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Gestión por procesos

Definición

Se ha revelado como una de

las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles

para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios,…) en

resultados (otras informaciones, servicios,…) puede considerarse como un proceso.

Características

Como deben de ser los procesos de una organización

La organización debe identificar todas y cada una

de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las

actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una

visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el

cliente.

Es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una

manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción departamental.

En su elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo

multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos.

Describe la figura fundamental del propietario en este sistema de procesos y su responsabilidad

Es la persona que, además de ocupar una determinada posición en el organigrama convencional (vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos.

El propietario asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.

Mapa de procesos

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos

Procesos clave: Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación).

Procesos estratégicos: Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la calidad).

Procesos de soporte: Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información).

Los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos.

1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y

actividades de la organización.

2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.

3. Determinar los factores clave para la organización.

4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.

5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.

6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores

clave.

Fase de la mejora de procesos

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos.

1ª Fase: Planificar

1. Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido del

mismo respecto de su contribución a la misión general de la organización.

2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.

3. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la

mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la

situación actual y que son coherentes con los requisitos.

4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos

fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluación nos permitirá

detectar las áreas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la

calidad descritas en el capítulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene determinar

los beneficios que la aplicación del “benchmarking” puede aportar, en cuanto al conocimiento

de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.

5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia,

identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en

planes detallados de mejora.

2ª Fase: Ejecutar

6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución de cada

problema.

3ª Fase: Comprobar

7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son correctos.

8. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso

de la solución adoptada.

4ª Fase: Actuar

9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta

forma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la

satisfacción del cliente).

10. Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer las

condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,

volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del

personal, modificando la asignación de recursos, etc.).