilter?Wahrnehmungsfilter sind psychologisch bedingte Barrieren, welche die Sinnesorgane des Menschen vor Reizüberflutung schützen. Sie verstärken Informationswerte, schwächen sie ab, verzerren oder verhindern diese.
  49. 49Welche Rolle spielen Sicht- und Betrachtungsweisen des Führungsteams für die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie?Strategieentwicklung ist ein bedeutender Prozess und somit eine kollektive Führungsaufgabe des Top-Managements. (1.- bis max. 2. Ebene) Problematisch ist die erste Ebene, die nicht in die Entwicklung eingebunden wird (Kritiker)- diese ist aber wichtigste Ebene für die operative Umsetzung.
  50. 50Was gilt es bei der Bildung von Strategieteams zu beachten?Eine einheitliche Sichtweise bringt die Gefahr der Betriebsblindheit mit sich, zu viele unterschiedliche Positionen schaffen Hindernisse. Fachkompetenz steht oft der Strategie im Wege… usw. In der Regel ist es richtig multifunktionale Teams zu erstellen.
  51. 51Wie groß kann sinnvollerweise ein Strategieentwicklungsteam sein?Max. 7-8 Personen. Diese bringen guten Input, bremsen aber nicht durch Trägheit.
  52. 52Was versteht man unter multifunktionalen Teams im Strategieentwicklungsprozess?Diese schaffen es aufgrund ihrer Zusammensetzung aus verschiedenen Blickwickeln auf strategische Probleme zu schauen. (Zusammenführung von Kompetenzen)
  53. 53Für welche Aufgaben verwenden Manager (in KMU) den Größten Teil der Arbeitszeit?95% der Zeit werden lt. Studien für ausführende Tätigkeiten verplant und nur 5% für die Planung.
  54. 54Besteht ein Zusammenhang zwischen den strategischen Beeinflussungsmöglichkeiten und den Beeinflussungskosten?Ja! Kurz nach der Entscheidung sind die Kosten für Änderungen zumeist noch gering- je länger der Prozess fortgeschritten ist, desto mehr Kosten fallen in der Regel für Änderungen an.
  55. 55Was ist das effektivste Betätigungsfeld von Managern?Die Konzeptions- und Entwicklungsphasen. Sonst läuft das Management Gefahr Gefangener der Eigenen Entscheidungen zu werden.
  56. 56Was steht hinter dem Gedanken: Der Prozess ist wichtiger als der fertige Plan?Ohne umsichtige Prozessorganisation besteht die Gefahr, dass der der fertige Plan entsprechende Fehler aufweist.
  57. 57Was könnte man in der Aussage „die Strategische Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum“ verstehen?Natürlich kann man nicht alles vorhersehen- bei Betrachtung der strategischen Planung als fortlaufenden Lernprozess werden Fehleinschätzungen zu wertvollen Erkenntnissen. Anhand der Abweichungen kann man z.B. messen wo das Unternehmen wirklich steht.
  58. 58Was versteht man unter dem „Strategischen Multiplikator“?Dieser bewirkt eine durchschlagende Überlegenheit, wenn man nicht weiter zu perfektionieren versucht, sondern die Erfolgsbasis zu multiplizieren vermag. Einzigartige Prinzipien, die dem unverwechselbaren Geschäftsmodell zugrunde liegen sind leicht abrufbar/ aktivierbar ohne hohem Aufwand.
  59. 59Warum ist es wichtig, dem Beginn einer Strategieentwicklung eine hohe Bedeutung beizumessen?Ist wichtig für die Bewusstseinsbildung des Teams. Anfängliche Fehler können nur schwer wieder gutgemacht werden.
  60. 60Was zeichnet eine echte Erfolgsposition aus?Die Erfolgsposition ist eine, in der Unternehmung durch den Erwerb bestimmter Fähigkeiten geschaffene Voraussetzung, die es dem Unternehmen erlaubt im Verhältnis zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.
  61. 61Was ist eine Handlungsautonomie?Handlungsautonomie ist die Fähigkeit sich aufgrund einer reflektierten Entscheidung zu einem Handeln zu entschließen. Die Handlungsautonomie eines Unternehmens setzt auch Zeitautonomie voraus.
  62. 62Was versteht man unter kollektivem Lernen?Mehr als Lernen des Einzelnen. Lässt die am Strategieprozess Teilnehmenden Erfahrungen so verarbeiten, dass kollektives Wissen daraus gezogen wird. Dieses wird zur Basis für einen erfolgreichen Veränderungs- und Entwicklungsprozess eines Unternehmens.
  63. 63Warum ist die Zeitautonomie wichtig für Strategieteams?Sie schafft für Führungspositionen den nötigen Rahmen um im Strategieentwicklungsprozess neu hinsehen zu können und Alternativen zu entwerfen. Der Zeitrahmen ist erforderlich um sich auf die Gestaltung der Zukunft einlassen zu können.
  64. 64Was sind Grundsätze zur Strategieentwicklung?Mut, Zeit, Kreativität, Ressourcen richtig einschätzen, Bereitschaft zur Veränderung, Konzentration der Kräfte, auf Stärken bauen, Abgrenzung, bleib authentisch, probiere keine gescheiterte Strategie nochmals, setze professionell um!
  65. 65Was ist unter einer Gesamtunternehmensstrategie zu verstehen?Bezieht sich auf die Entwicklung eines Unternehmens (Konzerns) als Ganzes
    Beinhaltet Entscheidungen darüber, in welchen Branchen/Geschäftsfeldern ein Unternehmen aktiv ist
  66. 66Was versteht man unter dem Begriff Market-Based-View?Der Market-Based-View ist ein Ansatz des strategischen Managements, der eine marktorientierte Sichtweise vertritt. Damit steht dieser Ansatz im Kontrast zum Ressource-Based-View, der sich auf die verfügbaren Ressourcen fokussiert.
  67. 67Was sind die Kennzeichen einer marktorientierten Sichtweise?Der Schwerpunkt liegt auf dem Markt und somit auf dem externen Umfeld des Unternehmens. Man nimmt an: Der Erfolg wird von der Wettbewerbssituation beeinflusst. Deshalb wird versucht durch Markteintrittsbarrieren Konkurrenten vom Markt fernzuhalten.
  68. 68Was ist der Schwachpunkt der marktorientierten Sichtweise?Am Market-Based-View wird kritisiert, dass er eine reaktive und defensive Grundposition vertritt. Die alleinige Ausrichtung am Markt sorgt dafür, dass Innovationen vernachlässigt werden, da nur auf Änderungen des Marktes hin reagiert wird.
  69. 69Was ist eine Outside-In Perspektive?Das eigene Unternehmen, z.B. die Stärken und Schwächen, werden im Market-Based-View mit geringerer Priorität betrachtet. Die Erarbeitung der Unternehmensstrategie erfolgt durch Beobachtung des externen Umfelds, also von „außen nach innen“.
  70. 70Was sind die Merkmale des Ressource-Based-View?Grundlegende Denkweise des strateg. Managements! Dieser Ansatz sieht die Erfolgsfaktoren der Unternehmung in der Qualität der Ressourcen. Eine Leistung ist so gut zu erstellen, dass Mitbewerber diese nicht ohne Weiteres imitieren können (USP!) (Inside-Out-Strategie!)
  71. 71Was ist die Value-Based-Strategie?Ist ein reiner wertorientierter Ansatz: Oberstes Ziel ist die Wertsteigerung für die Anteilseigner, bzw. die Maximierung der Renditen für die Eigentümer. Kritik: Andere Sichtweisen werden oft vernachlässigt.
  72. 72Welche grundlegenden Sichtweisen in der Strategieentwicklung gibt es?Market-Based-View,
    Ressource-Based-View
    Shareholder-Based-View
  73. 73Inwieweit können und sollen diese Views in deren Zusammenspiel bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien beeinflussen?Unternehmensstrategien geben die generelle Stoßrichtung eines Unternehmens an von der Vision bis zu den Einzelmaßnahmen.
  74. 74Welche Phasen beeinflusst eine Strategie?Welche Phasen beeinflusst eine Strategie?
  75. 75Welche Strategien umfasst die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff?Sie klärt grundlegende Frage, was wem angeboten werden soll und leitet folgende vier Strategien ab:
    Marktdurchdringungsstrategie
    Marktentwicklungsstrategie
    Produktentwicklung, Diversifikation
  76. 76Was ist die Hauptrichtung der MarktdurchdringungsstrategieVergrößerung des Marktanteiles
  77. 77Was hat die Marktentwicklungs- Strategie zum Ziel?Bestehende Produkte auf neuen Märkten zu positionieren.
  78. 78Was sind die Ziele der Produktentwicklungs- Strategie?Sichert das Wachstum durch Forschung, Entwicklung und Innovation
  79. 79Was hat die Diversifikations- Strategie zum Ziel?Das Ausbrechen aus den Heimatmärkten!
  80. 80Was sind die wesentlichen Erkenntnisse der PIMS Studie?Hoher Marktanteil: Hohe Rentabilität
    Eigener Marktanteil zu der Summe der 3 besten Konkurrenten.
    Hervorragende Qualität und hoher Marktanteil: Höchste Gewinnchancen
    Hohe Qualität: Grundvoraussetzung für Erreichen von hohem Marktanteil
    Hohe Forschungs/ Entwicklungsbudgets kosten und benötigen zur Deckung hohe Umsätze. Sonst droht drastischer Rentabilitätsverlust. Dies gilt auch für Werbe,- Vertriebskosten, etc.
    Die Unternehmensgröße ist oft nicht wichtig. Eine marktbeherrschende Stellung im gewählten Segment zu erreichen ist der Schlüssel.
    Kleinanbieter, die als „Mitläufer“ fungieren haben schlechte Chancen.
  81. 81Welche Bedeutung haben Zeit und Innovation als Erfolgsfaktoren?Die Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Es gilt die Lebensphasen von Produkten effizient auszunützen, aber auch immer neue Produkte zu entwickeln.
  82. 82Welchen Beitrag liefern Studien der Erfolgsfaktorenforschung zur Entwicklung von Unternehmensstrategien?Sie zeigen welche Erfolgsfaktoren „typisch“ sind. Sie dienen als gute Basis das eigene Unternehmen zu entwickeln- man muss jedoch immer auch auf die unternehmensspezifischen Faktoren Rücksicht nehmen.
  83. 83Was ist unter einem Strategischen Geschäftsfeld (SGF) zu verstehen?SGF: Abgegrenzte Markt-Produkt-Segmente, die mit einer bestimmten Strategie bearbeitet werden. Bei dem Produkt kann es sich sowohl um ein Gut, als auch um eine Dienstleistung handeln. Ein Produkt selbst hat noch keinen Wert, erst wenn es einen Kundennutzen bringt.
  84. 84Was sind die Merkmale eines strategischen Geschäftsfeldes?Ein SGF ist ein "Markt im Markt"
    Die SGF's sind von außen gegeben (sie werden nicht vom Unternehmen definiert)
    Beispiel: Reisezusatzversicherungen
  85. 85Was ist die Aufgabe einer strategischen Geschäftseinheit (SGE)?SGE: Mit der Aufteilung des Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten wird bezweckt, dass die strategischen Analysen und Prognosen und die darauf basierenden Strategien differenziert durchgeführt bzw. ausgearbeitet werden können.
  86. 86Nenne ein Beispiel einer strategischen Geschäftseinheit!SGE ist eine organisierte Einheit im Unternehmen, die bestimmte SGF's bearbeitet. SGE werden vom Unternehmen, also von innen, definiert
    Beispiel: innerhalb eines Versicherungsunternehmens ist eine SGE zuständig für Reisezusatzversicherungen
  87. 87Nach welchen Kriterien kann ein Strategisches Geschäftsfeld definiert werden?SGF haben eine unabhängige Marktaufgabe (sind abgrenzbar)
    Eigene geschäftsfeldspezifische Strategien können ausgearbeitet werden.
    Eigener operativer Handlungsplan ist möglich. SGF leisten einen eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg
  88. 88Welche Marktsegmentierungskriterien können für die Definition von SFG herangezogen werden?Sozioökonomische: Schicht, Geschlecht, Alter, Einkommen, Bildung, Beruf…Psychographische: Risikobereitschaft Interessen, Meinung, soz. Orientierung,
    Kriterien des beobachtbaren Kaufverhalten: Kaufverhalten (Schnäppchenjäger…), Markentreue, Vielkäufer…
  89. 89Welche Fragen kann mich mir bei der Bearbeitung von strategischen Geschäftsfeldern stellen?Was beherrschen wir und wer könnte das wofür brauchen? Welche Kundengruppe möchte ich bedienen- was braucht diese wie? Bei welcher Funktion/Problemlösung kennen wir uns aus- wer benötigt die diese und welche Technologien benötigen wird dafür?
  90. 90Welchen Nutzen erwarten sich KMU durch die Gliederung in SGE/SGF?Erfolg des Gesamtunternehmens durch genaue Gliederung und effiziente, marktorientierte Führung der SGE.
    Bessere Übersicht, funktionalere Strategien. Die Frage woher kommt der Erfolg/Misserfolg kann leichter beantwortet werden.
  91. 91Warum ist die Erarbeitung funktionaler Strategien im Rahmen der strategischen Planung von Unternehmen sinnvoll?Es ist sinnvoll die gesamte Wertschöpfung eines Produktes in einzelne Segmente/Funktionsbereiche zu unterteilen: Dies stiftet bessere Planbarkeit, Übersicht, Vergleichbarkeit, Kontrolle. Sie liefern die Grundlage für die spätere, operative Planung.
  92. 92Aus welchen Elementen besteht die Wertschöpfungskette nach Porter?Aus welchen Elementen besteht die Wertschöpfungskette nach Porter?
  93. 93Aus den Funktionsbereichen der Wertschöpfungskette von Porter können welche Strategien abgeleitet werden?Aus den Funktionsbereichen werden z.B. folgende Strategien abgeleitet:
    Marketingstrategien, Beschaffungsstrategien, Personalstrategien, F&E Strategien, Fertigungsstrategien, Finanzstrategien…
  94. 94Welche Hinweise kann das Wertschöpfungskonzept für die Erarbeitung funktionaler Strategien liefern?Liefert Informationen über die Tatsächliche Wertschöpfung (Differenz zwischen Verkaufspreis und Rohstoffkosten) und liefert einen Überblick über den gesamten unternehmerischen Gestaltungsprozess.
  95. 95Ist auch in kleinen Unternehmen die Bildung von SGE/SGF und die Entwicklung funktionaler Strategien Sinnvoll?JA! Kleine Unternehmen haben zumeist nur wenige SGFs – Diese zu definieren ist essentiell für eine differenzierte, durchgängige Strategie- selbst wenn es nur zwei SGFs sind. Das schafft Markt- und Kundennähe! Abgrenzbarkeit muss gegeben sein!
  96. 96Was sind funktionale Strategien?Funktionale Strategien sind auf der Grundlage der Gesamtunternehmensstrategie bzw. auf der Strategie der Geschäftsfelder entwickelte Strategien für die einzelnen Unternehmensbereiche wie Marketing, Produktion, etc.
  97. 97Erkläre den Unterschied zwischen strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten!Strategische Geschäftsfelder stellen eine bestimmte Produkt-Markt-Kombination dar. Werden diese organisatorisch verankert spricht man von Strategischen Geschäftseinheiten.
  98. 98Wie sieht der Prozess der Strategieentwicklung aus?Die Vision liegt vor: 1. Strategische Analyse der Ausgangssituation 2. Entwurf der Strategie (Zielpositionierung/ Stoßrichtung (aktuell und abgestimmt) 3. Messgrößen sind ausgewählt. 4. Zielwerte für die Folgejahre sind festgelegt 5. Strat. Aktionen werden ausgewählt, budgetiert und zugeordnet
  99. 99Welche Fragen stellen sich im Rahmen des Strategieprozesses?Welche Fragen stellen sich im Rahmen des Strategieprozesses?
  100. 100Welche Herausforderungen und mögliche Fallstricke ergeben sich bei der Implementierung einer neuen Strategie in das Unternehmen?Welche Herausforderungen und mögliche Fallstricke ergeben sich bei der Implementierung einer neuen Strategie in das Unternehmen?
  101. 101Welche Stolpersteine ergeben sich bei der Strategieumsetzung?Welche Stolpersteine ergeben sich bei der Strategieumsetzung?
  102. 102Erklären sie die Bedeutung von Stringenz im StrategieentwicklungsprozessStringenz hinsichtlich der Strategie bezieht sich auf die Durchgängigkeit von der Vision bis zur Maßnahmen- und Ressourcenplanung. Ohne sie wird der Prozess scheitern!
  103. 103Beschreiben sie die wechselseitigen Abhängigkeiten (Interdependenzen) von Kongruenz, Stringenz und Konsistenz im unternehmerischen Strategieentwicklungsprozess.Schritte müssen einen durchgehenden roten Faden (Stringenz) haben, logisch aufeinander folgen, Widerspruchsfrei (konsistent) sein (die Strategie muss auf die Unternehmensumwelt abgestimmt sein) und sich mit den Zielen des Unternehmens decken (kongruent) sein.
  104. 104Was sind die Erfolgsfaktoren für die unternehmerische Strategieentwicklung?Das stellen der richtigen Fragen, korrekte Antworten und eine klare Kommunikation.
  105. 105Welche Fragen stellen sie sich bereits vor der Strategieentwicklung?Welche Intuition, Wünsche, Vorgaben, Befürchtungen, Vorstellungen gibt es?
  106. 106Welche Fragen stellen sie sich in der Analyse Phase der strategischen Planung?Wo stehen wir, wohin haben wir uns entwickelt?
  107. 107Welche Fragen stellen sie sich beim Festlegen der Ziele in der strategischen Planung?Wohin wollen wir?
  108. 108Welche Fragen stellen sie sich in der Strategiephase der strategischen Planung?Wie gelangen wir dort hin?
  109. 109Welche Fragen stellen sie sich in der Ausführungsphase der strategischen Planung?Welche Maßnahmen müssen wir setzen?
  110. 110Worin sehen sie die häufigsten Ursachen einer nicht wirksamen Unternehmensstrategie?Fehlende Vision, unklare Kommunikation, inkonsistent, fehlende Stringenz, fehlendes Commitment, deckt sich nicht mit den Unternehmenszielen, unrealistisches Budget…
  111. 111Was bedeutet Konsistenz im Rahmen einer Strategie?Konsistenz hinsichtlich der Strategie bedeutet eine Abstimmung der Strategie mit der Umwelt, der Struktur und der Kultur des Unternehmens.
  112. 112Was bedeutet Stringenz im Rahmen einer Strategie?Stringenz hinsichtlich der Strategie bezieht sich auf die Durchgängigkeit von der Vision bis zur Maßnahmen- und Ressourcenplanung.
  113. 113Was Bedeutet Kongruenz im Rahmen einer Strategie?Die Strategie muss sich mit den Zielen des Unternehmens decken.
  114. 114Was ist der Zweck einer strategischen Analyse?Ist Ausgangspunkt jeder Grundstrategie!Was ist der Zweck einer strategischen Analyse?
  115. 115Welche kritischen Erfolgsfaktoren gilt es bei der strategischen Analyse zu erfüllen?Es müssen die richtigen Fragen gestellt werden. Die Beantwortung muss (möglichst) objektiv erfolgen- frei vom Management-Ego, Status-Quo-Denken, Technikverliebtheit… Datenqualität!
  116. 116Welche Fehler werden häufig bei der Strategischen Analyse gemacht?Oberflächlich: Symptome erkannt, Ursache nicht beachtet. Kein Hinterfragen der Strategie (Wissen wir bereits...) Zuweisen von Schuld an eine Person oder Abteilung ohne Hinterfragen der Gründe, Quellenabwertung,
    Zwischenmenschliche Probleme
  117. 117In welchen Schritten erfolgt die Durchführung der Stärken-Schwächen-Analyse und was ist dabei zu beachten?• Klären was ist eine Stärke, was ist eine Schwäche- abgrenzen zu Chancen und Bedrohungen!!
    • Identifizieren von Stärken und Schwächen
    • Reflektion v. Stärken und Schwächen
  118. 118Was wäre ein logischer Vergleichspartner für eine Stärken- Schwächen Analyse?Der stärkste Mitbewerber am Markt- er gilt als Maßstab!
  119. 119Was wird unter einer „wahren Stärke“ verstanden?Strategische Stärken sind langfristige Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern. Ein Unternehmen besitzt eine strategische Stärke, wenn es in einem Bereich, einem Produkt, einer Dienstleistung, bei Prozessen, … langfristig besser ist als die Mitbewerber.
  120. 120Was sind relevante Umweltentwicklungen?Analysiert werden alle Umweltaspekte, deren Wirkung und Konsequenzen Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben können: Neue Konkurrenten, Trends, gesetzliche Änderungen...
  121. 121Wie identifiziert man Chancen und Risiken? Erstelle eine mögliche Checkliste!• Kräfte am Werk, die einen Wandel der Branchenstruktur bewirken können?
    • Entwicklungen bei Trends, Innovationen, Finanzierungen
    • Neue Absatzmärkte?
    • Kooperationen bahnen sich an?
    • Neue Verfahrenstechnologien?
    • Spielregeln und Kundenwünsche
  122. 122Was geschieht nach der Identifizierung von Chancen und Bedrohungen mit den neuen Erkenntnissen?Die Ergebnisse müssen reflektiert werden! Z.B. in einem Workshop um ein möglichst breites Spektrum an Sichtweisen zu erlangen.
  123. 123Wie erfolgt die Zusammenführung von interner und externer Analyse?Im Rahmen der SWOT Analyse. Diese Stellt Stärken und Schwächen den Chancen und Risiken gegenüber.
  124. 124Welche Fragen stelle ich mir zur Analyse der Stärken (Strengths) im Unternehmen?Was lief gut in der Vergangenheit?
     Welche Ursachen waren entscheidendfür bisherige Erfolge?
     Worauf kann das Unternehmen stolz sein?
     Was kann das Unternehmen besser als seine Wettbewerber?
  125. 125Welche Fragen stelle ich mir zur Analyse der Schwächen (Weaknesses) im Unternehmen?Wo ist das Unternehmen schwach?
     Was fiel bislang schwer?
     Was fehlt?
     Warum gehen Aufträge an den Wettbewerber verloren?
  126. 126Welche Fragen stelle ich mir zur Analyse der Chancen (Opportunities) am Markt?Welche Möglichkeiten bieten sich?
     Welche Zukunftschancen sind absehbar?
     Welche Trends sind günstig?
     Welche Veränderungen im Umfeld können vorteilhaft sein?
  127. 127Welche Fragen stelle ich um Risiken (Threats) für das Unternehmen auszumachen?Wo sind Gefahren für das Geschäftsmodell?
    Welche Umfeldentwicklungen könnten sich ungünstig auf die Geschäftsentwicklung oder die Wettbewerbsfähigkeit auswirken?
    Was macht der Mitbewerb?
  128. 128Wann sind die Ergebnisse einer SWOT-Analyse zu hinterfragen?Bei mangelnder Datensicherheit in Quantität und Qualität. Vermischung/Verwechslung der Analysefaktoren.
  129. 129Welche Strategien lassen sich aus der SWOT Analyse ableiten?Welche Strategien lassen sich aus der SWOT Analyse ableiten?
  130. 130Was ist die Charakteristik von Chancen und Risiken?Ein Trend oder eine Entwicklung im Unternehmensumfeld ist zunächst als neutral anzusehen und wird erst aufgrund des Zusammentreffens mit einer Stärke oder Schwäche im Unternehmen zu Chance oder Risiko für das Unternehmen.
  131. 131Was hat die externe Analyse zum Ziel?Sie soll die Zukünftige Situation des Unternehmens im Markt aufzeigen, Trends und Entwicklungen feststellen, um zukünftige Bedrohungen und Chancen zu erkennen. Die externe Analyse betrachtet die Umwelt, die Branche, den Markt, die Kunden und die Konkurrenz.
  132. 132Das Five-Forces-Modell nach Porter ist ein Analysetool der Branchenstruktur. Es werden folgende 5 Wettbewerbskräfte analysiert:Konkurrenz innerhalb der Brache
    Gefahr durch neue Markteintritte
    Die Verhandlungsmacht der Kunden
    Die Verhandlungsmacht der Lieferanten Bedrohung durch Substitutionsprodukte
  133. 133Was sind Kernkompetenzen?Kernkompetenzen Sind Fähigkeiten (Know-how, Technologie…) die für den Kunden wertvoll und einmalig sind- und die nicht oder nur sehr schwer von der Konkurrenz imitiert oder kurzfristig substituiert werden können.
  134. 134Woraus ergeben sich Konflikte und Gefahren im Analysebereich?Durch Subjektivität, die bewusste Verfälschung von Problemdefinitionen, das Ignorieren von anderen Argumenten, die Oberflächlichkeit der Analyse und die Ungenauigkeit der Problembeschreibung.
  135. 135Welche Bereiche umfasst eine Marktanalyse?Die quantitativen und qualitativen Informationen des Marktes, wie die erfolgsentscheidenden Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen für ein Unternehmen. Die Konkurrenz-Struktur, Kundenstruktur, und die Branchenstruktur.
  136. 136Was ist eine subjektive Wahrnehmung und was sind ihre Gefahren?Ist ein Begriff aus der Psychologie. Nur bestimmte Aspekte werden wahrgenommen, andere Sichtweisen ausgeblendet: Management-Ego, Status-Quo-Denken, die Symptomperspektive, Faustregeln, Personifizieren von Fehlern, die Quellenabwertung, Projektionen und Deformationen...
  137. 137Was besagt die "SO-Strategie"?Bei der SO-Strategie setzt das Unternehmen seine STÄRKEN ein, um die CHANCEN der Umwelt zu nutzen.
  138. 138Was besagt die "ST-Strategie"?Die ST-Strategie spiegelt die Nutzung der STÄRKEN des Unternehmens für die Abwehr der BEDROHUNGEN wider.
  139. 139Welche Aufgabe hat eine "WO-Strategie"?WO-Strategien helfen dem Unternehmen CHANCEN zu nutzen um die eigenen SCHWÄCHEN abzubauen
  140. 140Was ist die Aufgabe der "WT-Strategie"?Die WT-Strategie ist geprägt von dem Versuch die internen SCHWÄCHEN zu reduzieren und dadurch auch die externen BEDROHUNGEN zu vermeiden.
  141. 141Beschreibe eine Stärken-Schwächen-Analyse!Die Stärken-Schwächen-Analyse ist eine interne Unternehmensanalyse. Sie ist einer kritische Gegenüberstellung der eigenen Leistungsfähigkeit mit der Leistungsfähigkeit der Mitbewerber. Beurteilungsmaßstab ist die Kundeneinschätzung.
  142. 142Was ist die Grundaufgabe einer strategischen Analyse?Das verbinden die Ergebnisse der internen- mit jenen der externen Analyse zur besseren Beurteilung der eigenen Situation = effektiver als nur interne Fakten und Prognosen zu betrachten. Sie geben Anregungen für die Entwicklung der zukünftigen Wettbewerbsstrategie.
  143. 143Was ist eine strategische Schwäche?Strategische Schwächen sind Wettbewerbsnachteile gegenüber den Mitbewerbern. Strategien sollen immer auf Stärken, nie auf Schwächen aufgebaut werden.
  144. 144Was zeichnet strategische Stärken aus?Strategische Stärken sind langfristige Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern. Ein Unternehmen besitzt eine strategische Stärke, wenn es in einem Bereich, einem Produkt, einer Dienstleistung, bei Prozessen, … langfristig besser ist als die Mitbewerber.
  145. 145Was ist eine SWOT Analyse?Die SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) stellt die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den Chancen und Bedrohungen des Marktes und der Umwelt gegenüber. Sie bildet die Basis der Strategieentwicklung. Sie gibt Anregungen für die strategische Stoßrichtung und Geschäftsfelder.
  146. 146Was hat eine Umweltanalyse zum Ziel?Sie hat das Ziel Trends herauszuarbeiten, die in Zukunft auf die Märkte und somit auch auf das Unternehmen zukommen. Relevant: Die ökologische Umwelt, technologische, demographische und sozialpsychologische Entwicklungen, politische und rechtliche Veränderungen.
  147. 147Welche grundlegenden Prinzipien sind bei der Erarbeitung einer wirksamen Unternehmensvision zu beachten?Visionen müssen auf den existierenden Stärken des Unternehmens basieren und die Unternehmenswerte einbeziehen.
    • einfach und verständlich formuliert
    • Emotionen weckend (motivierend)
    • Sinn stiftend (nachhaltiger Antrieb)
  148. 148Was ist die Charakteristik einer Vision?Sie ist die Beschreibung eines zukünftigen erstrebenswerten Zustandes bzw. der zukünftigen Entwicklung eines Unternehmens. Sie soll einen positiven Sog auf die Menschen im Unternehmen (und teils außerhalb) ausüben, ist jedoch so nicht konkret mit Terminen und Zahlen wie die langfristigen Ziele.
  149. 149Weshalb nimmt die Notwendigkeit der Formulierung einer Unternehmensvision in einem dynamischen und komplexen Umfeld laufend zu. Was soll sie bewirken?Sie ist Kompass und Antriebswelle!
    Sie bewirkt mehr Engagement im Unternehmen, Identifikation der MA und vermittelt den Kunden Vertrauen und Kompetenz
  150. 150Welche Konsequenzen hat das Nicht-vorhanden-sein eines Leitbildes für die Führungsverantwortlichen eines Unternehmens?Leitbilder repräsentieren das Werte- und Normgerüst des Unternehmens, die grundlegende Philosophie. Sie stiften Identität!
  151. 151Worauf ist bei der Formulierung eines Leitbildes zu achten und auf welche Fragen soll (muss) ein Leitbild Antworten geben?Was macht die Menschen aus, die diese Firma tragen? Allgemeine Formulierungen wie „Wir tun alles für unsere Mitarbeiter“ sind unglaubwürdig. Aussagen wie „Wir geben unseren Mitarbeitern den Freiraum, den sie für ihre Kreativität benötigen“ sind realistischer!
  152. 152Mit welchen Konsequenzen für die Unternehmung ist bei unscharfer Abgrenzung von Leitbild, Mission, Vision und zu rechnen?Orientierungslosigkeit, schwammige Strategien, falsches Abbild des Unternehmens.
  153. 153Was bedeutet der Ausdruck Corporate Identity? (CI-Design)Corporate Identity bezeichnet das einheitliche, aufeinander abgestimmte Erscheinungsbild des Unternehmens nach innen und außen.
  154. 154Was versteht man unter einer Mission?Unter einer Mission werden grundlegende Existenzgründe des Unternehmens sowie die angestrebte Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen verstanden.
  155. 155Was beinhaltet das Leitbild eines Unternehmens?Das Leitbild beinhaltet allgemein gültige Grundsätze oder über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen einer Organisation und dient als Orientierung für die unternehmerische Tätigkeit.
  156. 156Was ist eine Vision?Die Vision ist ein mutiges Zukunftsbild, das der gesamten Mannschaft in den Tiefen der täglichen Arbeitsbelastung Sinn stiftet, Orientierung gibt und Energie frei setzt.
  157. 157Was sagt die Unternehmenspolitik über ein Unternehmen aus?Unter einer Unternehmenspolitik versteht man die Gesamtheit der Grundsätze und Entscheide, die das Verhalten des Unternehmens nach außen und innen langfristig bestimmen.
  158. 158Was ist der Zweck einer Positionierung?Die Positionierung hat zum Ziel in den Köpfen der Kunden eine unverwechselbare positive Position einzunehmen.
  159. 159Warum haben strategische Stoßrichtungen im Rahmen der Strategieentwicklung als auch -umsetzung eine hohe praktische Bedeutung?Die wesentliche Aufgabe der Strategischen Stoßrichtung ist es die Ist-Position (lt. strategischer Analyse) mit der Zielpositionierung zu verbinden.
  160. 160Was ist die Basis einer strategischen Stoßrichtung?Die strat. Stoßrichtung wird Schritt für Schritt (mit einer Roadmap) umgesetzt und besteht aus konkreten Zielen. Sie ist eine in wenige Worte gefasste Aussage, wie z.B.:
    • Expandieren in Mittelkärnten
    • Weiterentwicklung des Angebotes
    • Günstiger einkaufen
  161. 161Wie viele strategische Stoßrichtungen kann ein KMU verfolgen?3-5 sind in der Regel umsetzbar. Mehr als 5 Stoßrichtungen führen zu einer starken Ressourcenbindung und möglicherweise zu Überforderung und ungenauer Umsetzung.
  162. 162Warum erfolgt vor dem Entwurf von strategischen Stoßrichtungen stets eine Unternehmensanalyse?Die Unternehmensanalyse wird mit den Bedrohungen des Marktes verglichen und danach wird überprüft, ob sich die Bedrohungen durch die neue Strategien verschärfen oder verringern. Dasselbe macht man auch um Chancen zu bewerten, bzw. abzuleiten.
  163. 163Wie könnte so ein Strategiekonzept zur Entwicklung einer strategischen Stoßrichtung erfolgen?Wie könnte so ein Strategiekonzept zur Entwicklung einer strategischen Stoßrichtung erfolgen?
  164. 164Was gilt es beim Entwurf von strategischen Stoßrichtungen immer zu beachten? Welche Frage muss sich das Unternehmen dazu stellen?Helfen uns die neuen Stoßrichtungen die Gefahren abzuwehren oder vergrößern diese sie? Helfen sie uns Chancen zu vermehren oder verhindern sie diese? Es muss darauf geachtet werden die Stoßrichtungen zu bewerten und nicht die Chancen und Bedrohungen!
  165. 165Wie kann sich der strategische Multiplikator in der Formulierung von strategischen Stoßrichtungen widerspiegeln?Wichtig ist, dass die strategische Stoßrichtung direkt auf die Fähigkeiten des Teams trifft. Diese werden in die konkrete Formulierung eingebunden:
    • Wir Expandieren in Mittelkärnten! Wir sind Ortskundig, haben beste Kontakte Kunden, zu Behörden und Medien.
  166. 166Was ist eine strategische Stoßrichtung?Strategische Stoßrichtungen sind prägnante Aussagen, die die Hauptlinie der zukünftigen Entwicklung skizzieren. Es sind jene Kernthemen, die den Führungskräften zeigen, was zu tun ist, um das vereinbarte Ziel zu erreichen. Ein Bündel strateg. Aktionen o. Projekte, die sich gegenseitig unterstützen.
  167. 167Was bedeutet Stringenz in der strategischen Strategieentwicklung?Stringenz in der Strategieentwicklung bedeutet, dass Aspekte und Elemente des Strategieentwicklungsprozesses im weiteren Verlauf immer wieder aufgegriffen werden um so ein möglichst widerspruchfreies, durchgängiges strategisches Konzept zu erstellen.
  168. 168Was ist bei der Formulierung strategischer Ziele zu beachten?Die Formulierung sollte aktionsorientiert sein. Das künftige Tun sollte dabei im Mittelpunkt stehen. Zur Wahrnehmung und Zustimmung durch die Personen des Unternehmens muss sie möglichst einfach, verständlich und konkret erfolgen.
  169. 169Was charakterisiert operative Ziele?Operative Ziele beziehen sich auf einen kurzen Zeitraum (ca. 1-2 Jahre) und dienen der Bewältigung der nähren Zukunft. Diese sollten SMART (Spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch, terminisiert) formuliert werden.
  170. 170Was versteht man unter hoch riskant gesteckten Zielen?Diese kann man mit den aktuellen Mitteln noch nicht erreichen. Sie sind sehr hoch gesteckt und man ist in der Annahme, dass man an sie bisher gar nicht denken durfte. Sie können eine positive mentale Perspektivenänderung herbeiführen und dabei hochmotivierend sein.
  171. 171Was versteht man unter der Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden?Selbstwirksamkeit beschreibt den Glauben an die eigenen Fähigkeiten, zukünftige Anforderungen bewältigen zu können und die Wahrnehmung, inwieweit eigener Einsatz, Ideen und Vorschläge zur Zielerreichung beitragen können.
  172. 172Was charakterisiert strategische Ziele?Diese haben einen längeren Zeitraum und höheren Entscheidungsumfang zum Gegenstand. Sie geben Orientierung, engen aber nicht ein. Sie öffnen mögliche neue Handlungsfelder und setzen Impulse. Das SMART-Konzept ist auf sie zur begrenzt anwendbar.
  173. 173Was ist ein Ziel?Als Ziel bezeichnet man einen, in der Zukunft liegenden Zustand, der gegenüber dem aktuellen verändert und erstrebenswert ist.
  174. 174Was versteht man unter der Zielbindung von Mitarbeitenden?Zielbindung drückt aus, inwieweit ein Mitarbeiter ein Ziel des Unternehmens zu seinem eigenen macht.
  175. 175Was ist der Zielschwierigkeitseffekt?Zielschwierigkeitseffekt besagt, dass mit steigender Schwierigkeit einer übernommenen Aufgabe unreflektiert auch die willentliche Anstrengung steigt. Dieser Effekt tritt jedoch nur auf, wenn eine Zielbindung besteht.
  176. 176Was versteht man unter Zielsetzungen?Zielsetzungen sind vorweggenommene angestrebte Ergebnisse, die durch aktive Maßnahmen und Handlungen in einem Veränderungsprozess erreicht werden sollen.
  177. 177Wie kann man operative und strategische Ziele unterscheiden?Wie kann man operative und strategische Ziele unterscheiden?
  178. 178Was ist Inhalt des SMART-Konzeptes für operative Ziele?Was ist Inhalt des SMART-Konzeptes für operative Ziele?
  179. 179Welche Bedenken sind zu äußern, wenn das Smart-Konzept unreflektiert auf strategische Zielbildung angewendet werden soll?Fehlt das Vertrauen in die Zielerreichbarkeit und der Zuspruch der Belegschaft, wird das Konzept trotz genauer Einhaltung der Kriterien scheitern, bzw. nur mit hohem Aufwand umsetzbar. Es fehlt in diesem Fall die Zielbindung. (Zielvereinbarungsgespräche führen!)
  180. 180Wie läuft ein Zielvereinbarungsgespräch ab?Wie läuft ein Zielvereinbarungsgespräch ab?
  181. 181Warum ist es sinnvoll Leistungserlebnisse von Mitarbeitern zu fördern?Die MA sollen ihre Selbstwirksamkeit auf die Zielerreichung selbst wahrnehmen können- das fördert die Zielbildung.
  182. 182Welche Faktoren beeinflussen die Selbstwirksamkeit und damit die Zielbindung?Welche Faktoren beeinflussen die Selbstwirksamkeit und damit die Zielbindung?
  183. 183Wie unterscheiden sich riskant hochgesteckte Ziele von traditionell definierten Zielen?Gewöhnliche Ziele = gewöhnliches Unternehmen. Riskant hochgesteckte Ziele sollen das verhindern. Sie kümmern sich vorerst nicht um Ressourcen, das Ziel ist (derzeit) außer Reichweite. Riskant hochgesteckte Ziele müssen aber mit der Vision übereinstimmen. Kulturelle Rahmenbedingungen fördern!
  184. 184Welche Chancen und Risiken sind im Zusammenhang mit riskant hochgesteckten Zielen abzuwägen?Risiko: Unterstellung der fehlenden Ernsthaftigkeit, Krisen durch Scheitern. Ohne Vertrauen in die Führungsmannschaft nicht umsetzbar!
    Chance: Extreme Vorwärtsdynamik!
  185. 185Welche Schlüsselqualitäten zeichnen ein leistungsfähiges Führungsteam aus?Fähigkeit zur Doppelbindung (Tagesgeschäft/Strategie)
    Gemeinsame Willensbildung, die auch Krisen übersteht
    Fähigkeit zu gemeinsamen Denken und Dialogfähigkeit
    Fähigkeit- wenn Notwendig- weitere Kreise zu integrieren (Commitment)
  186. 186Warum sollten Führungskräfte direkt oder indirekt in den Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozess eingebunden werden?Werden diese nicht mit einbezogen, gibt es auch kein Commitment. Ist aber extrem wichtig, da das Einverständnis dieser Wirkung auf die restliche Belegschaft hat. Wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Strategieumsetzung.
  187. 187Worin liegen die hauptsächlichen Gründe, dass die Strategieumsetzung scheitert?Fehlendes Commitment des Führungsteams; Zeitfaktor zu wenig beachtet oder falsch bemessen; Aufbau von Kompetenzen vernachlässigt (das Mithalten mit dem Prozess ist nicht möglich) ;Budget zu knapp bemessen, bzw. zu unflexibel
  188. 188Wozu dienen Roadmaps?Sie helfen dabei Klarheit herzustellen über:
    Was wollen wir tun?
    Warum/wozu wollen wir es tun?
    Stellen die zeitliche Abfolge dar!
  189. 189Erkläre kurz die Charakteristik einer Roadmap!Roadmaps sind Werkzeuge des Wandels, mit deren Hilfe die Folgen von Strategien und die strategischen Wege in die Zukunft visualisiert werden können.
  190. 190Was versteht man unter dem richtigen Timing? Warum ist der Zeitfaktor so wichtig für eine erfolgreiche Strategieumsetzung?Strategische Maßnahmen haben oft einen unterschiedlichen Zeithorizont (Umsetzungsdauer). Ein Zeitmangel engt ein bei Maßnahmen und Aktionen
    Man braucht Zeit für Kompetenzaufbau... Nutzung strategischer Zeitfenster!
    Zeit hat Einfluss auf die Dynamik!
  191. 191Was versteht man unter dem Begriff Time-Span-Capacity?Span-Capacity beschreibt die Fähigkeit des einzelnen Menschen mit zeitlichen Unsicherheiten umgehen zu können. Jeder Mensch hat hier seine individuelle Kapazität.
  192. 192Was sind die wirksamsten Instrumente zum Aufbau von Kompetenzen?Kollektive Kompetenzen: Gemeinschaftliches Lernen (Kernkompetenzen)
    Individuelle Kompetenzen: Strategiebasierte Personalentwicklung
  193. 193Was beeinträchtigt die Flexibilität budgetärer Mittel negativ?Was beeinträchtigt die Flexibilität budgetärer Mittel negativ?
  194. 194Was ist einer der Hauptfehler bei der Budgetierung.Die Budgetierung wird nicht als Teil der Strategie, sondern als operative Aufgabe gesehen. Es erfolgt dadurch keine Anpassung an die Strategie.
  195. 195Warum soll das Budget nicht als alleiniges Instrument des Finanz- und Rechnungswesens angesehen werden?Die Führungsebene muss mit eingebunden werden, damit auch strategische Faktoren berücksichtigt werden. Diese muss sich der Wichtigkeit eines Budgets für strategische Planung bewusst sein, sonst läuft man Gefahr diesen Bereich zu vernachlässigen.
  196. 196Wie kann die Effizienz und Effektivität der Budgetmittelverteilung erhöht werden?Strategie muss von Anfang an in die Budgetverteilung eingebunden werden. Die Strategie muss klar dargelegt werden und die für das Budget relevanten Daten aufgezeichnet, damit auch nach Wochen noch genau nachvollzogen werden kann für was welche Mittel reserviert wurden.
  197. 197Was ist ein Budget?Ein Budget ist ein Plan von den zukünftigen Einnahmen und Ausgaben eines Unternehmens, der in Geldbeträgen ausgedrückt wird. Ein kurzfristiger, operativer Unternehmensplan, der das Geschäft für das kommende Geschäftsjahr abbildet.
  198. 198Wer ist in den Budgetierungsprozess mit einzubinden?Nicht nur Finanzleute und Controller sind einzubeziehen, sondern auch die Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen. Strategieentwicklung/Umsetzung dürfen nicht losgelöst von der Vergabe der budgetären Mittel betrachtet werden.
  199. 199Was bedeutet die Fähigkeit zur Doppelbindung?Die Fähigkeit zur Doppelbindung bedeutet, dass sich jedes einzelne Unternehmensmitglied gleichermaßen für den Bereich und für das große Ganze verantwortlich fühlt und entsprechend handelt.
  200. 200Was zeichnet kollektive Kompetenzen aus?Kollektive Kompetenzen sind mehr als die Summe von Einzelkompetenzen. Sie sind das Ergebnis gemeinschaftlichen Lernens.

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Descripción
Strategien Entwickeln und Umsetzen Fichas sobre Strategien Entwickeln und Umsetzen I, creado por Joachim Lueder el 05/08/2019.
Creado por
Joachim Lueder
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Etiquetas
strategie
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